组织设计的重要性与关键内容

5.2　组织设计

5.2.1　组织设计的任务和程序

1.组织设计的任务

管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。组织设计是对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。组织设计的目的是要形成实现组织目标所需要的正式组织。

组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系做正式、规范的安排，通过专业化分工建立或改善组织结构，使各部分相互有机地协调、有效地实现组织目标。一个经过悉心安排的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策，使各部分相互有机地协调配合。

组织设计的任务包括以下三个方面:

(1)职务分析与设计。职务分析与设计是根据组织目标和任务的要求，对组织需要完成的工作进行分析和设计，形成各类职务的过程，是组织设计的最基础的工作。

(2)部门划分与层次设计。部门划分与层次设计是根据各个职务的工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次。

(3)结构形成。通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分连结成一个有机的整体，使各方面行动协调。

概括来讲，组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书。

有效的组织设计可以实现组织结构的规范化，实现科学管理，提高效率，客观公正地考核，培养对组织的忠诚感，明确各部门之间关系以及个人与其他组织成员之间的关系，使战略与结构相匹配，组织结构适应企业战略发展的要求。

【拓展阅读】企业组织设计的思想

一般组织设计有两种设计思想。一种思想把组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许多岗位(职能)，然后组成系统。另一种思想把组织看成是一系列活动过程构成的系统，设计时先把这些活动过程构成小组(团队)，然后再组成系统。第一种设计思想是传统的组织设计思想，是依据亚当·斯密的劳动分工而形成的，体现了劳动分工理论的优点。按这种设计思想设计出来的企业组织，其基本构件是专业化的工作岗位，组织结构形态是一种高耸的层级制(科层制)组织结构形式。所谓层级制组织是层次等级和专业分工明确的组织形式。这种设计思想的不足之处是破坏了业务流程的整体性，不利于满足“社会人”和“自我实现人”的需求，从而会影响员工的积极性。第二种设计思想产生于本世纪初。美国学者迈克尔·哈默(Michuel Hammer)于1990年发表的论文和1993年哈默与詹姆斯·钱辟(James.Champy)出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书，提出了企业再造理论和以活动过程为中心的组织设计思想。根据这一设计思想设计的组织，其基本构件是活动过程。这种设计思想克服了第一种设计思想的不足。而且由于按活动过程组成的团队拥有内部协调较多的自主权，使得分管经理的协调工作量减少，管理幅度可以增大，使组织结构趋向偏平。

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2.组织设计的程序

组织结构的设计有其一般程序，通常要经历以下五步骤工作:一是分析制约组织结构设计的因素;二是职能分解与设计;三是组织结构的框架设计;四是组织运行保障设计;五是反馈与修正。

(1)制约因素分析。组织结构设计的制约因素包括三类:一是企业目标，企业目标是开展组织工作的出发点，是建立企业组织结构的依据，所以，组织结构设计和设置必须以实现企业目标为出发点。二是企业外部环境和条件，外部宏观和微观环境是稳定的还是变迁的抑或是剧烈变化的都影响组织结构设计和选择。依据企业面临环境的稳定性，可将其划分为:稳定的环境、变迁的环境、剧烈变化的环境等三类。外部环境变化不大时，企业组织结构可刚性强一些;外部环境变化较大时，企业组织结构可弹性大一些。三是企业内部因素，如不同的规模和行业特点，结构形式不同。

(2)职能分解与设计。职能的分解与设计主要是把企业的任务分解到各部门、各岗位。职能设计的主要内容有:基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计等。

(3)组织结构框架设计。组织结构的框架反映了组织内各部门、各岗位的责权划分关系。组织结构框架的设计主要内容包括:企业高层权责关系的形式;企业各部门、岗位的权责划分等。

(4)组织运行保障设计。组织运行保障设计包括管理规范设计和人员配备与训练设计等。

(5)反馈与修正。组织与环境的动态适应关系要求组织保持修改的弹性。组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。

5.2.2　组织设计的原则

组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。无论是作为静态的组织体，还是作为动态的组织职能，组织在管理活动中都能起着重要的作用。在现实生活中，存在着正式组织和非正式组织，它们共同推动组织的发展。

要使组织作用发挥良好的效果，产生较高的组织效率，必须设计合理的组织结构，应遵循以下基本原则:

1.目标至上原则

目标决定组织，战略决定结构，组织的发展方向、经营战略和目标要求等是组织设计的前提，完成组织的战略任务，实现组织目标，是组织结构设计的出发点和归宿点。组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。组织结构只是实现组织目标的手段，组织设计要服从于组织目标实现的要求。设置组织结构要以事为中心，做到人与事的高度配合。组织结构随组织的目标任务的变化而变革或调整。组织工作须以目标为出发点和归宿。

2.责权利相结合的原则

责即职责，权即职权，利即利益。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。一个人得到某种“权力”，他应该承担一种相应的“责任”。职权与职责要对等，既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的，责任为先，权由责定，利由责生。权力是责任的基础;责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力;利益是动力，利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。

3.分工协作及精干高效的原则

企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作。劳动分工是指将生产划分为许多细小的专业化步骤或任务。专业化指集中精力完成一系列特定的任务。专业化分工有利于提高企业效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业内部分工有利于提高工作效率，但分工过细，既会增加组织的单位和人员，又增加了管理的难度。因此又必须保持组织精干，否则会使管理费用升高，管理效率降低。因此，企业在设置组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。所谓精简，是指企业的组织结构在满足经营需要，保证企业目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。机构臃肿，人浮于事，这一方面浪费了人力资源，另一方面由于多余环节的存在，增大了交往成本。而且人员一多，还会增加人际关系方面的矛盾。组织设计时应注意以下几点:要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则;要注意发挥纵向协调和横向协调的作用;要加强管理职能之间的相互制约关系。

4.有效幅度与合理层次相结合原则

每个人的知识水平、能力水平都是有限的，能够直接有效地指挥控制的下属的数目不能够无限度增加。随着组织规模的扩大，管理者必须把自己的管理工作委托他人。随着规模的进一步扩大，受托者进而委托他人分担自己的工作，这样就形成了组织中的管理层次。但管理层次增加，将导致管理成本快速上升，信息沟通复杂化，计划与控制难度加大。因此在确定企业的管理层次时，必须考虑有效管理幅度的大小。主管人员应根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己的理想宽度，在保证管理层次不增加的前提下能够实现对更多下属人员的有效控制与管理。随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加。

5.统一指挥和权力制衡相结合原则

统一指挥，即组织中每个下属应当而且只能接受一个上级的直接领导，每个下属应当而且只能向一个上级直接负责，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。与统一指挥相对应的是多头指挥或多头领导。多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。任何上级主管不能越级指挥和命令，但可越级检查工作;任何下级成员不能越级请示，但可反映情况，提出建议。当组织相对简单时，统一指挥是有效的。但问题是某个上级权力过分集中时，一旦决策错误，后果不可想象，因此需要权力制衡。权力制衡是强调权力的约束和监督，这样才能保证权力被合理地运用。无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督;滥用权力时，能够通过合法程序予以制止。

过于强调统一指挥的原则会造成组织运行的机械、僵化，员工缺乏热情与创造力，把规章制度作为工作的目标。因此，必须要求各部门相互协调、相互合作，高层管理部门要下放权力，让下属部门在一定范围内有决定权。

为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。在组织设计或调整时，要特别处理好以下关系:正确处理直线经理与职能经理的关系;在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系;一级管一级，一个下属只应接受一个领导人的命令;在责任上，每个职务均有人负责，每个人均应明确对谁负责;在隶属关系和指挥上，保证各级只有一个上级，只接受一个上级的指挥，上级也不越级指挥。

6.集权与分权相结合的原则

集权是指决策权在较大程度上集中于较高管理层，分权是指决策权在较大程度上分散于较低管理层。集权有利于组织统一领导和指挥，有利资源的合理使用和分配;分权有利于上层领导集中精力抓大事情，有利于调动下级的积极性和创造性。

企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。企业确定内部上下级权力划分时要考虑的因素有:(1)企业规模的大小:规模小，适当集权;规模大，适当分权;(2)企业经营品种的多少:品种多，适当分权;品种少，适当集权;(3)企业经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围;(4)企业发展战略:单一经营，适当集权;多种经营，适当分权。

7.经济性与灵活性相结合原则

经济性与灵活性相结合原则可简称为柔性经济原则。组织的经济性是指组织的管理层次与管理幅度、人员配备、部门设置及工作流程等必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境和条件的变化而进行灵活调整和变动的，以提高组织的适应性。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。

8.因事设职和因人设职相结合原则

组织中要求事事有人做，人要胜任工作。因事设职、按岗定人，因人设职、视人定岗，发挥人的积极性，有利于人才成长和合理使用。人职动态平衡，人才合理使用与人才发展相结合。根据此原则应该因事设职与因人设职相结合。设置组织机构要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。

5.2.3　影响组织设计的因素

1.环境因素

组织结构应与所处的环境相适应，因为组织最终是要到环境中去运行的。组织环境具有不确定性，只有那种与外部环境相适应的组织结构才能成为有效的组织结构。因此，组织必须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。要对传统的职位和职能部门进行相应的调整，根据环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构，通过计划和对环境的预测减少不确定性，通过组织间合作，减少对环境的过度依赖。组织环境的不确定性可以从环境的复杂程度和变化程度来看，处于稳定、简单的环境中的组织宜采取机械式组织;而处于动态、复杂环境中的组织宜采取有机式组织。机械式组织通常具有严格的层级关系，固定的职责，高度的正规比，正式的沟通渠道，集权的决策，是传统的官僚行政组织;有机式组织是一种适应性组织，强调纵向的和横向的合作，不断调整的职责，低度的正规比，非正式的沟通渠道，分权的决策。为了适应外部环境，企业可以增设部门及专人去处理外部环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。企业可以安排一个较为灵活的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应对外部压力。

2.组织战略

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标以及实现这一总目标的路径和方法。组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整，即战略变化先行于并导致组织结构的变化。艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)对美国100家大公司长达50年的发展历程进行考察后，得出结论:“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”。战略在两个层次上影响组织设计:一是不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计;二是战略重点的改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的关系做相应的调整。企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。当企业发展壮大以后，它的战略倾向于纵向一体化发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为了对各个行业作出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要。

不同的战略类型，企业应选择不同的组织结构与之相适应。专业化的经营战略下，倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制;多元化的经营战略下，倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活。研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部结构。保守型竞争态度，以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制;稳健型竞争态度，应集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调;冒险型竞争态度，以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调。成本领先竞争方式下，以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性;差异化竞争方式下，以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化。为了不断适应公司新的发展战略的要求，公司也要适时地变革组织结构，以保持组织的自适应性。

3.技术因素

技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。在这一过程中，组织的人、财、物等资源以一定的方式被组合到一定类型的活动中。技术复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说，随着技术复杂性的提高，部门或个人之间的交往越多，信息传输量大，传输频次增大，因而相互之间的协调关系变得复杂。为了有效协调，或者增加协调机构，或者调整组织结构。技术复杂程度高的企业，其自动化程度也高，操作人员和工作岗位减少，基层管理的跨度可能变小。但对上层管理人员来说，由于专业化程度和标准化程度高，管理幅度可以增大。

管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。他将企业技术分成三种类型:单件小批量生产、大批量生产和连续生产，并据此对其组织结构进行了分析和比较。他认为，单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构(有机式);而大批量生产的组织具有刚性结构(机械式)。(www.chuimin.cn)

4.组织规模

组织规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。组织规模的大小是影响组织结构中管理跨度和层次结构的重要因素。一般说来，随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。一般来说，组织规模越大，规范化程度越高，专门化程度越高，标准化程度越高，规章制度越多，分权程度越高，组织关系越复杂，越需要建立新的部门来应对，管理者用于处理日常事务的时间就越少，因而管理跨度就可以大一些。从这一点来说，规模大的企业，由于管理跨度可以大一些，有利于减少管理层次。但是，规模大的企业，经营范围宽，业务量大，有些管理职能就可能需要独立出来，这就会增加机构，增加层次。而且规模太大，受管理者能力的限制，分权的程度就会高，有可能需要建立分权式的组织结构。20世纪90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。现代大型组织的特征是，组织内的一般人员更少，结构相对扁平，团队结构取代金字塔式的层级结构，组织设计上更倾向于顾客或经营过程导向，而不是职能。

5.人员素质

人是组织中的决定因素。企业的组织结构实际是人的职位结构。组织结构设计出来后，是由人来担任各个职位上的角色。各个职位上的责任和权力以及相互之间的各种关系，都要通过人的活动才能体现出来。所以，组织中人的素质对组织结构起着决定性的作用。人员的素质包括身体条件、政治思想、职业道德、知识水平等。高素质的管理者，可以承担更多的责任，可以赋予他更大的权力;一专多能的人才，可以身兼多职，这样可以减少人员和机构。管理人员的素质也是影响权力来源结构的重要因素。

6.组织生命周期

在创业阶段，组织的规模小，比较灵活但不够规范化，以个人决策为主，组织沟通多是非正式沟通;在集合阶段，组织结构有所变化，放权不够;在规范化阶段，通过专业分工、规范化、程序化，管理者授权的同时要控制;在精细化阶段，组织规模越来越大，要组建团队以提高效率，必要时进行组织重构。

5.2.4　组织设计的内容

1.职务设计与分析

职务是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。职务设计或工作设计，是用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，构成一个完整的岗位的过程。各个员工或若干员工都仅专门从事一组有限的活动。职务设计是在专业分工的基础上进行的。所谓专业分工，是将一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单独完成其中的一个步骤。工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。从亚当·斯密的分工理论知道，分工可以提高效率，但现在人们认识到，如果分工过细，一方面会使工作人员感到工作单调、重复、疲劳而厌烦，另一方面还会增加内部调节的工作量，使交往成本上升。因此，进行工作岗位设计时，既要进行合理分工，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。在可能的范围内，由各部门人员担任单一或专业分工的业务活动，可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。岗位设计方法很多，如工作专门化、工作扩大化、工作丰富化。

职务分析也称工作分析，工作划分是工作分析的前提，把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。而工作分析是指对某特定的工作职务作出明确的规定，并确定完成这一职务工作所需要有什么样的行为的过程。职务分析主要说明两方面的内容:一是对职务本身作出规定，即职务描述，也就是回答“某职务是做什么事情的”;二是对职务承担者的行为和资格作出要求，即工作说明，也就是回答“什么样的人最适合做这些事情”。职务分析的结果主要是工作说明书。

2.部门化

管理劳动的横向分工是指按照一定标准将管理活动按照业务活动的相似性和集中性分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部门的产生。

所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门是组织设计的直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。部门实际是承担某些工作职能的组织机构。所以部门划分也可称为组织机构设置。在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。部门化以工作归类为前提。将性质相同的或相近的工作进行归类合并，以工作归类为基础，在组织内部建立职能各异的部门。把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立了组织内部的部门。部门化主要涉及组织的横向结构设计。划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。部门设计主要有两个工作:一是确定企业应设置哪些部门;二是规定这些部门间相互的联系。

部门化可以采取多种方式，从而形成不同形态的组织结构。传统部门化的做法有:一是按企业的职能划分建立部门的职能部门化，主要按业务工作和管理职能划分横向部门。如计划、生产、销售、人事、财务等。二是按产品或服务划分建立部门的产品部门化，按产品的不同设置横向部门，适用于多样化生产的大型企业。三是按地区分布设置部门的区域部门化，跨国公司常采用此方式。四是按销售与服务对象设立部门的用户部门化或顾客部门化，在零售业、家具制造业、出版业、银行等企业适用。五是按工艺阶段设置部门的过程部门化。如锻造、机加工、装配。它适用于机械制造业。而现代部门划分的观点:跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组;强调顾客部门化。

3.管理幅度与管理层次

一个小的组织，管理者可以进行直接地管理。当你面对一个庞大的组织机构时，你所能直接管理的对象是有限的。你必须授权给他人，必须划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。

(1)管理幅度

管理幅度也称管理跨度(span of control)，是指组织中一个管理者可以直接有效地指挥和领导(或能够有效管理)的下属成员的数量。人数越多，管理幅度就越大;人数越少，管理幅度就越小。一位管理者能直接有效监控的下属人数是有一定限制的。如果管理幅度过窄，管理人员太多，成本高，效率低;虽然宽跨度可以降低成本，加快决策，增强灵活性，更接近顾客，但是如果管理幅度过宽，影响效果，下属缺乏必要的指导和支持。它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。

管理幅度的影响因素主要有:a.管理素质:包括管理者与被管理者的素质。主管人员及其下属的素质和工作能力(综合能力、理解能力、表达能力)与管理幅度呈现正方向变动:主管工作能力强，可缩短与下属接触占用的时间;下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率，管理幅度可以适当宽些。主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制层面。或者主管人员从事决策与计划工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少，那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。b.管理内容:包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少等。主管所处的管理层次与管理幅度呈现反方向变动，即层次越高，幅度越小。越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小。下属工作职能相同或相似，工作任务简单、少变且与其他工作关联性小，工作标准化程度高，这些情况都允许管理人员保持较宽的管理幅度。如果下属的工作各不相同，管理幅度就应当小一些。计划的完善程度高，工作过程和工作成果的标准化程度高，可减少主管人员亲自直接监督下属的需要，从而有利于拓宽管理幅度。非管理性事务的多少，处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。c.管理条件:如助手配备的质量和数量、信息处理设备的先进程度、沟通手段和控制技术、下属工作地点的接近性等。一般来说，公司目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，主管可加大控制层面;设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，也可扩大控制层面。d.管理环境:主要指管理环境的变化速度、频度及程度等。环境变化越快，变化程度越大，管理幅度应越小。e.其他因素:如管理者及其下属的倾向性、授权程度、上下级的关系及组织文化等。如具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司，可加大控制层面。

由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上呈几何级数增加，当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。一般的说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。最适当的管理跨度设计并无一定的法则，英国管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度:每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5—6人。一般认为，适合的管理幅度是3—15人。具体来讲，高层管理跨度约3—6人，中层管理跨度约5—9人，低层管理跨度约7—15人。

(2)管理层次

随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐形成了有层次的组织结构。管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。上层——战略决策层或最高经营管理层;中层——经营管理层;下层——基层管理层或操作层。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。组织层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指挥机构少，下级指挥机构多。从上到下，根据管理的需要，通常设有若干指挥和管理层次。这些层次之间是一种隶属关系，从而形成职权上的等级链。管理层次设计就是确定等级链的级数。

一个组织管理层次的多少，一般根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。

管理层次较多时，领导岗位随之增多，人们的晋升机会较多，从而形成一定的激励效果;另外，由于部门规模比较小(增加层次的结果)，成员沟通方便，易于达成共识。但是，管理层次较多也会影响组织效率。层次越多，投入管理工作的人员也越多，协调成本会大量增加;管理层次较多时，会使上下的意见沟通变阻;多层次的严密管理，还会影响下级人员的主动性和创造性。管理层次较少时，信息沟通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权。但是，较少的管理层次往往会导致管理严密性的降低和部门规模过大带来的无序状态。因此，一个企业究竟以多少个管理层次为宜，必须服从于组织效率的要求，进行符合实际的选择。

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比关系，即组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则管理层次越多;组织规模越小，管理层次越少。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理幅度越大，上级直接领导的下属越多，管理层次即组织层级也就越少，反之亦然。以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。总体上说，管理幅度与管理层次成反比例关系，做反方向变动。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。

(3)高耸型组织和扁平型组织

当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态。一个组织的管理幅度越宽，管理层次越少，其管理组织结构相对是扁平型的，呈现扁平型结构形态。一个组织的管理幅度越窄，由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，其管理组织结构越倾向于高耸型的，呈现高耸型结构形态。

高耸型组织结构是一种管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。高耸型结构的优点:较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导，有利于监督和控制;管理幅度较小，权责关系明确，横向协调较好;有利于增强管理者的权威;为下级提供了更多的晋升机会。高耸型结构的缺点:增加了管理人员，增加了管理费用，降低了管理工作的经济性;过多的管理层次会影响信息传输，沟通缓慢，效率低下，信息沟通不畅，容易失真;使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥，也不利于调动下级积极性;层次间和部门间的协调任务重，计划与控制较为复杂，管理工作复杂化，难以贯彻高层规定的目标和政策。

扁平型组织结构是管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。扁平型结构的优点:减少管理人员，高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施;主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，有利于发挥下级积极性和自主性，有利于培养下级管理能力，促进基层管理人员成长;层次少，缩短上下级之间的距离，信息沟通传递速度快，信息失真可能性降低，有利于提高信息传输效果;节省管理费用开支。扁平型结构的缺点:各级管理人员的管理幅度大，工作负荷大，容易出现失控危险，不利于上级对下级进行指导、监督和控制;对管理者素质及下属素质的要求高，高层管理者无力搞好事关组织全局和长远的事务，不利于做决策;横向沟通与协调难度大，对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响，下属也缺少了更多的提升机会。

管理者应正确对待高耸型组织结构和扁平型组织结构。不能因为扁平结构属于现代组织设计，高耸结构是传统组织设计，就认为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高耸型结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。

4.职权关系与职权分配

职权是指组织设计中给某一管理职位所赋予的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，是由于占据组织中的职位而拥有的权力，而与占据这个职位的人无关。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。职权指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力，是更加广泛的权力概念的一部分。与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段;职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。

职权分配，是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。职权分配包括:职权的横向配置，即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。职权的纵向分配，即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。

职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。组织中的职权关系主要有纵向职权关系和横向职权关系两种。

纵向职权关系，即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。正确处理纵向职权关系要注意以下各点:(1)明确职责的绝对性;(2)责权对等;(3)适度授权;(4)良好沟通。

横向职权关系，即直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。

正确处理职权关系应注意:第一，建立明晰的职权结构。首先，建立清晰的等级链。例如，一所院校的等级链:院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。其次，明确划分权责界限，制定并严格执行政策、程序和规范;越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。第二，协调职权关系，要互相尊重职权，加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。

5.规章制度制定与关系协调

组织设计的最后一项工作，就是解决组织中各个部门、各个环节和各项活动之间的协调问题。一个组织是由许多部门和个人组成的，他们分布在不同的层次上，承担着不同的工作任务，具有不同的权力和责任。组织运行时，这些部门和个人之间存在着大量的、复杂的相互关系。这些关系中有相互制约的，有相互依存的。由于主客观原因，在组织运行过程中发生这样或那样的矛盾是不可避免的。这些矛盾归根到底是责任和权力的矛盾。解决矛盾的有效办法是通过制定各种规章制度来进行协调。规章制度包括两个方面的内容，一是工作时必须遵循的原则、法则;二是工作的准则，即应该达到的标准。制定规章制度，实际是将各部门或岗位上工作人员的责任和权力更加具体地予以规定或说明，以便于操作执行和监督检查。

5.2.5　组织设计的结果

组织设计结果是提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准等。

1.组织结构图

组织结构图是组织的基本架构的图形展示，是描述一个组织内部部门的设置和层次设计情况及其各部门之间的关系的框图。组织结构图提供了垂直权力关系和水平任务分工，垂直形态表示职权关系，水平形态表示分工和部门化，共有四项重要信息:任务、分工、管理层次、指挥链。组织系统图清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。

2.部门职能说明书

与组织结构相对应的是部门职能说明书，它说明了组织各部门之间的职能分工情况。部门职能说明书的主要内容包括:部门名称、上下隶属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等。

3.岗位结构图

岗位是部门内部的分工，是由一组有限的工作集合而成的。岗位结构图描述了岗位及各岗位之间的责任与权力关系。根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制(每个岗位的人员数量)。管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。

4.岗位职责说明书

岗位职责说明书是简单而明确地描述组织内各岗位的工作内容、职权和职责范围、任务、与其他部门或职务的区别与联系以及管理者之间的关系、管理者应当具备的专业背景、基本素质、知识结构、学历、工作经验、管理能力以及对该职务完成任务的考核指标、完成任务后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。岗位职责说明书的主要内容包括岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等。

5.其他结果

业务流程规定组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样。岗位工作标准说明一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度。管理标准规范组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。