事业部制：管理实践与案例

5.3　组织结构类型

5.3.1　直线制

直线制是指组织中没有职能机构，从最高管理层到最基层，各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导实行直线垂直领导，执行统一指挥和各职能管理。如图5－1所示。

直线制组织结构形式是最早的、也是最简单的一种组织结构形式，其突出特点是:没有管理职能部门，各层领导机构都是综合性的，由经理实行没有职能机构的集中管理，经理融直线指挥与职能管理于一身。企业一切生产经营活动均由企业各级主管人员进行直线指挥和管理，不设管理职能部门。在工业化初期，直线制组织结构形式被广泛采取，在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。

直线制组织结构形式的优点是:结构简单，反应灵活，权力集中，指挥统一，命令统一，上、下级关系明确，权责分明，联系方便，信息沟通方便，决策迅速，工作效率高，管理费用低。直线制组织结构形式的缺点是:缺少较细的专业分工，对管理者要求高;在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，管理者负担过重，难以胜任复杂职能，一旦决策失误就会造成较大损失;成员间和组织单位间缺乏横向协调关系;领导无助手易产生忙乱现象。由于受领导者能力的限制，管理幅度不可能宽，所以这种组织结构形式只适应规模较小、产品单一、生产技术较为简单、业务比较简单的企业。

图5－1　直线制组织结构

5.3.2　职能制

职能制组织结构是指在组织内按专业分工设置若干职能部门，各职能机构在各自业务范围内有指挥权，可以向下级下达命令，下级既服从上级领导者的指挥，也听从各职能部门的指挥。职能型组织主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源。如图5－2所示。

图5－2　职能制组织结构

职能制的优点:有利于充分发挥专业人才的作用，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻了直线主管的工作负担。

职能制的缺点:容易形成多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从;各职能部门要求可能相互矛盾，不利于协作，同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任，有功大家抢，有过大家推。适用企业:单一产品或单一产品为主导的组织，不过，现代企业一般不采用职能制。

5.3.3　直线职能制

直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。直线职能制又称为U型结构，它是以权力集中于高层为特征的组织结构，如图5－3所示。直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任;另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令。它最早是由成立于1892年的通用电气公司发展起来，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时美国制造业236家公司中有80%以上采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。

图5－3　直线职能制组织结构

直线职能制的基本特征是，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，但没有指挥权，只起业务指导作用，由企业最高层领导直接管理;只有各级行政主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。

直线职能制的优点:直线职能制保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，保证了组织的统一指挥，加强了专业化管理，又发挥了各类专家的专业管理作用。同时直线职能制弥补了直线制的不足，增加了专业职能的作用，分工细密，任务明确，有较高的效率，稳定性较高。它有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。

直线职能制的缺点:直线人员与参谋人员关系难协调;各职能单位自成体系，缺乏全局观点，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益;职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统;各参谋部门与指挥部门之间容易产生矛盾;按职能分工的组织分工很细，手续繁杂，反应较慢，缺乏弹性，对环境和内部条件变化反应迟钝，易造成决策的延误，影响管理效率;不利于从企业内部培养综合型管理人才;高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略;同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。

直线职能制适用于稳定环境下的大中型企业。直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。

5.3.4　事业部制

事业部制也可称之为项目式组织结构，最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在直线职能制框架基础上，在总公司之下设立多个独立核算，自主经营的事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场;在总公司领导下，统一政策，分散经营。这些事业部有各自独立的市场和产品，独立的成为一个利润中心，同时在经营上实行独立核算，自主经营，负责所属产品或地区的生产，销售和采购活动，拥有较大的自主权。总公司保留政策制定，重要人事任免等重大问题的决策权。在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权力。企业战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，实行独立的财务核算，总部一般按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，它在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权。事业部不具有法人地位:任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。如图5－4所示。

图5－4　事业部制组织结构

事业部制的优点:各事业部独立核算，自计盈亏，市场适应性和稳定性强，能充分发挥各事业部及中层管理人员的积极性、主动性和创造性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评;有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率;有利于培养综合型企业管理人员;产品能适应不同的地区和不同客户需求，提高客户满意度。事业部制的缺点:不利于提高专业化工作技能;当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象;分权不利于高层管理人员的集中控制，指挥不灵;对事业部一级的管理人员要求较高;各事业部皆有完备的职能部门，机构重叠，管理人员膨胀，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降;各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，容易滋长各事业部的本位主义，各事业部之间协调难。

事业部制是一种典型的分权结构，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业，现已被多元化经营的大公司普遍采用。适用条件包括:一负责的产品或服务能在本部门独立完成(产品条件);二能形成独立的市场和市场价格，市场比较稳定且有较高的市场占有率(市场条件稳定);三能独立完成管理职能(经营条件);四有适当管理权限(授权条件)。目前，事业部制的具体形式很多，主要有子公司型的事业部、参谋型事业部、产品型事业部、零部件型事业部、工程型事业部、地区型事业部、市场型事业部等。

【拓展阅读】企业集团

在一些讨论公司制企业组织的文献中，常常把企业集团的组织结构也作为一种管理组织形式。实际上，企业集团的组织结构是一种包括产权关系在内的组织结构，属于财产组织。企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体。企业集团的层次构成:一是母公司，也称企业集团的核心企业，一般称(集团)有限公司或控股(集团)有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。二是子公司，也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。三是参股层，由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。契约层或关联层:与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。

资料来源：http://www.bioon.com/

5.3.5　矩阵制

矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目或产品划分的横向系统结合而成的组织。在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统或纵向指挥系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，从而形成一个矩阵式的组织结构形式，称为矩阵组织结构。按项目与按职能划分部门相结合将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。如图5－5所示。(www.chuimin.cn)

图5－5　矩阵制组织结构

矩阵制组织结构违背了古典的统一指挥原则，创造了双重指挥链。从原来垂直领导的各个系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机构，变成一个横向系统。参加小组的人既受原单位的领导，又受新单位的领导，工作人员同时属于两个部门，向两位领导负责。矩阵中的员工有两个上司，一个是所属职能部门的经理，另一个是所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权，项目经理享有向小组成员行使有关项目目标达成的权力;职能经理享有晋升、绩效评定等权力。职能结构不会改变，项目团队会因目标实现而解散。

矩阵制结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好地结合起来，拥有如下优点:一是将企业的横向与纵向关系相结合，有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合。二是针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。三是可根据特定需要和环境的变化随时变动，资源利用率高，人员组合富有弹性，组织灵活性和应变能力强。四是各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。五是有利于培养专业人员合作精神和全局观念及潜力发挥，同时拥有双重晋升渠道。矩阵制组织结构的缺点:由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为，成员工作位置不固定，容易产生临时观念;二元命令系统，组织中存在双重职权关系，小组成员的双重领导问题会造成工作责任不明确，违背了统一指挥的原则。

矩阵制组织结构主要适用于以项目为中心的经营单位，有多个产品或规划的组织，需要依靠智能专长的组织，如一项技术攻关，新产品的研制等，也适用于对环境变化作出迅速反应的企业，或有突击性、临时性任务的情况下。航天航空企业、工程建设企业、科研单位等采用这种组织结构形式，效益比较明显。

5.3.6　网络型组织结构

现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期的联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了超越企业法律边界范围的中间性组织形态，网络型和控股型是两种典型的网络型组织形式，如图5－6所示。

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型结构。网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。很小的中央总部设置各种部门和机构，对全球价值链进行管理，以降低产品成本，提高产品质量，将主要职能分包给独立公司，通过计算机网络把总部与独立公司联系起来。

网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被连结在这一结构中的两个或两个以上的单位(企业)之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。所以网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在连结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。

图5－6　网络型组织结构

由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。

网络型组织的优点:全球性的竞争能力，劳动力的灵活性和挑战性，减轻行政成本，应变能力极强，是所有组织结构中最精干的一种。网络型组织的缺点:缺乏实际控制，具有较高的不确定性，公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响;员工忠诚度可能较低。

网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能(比如生产、财务、人事等)都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策，协调与各承包商之间的关系等。

【本章小结】

从静态角度来看，“组织”是为了实现某些特定的共同目标，在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。从动态角度来看，组织是一种活动过程，是管理者为了完成既定计划和实现组织目标，将社会组织中的各种资源要素与活动进行有效组合，通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。按照组织有无盈利性，组织可以分为盈利性组织和非盈利性组织。按照组织的组成方式，组织可以分为正式组织和非正式组织。

组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程，是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织设计应该以环境因素、组织战略、技术因素、组织规模、人员素质、组织生命周期为依据，按照目标至上、责权利相结合、分工协作及精干高效、有效幅度与合理层次相结合、统一指挥和权力制衡相结合、集权与分权相结合、经济性与灵活性相结合、因事设职和因人设职相结合等原则进行。

组织设计的内容包括职务设计与分析、部门化、管理幅度与管理层次、职权关系与职权分配、规章制度制定与关系协调等。组织设计的成果是组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、业务流程、岗位工作标准、管理标准等。

组织结构的类型包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络型等组织结构类型。

【关键概念】

组织;非正式组织;管理幅度;管理层次;组织设计;组织结构;直线型组织结构;职能型组织结构;直线职能型组织结构;事业部制组织结构;矩阵制组织结构;网络结构

【复习思考题】

1.如何理解组织的管理学含义?

2.正式组织和非正式组织的联系和区别是什么?

3.管理者应该如何正确对待非正式组织?

4.什么是管理幅度?管理幅度受哪些因素的影响?

5.简述直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构的特点及其适用范围。

6.组织设计的目的和任务分别是什么?

7.影响组织设计的主要因素有哪些?

8.组织设计应该遵守哪些基本原则?

9.简述组织设计的程序和结果。