现代管理学：领导方式的连续统一体

7.2　领导理论

领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。自20世纪30年代以来，人们对有关领导问题的研究大体上说主要集中在三个方面:研究领导者的性格特征;研究领导者的行为;研究领导环境对领导方式的作用。领导理论也因此可以分为以下三大类:

7.2.1　领导特质理论

20世纪30年代以前，西方的一些管理学家一直把领导者个人品质特征作为描述和预测其领导成效的因素，他们对领导者的探索，着重于探索有效领导者和无效领导者之间、高层领导者与基层领导者之间的个人品质差异。有的甚至认为，领导者的品质与生俱来，领导者是天生的“伟人”，不具有领导才能的人，就不能成为有效的领导者。

1.个性特征的分类

研究人员列举了领导者所应具有的多种个性特征，这些特征大致可以分成以下几类:(1)身体特征:包括体力、年龄、身高等;(2)背景特征:包括教育、经历、社会地位、社会关系等;(3)智力特征:包括知识、智商、判断分析能力等;(4)个性特征:包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断;(5)与工作有关的特征:包括责任感、首创性、强烈的事业心等;(6)社会特征:包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等。

2.吉赛利的性格特征理论

美国管理学家吉赛利在其《管理才能探索》一书中指出领导者的特征是:

八种个性特征为:(1)才智:语言与文辞方面的才能;(2)首创精神:开拓新方向、创新的愿望;(3)督察能力:指导别人的能力;(4)自信心:自我评价较高;(5)适应性:为下属所亲近;(6)决断能力;(7)性别;(8)成熟程度。

五种激励特征为:(1)对工作稳定的追求;(2)对金钱奖励的需求;(3)对指挥别人的权力需求;(4)对自我实现的需求;(5)对事业成就的需求。

3.博伊斯的领导技能理论

美国管理学家博伊斯提出，具有“改革精神”的领导者必须具备五种新的领导技能。(1)预见技能:对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑;(2)想象技能:运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意图行事;(3)价值观综合技能:把员工在经济、安全、伦理、精神和物质等方面的需求结合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标;(4)授权技能:乐意并且有效地与下属分享权力;(5)自知或反省技能:既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。

博伊斯理论的一个重要观点是:上述这些新的领导技能并不是生来就具备的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高的。

事实上，领导特质理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个领导者，特别是上层领导者的期望。这一理论研究的缺陷是十分明显的:首先，它们忽略了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领导者能否发挥其领导技能，会因被领导者的不同而不同。其次，没有考虑环境对个性的影响，包括改变个性与否及其改变的程度。第三，领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性，难以寻求由此获得成功的真正因素。第四，这些特征难以度量，人们还无法去衡量领导者个性所应具有的程度。第五，与各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

7.2.2　行为方式理论

不同的领导者，在他们的实际工作中总是表现出不同的行为。从20世纪40年代开始，许多研究者就开始将目光转向具体的领导者所表现出来的行为上，因而这一系列研究得出的理论被称为领导行为理论。

1.怀特和李皮特的三种领导方式

美国管理学家怀特和李皮特指出领导方式有三种:权威式、民主式及放任式。

(1)权威式领导。所有政策均由领导者决定;所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事;工作分配及组合，多由他单独决定;领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。

(2)民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度，通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所涉及的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和采用的技术，有相当的选择机会。

(3)放任式领导:组织成员或群体有完全的决定权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，尽量不参与也不主动干涉，只偶尔表示意见，工作进行几乎全依赖组织成员个人自行负责。

2.连续统一体理论

坦南鲍姆和施莱特认为，领导方式是多种多样的，是一个连续变量，从“权威式”的专权型领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好，而是取决于各种客观的因素。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。

坦南鲍姆和施莱特在领导方式连续流中列举了七种典型的领导方式，如图7－1所示:

(1)上级作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。他可能考虑，也可能不考虑下属对他的决策的想法，但不管怎样，他不给下属参与决策的机会。下级只有服从他的决定。

(2)上级说服下级接受决定。在这种方式中，如同前一种方式一样，上级承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。这样做是表明他意识到下属中可能有某些反对意见，他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以减除这种反对。

图7－1　领导方式的连续统一体理论

(3)上级提出计划，但征求意见。在这种方式中，上级作出了决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题，征求大家对计划的意见。这样，他的下属可以更好地了解他的意图和计划。这个过程使上级和他的下属能深入探讨这个决策的意义和影响。

(4)上级提出初步的决策方案，同下级交换意见。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。确认问题和决策的主动权仍操纵在上级手中。他先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见，但上级仍保留着对问题的决定权。他可以按下级的意见修改计划，也可以不接受这些建议和意见。

(5)上级提出问题，征求建议，作出决策。在这种方式中，虽然确认问题和进行决策仍由上级来进行，但下属有建议权。下属可以在上级提出问题后，提出各种解决问题的方案，上级从他自己和下属提出的方案中选择满意者。这样做的目的是充分利用下属的知识和经验。

(6)上级规定界限，让小组作出决策。在这种方式中，上级把决策权交给团体。在这样做之前，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。例如，上级要对某项设备进行技术改造，为此上级提出这一课题，并规定了该项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日期以及应遵守的原则等，然后授权某一科室或某个车间去作出具体的决定。

(7)上级允许下级在规定的界限内行使职权。在这种方式中，团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所作的任何决定。

坦南鲍姆和施莱特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导者不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥;当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。只有这样，才能取得理想的领导效果。

3.利克特的“工作中心”与“员工中心”理论

1947年，美国管理学家利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，进行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。

他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。前者的特点是:任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事;而后者的特点是:重视人员行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。

据此利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括主管人员在内)是一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。

4.四分图理论

美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用“关怀”和“定规”两个维度加以描述，一般称之为“俄亥俄学派理论”。

图7－2　领导四分图理论

所谓“关怀”，是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可以有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，如图7－2所示，大致可分为四个象限或四种领导方式。

一些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，例如旷工、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作绩效评定结果与定规程度呈正相关;而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。

5.管理方格理论

美国管理学家布莱克和莫顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图(见图7－3)，横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度，每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示主管者对各种事务所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程，研究的创造性，职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任，保持职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上的职责，保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。

图7－3　管理方格图

这和上述俄亥俄学派理论极为相似:(1)它也是采取二维坐标来说明领导方式:对人的关心程度和对工作的关心程度;(2)它也以坐标方式表现上述二维坐标的各种组合方式，各有9种程度因此可以有81种组合形成81个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。

1.1方式:表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而被称为“贫乏型的管理”。

9.1型方式:表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作，这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属完成各项工作。因而被称为“独裁的、重任务型的管理”。

1.9型方式:表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情，但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。(www.chuimin.cn)

5.5型方式:表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。

9.9型方式:表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得较高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。

上述五种典型，仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。

6.四分图理论和管理方格理论的应用

在实际管理工作中应用四分图理论和管理方格理论，应特别注意以下几点:

(1)人与工作并重。也就是说，既要关心人，又要关心工作，两者均不可偏废，一般至少应维持在一个基本满意的水平，如管理方格理论中的5.5。

(2)权变管理。也就是说，到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论，应根据不同工作时期或阶段，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素。

(3)动态平衡，谋求最好。完全理想的“高定规高关怀”以及9.9型领导方式在现实中很难达到，管理者只能是以5.5型为下限，各有侧重地动态平衡，并向高定规高关怀或9.9型领导方式努力。

7.2.3　权变(或情境)理论

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即:

S=f(L、F、E)

式中：S———领导方式;

　　　L———领导者特征;

　　　F———追随者的特征;

　　　E———环境。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉“经济人”假设，他很有可能采取专制型的领导方式。

追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。

环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。

1.菲德勒的领导权变理论

菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒将领导环境具体分为三个方面，即上下级关系、任务结构和职位权力。

(1)上下级关系。上下级关系(即领导者同组织成员的相互关系)是指组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度。如果下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好;反之，则越差。研究表明，这是最重要的因素。

(2)任务结构。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务性质越清晰明确而且例行化，并且部下责任心越强，则领导环境越好，反之，则越差。例如，如果实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。

(3)职位权力。所谓职位权力，是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。例如，如果一个基层单位的工长被赋予有权雇佣或开除工人，那么他在那个组织中就比企业董事长在某种意义上有更大的职位权力，因为董事长一般并不能直接来雇佣或开除一个工人。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好;反之，则越差。

菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用以敌意的词语，则该种领导趋向于任务取向型的领导方式(低LPC型);如果评价大多用以善意的词语，则该种领导趋向于关系取向型的领导方式(高LPC型)。

菲德勒认为，环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务;当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位;如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务(见表7－1)。

表7－1　菲德勒模型

领导环境决定了领导的方式。在环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式即任务取向型的领导方式比较有效。在环境中等的情况下，采用高LPC领导方式即关系取向型的领导方式比较有效。

由于菲德勒认为一个人的领导风格是与生俱来、固定不变的，因此，要提高领导的有效性，只有两条路:要么替换领导以适应环境，要么改变领导者所处的环境以适应领导者。如果一个组织的环境因素最好或最坏，就要选择任务取向型风格的领导者;反之，应选择关系取向型风格的领导者。一般可以通过重新构建任务(改变任务结构)或调整职位权力大小来改变环境。比如，一个任务取向型领导处于状态4这一环境时，他可以通过强化职权而让环境改变为状态3，这时，环境就与领导者的风格相适应，从而有利于他的领导了。

2.路径——目标理论

这一理论是由美国管理学家罗伯特·豪斯提出的。他认为，最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。

从本质上讲，路径—目标理论要求最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。领导者要做到这一点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能够满足人们期望的事情。

研究结果表明，路径—目标理论对于高层职位和专业性工作特别有用，因为在这些岗位上的领导者的行为，能对工作环境的设计工作施加相当大的影响。但它用于日常生产工作则不明显，这也许因为领导者不能在“使这些日常工作更令人满意”方面做更多的事情。

3.领导生命周期理论

领导生命周期理论是由保罗·赫塞与布兰查德提出来的。该理论认为，领导的成功要根据下属的成熟度水平选择领导风格。下属成熟度是个体对自己的直接行为负责的能力和意愿，它包括工作成熟度与心理成熟度。前者包括个人的知识和技能，即工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成其工作任务。后者指一个人做某事的意愿和动机，即心理成熟度高的个体主要靠内部动机的激励。

领导生命周期理论将领导风格分为以下四类:

(1)命令(高任务低关系)式:领导者告诉下属做什么、怎么做及何时做。

(2)说服(高任务高关系)式:领导者既提供指导性行为又提供支持性行为。

(3)参与(低任务高关系)式:领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件。

(4)授权(低任务低关系)式:领导者提供较少的指导和支持。

该理论将成熟度分为四个阶段:第一阶段，下属既不能胜任工作，也不能被信任;第二阶段，下属虽有积极性，但缺乏足够的技能;第三阶段，下属有能力，却不愿干领导希望他们干的工作;第四阶段，下属既有能力，又愿接受工作安排。

领导情境理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其活动的控制，还可不断减少关系行为。在成熟度的第一阶段，下属需要得到明确具体的指导;在第二阶段，领导者需采取高任务高关系行为，高任务能弥补下属能力的欠缺，高关系则试图使下属领会领导者的意图;第三阶段可采用支持性、非指导性的参与式领导风格;第四阶段领导者可享“清闲”，因为下属既愿意又有能力担负责任。该理论可用图7－4来表示。

图7－4　领导生命周期理论

4.阿吉利斯的不成熟——成熟理论

由美国哈佛大学著名学者克利斯·阿吉利斯提出。在探索领导方式对个人行为和其在工作环境中成长的影响这一问题中，克利斯·阿吉利斯认为，一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生七个方面的变化，见表7－2。

表7－2　不成熟——成熟连续流

上述变化过程是持续的，大多数正常人随着年龄的增长，都有日益成熟的倾向，能够达到完全成熟的只是极少数人。阿吉斯还发现:领导的方式会影响人的成熟过程。例如，职工若长期被指定从事简单的重复性工作，会造成依赖心理而阻碍其向成熟发展。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。

要促进人从不成熟到成熟的转变，领导者应当采取对不同成熟度的人进行不同的分类指导与领导。对成熟度较低的人适当采用传统领导方式，对成熟度较高的人采取扩大责任，并给予下属在工作中成长和成熟的机会。