高层管理者决策：程序化与非程序化的划分及转化

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：一般来说，高层管理者所作的决策多属于非程序化决策。程序化决策和非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定条件下，二者还可以相互转化。

4.1　决策概述

4.1.1　决策的含义

决策，是指为实现一定目标，在多个备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。这个概念表明，决策主体可以是组织，也可以是组织中的个人;决策要解决的问题既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对活动的调整;决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式;最后，决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。在管理学的研究中，决策是作为决策制定过程来理解的，而不仅仅指选择方案，即作出抉择的那一时刻的行为。

从上述概念中可以看出，决策具有以下几个特点:

第一，决策要有明确的目标。决策可能是为了解决某个问题，也可能是为了实现一定目标。没有目标就无从决策，没有问题也就不需要决策。因此，决策前必须明确所要达到的目标，而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中，如果目标模糊或者整个目标体系杂乱无章，那就根本谈不上合理的决策了。在决策时要注意两点，首先要解决的问题必须十分明确;其次要达到的目标必须有一定标准可以衡量比较。

第二，决策要有若干个可行的备选方案。“多方案选择”是科学决策的重要原则，没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。如果只有一个方案则无从比较其优劣，也就没有选择的余地，就不存在决策。

第三，决策要进行方案的综合分析和评估。每个备选可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。管理者必须掌握充分的信息，对每个备选方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的负面影响缩小到最小的范围。这样才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。

第四，决策是一个过程。决策不仅仅指选择方案即作出决定、选择的那一时刻的瞬间行为，而是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程，并且执行之后又会进入下一轮的决策。因此，决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。

实际上，管理者所做的每一件事中，决策都扮演了重要的角色。计划、组织、领导及控制是基本的管理职能。然而，如表4－1所述，实施什么计划，选择什么目标以及雇用什么员工，在每一项管理职能中都需要决策。

表4－1　管理过程中的典型决策

资料来源:Stephen P.Robbins and Mary Coulter.Management，5th ed.(Upper Saddle River，NJ: Prentice Hall，1996)

4.1.2　决策的类型

根据所要解决问题的性质和内容等方面的不同，决策可以分为不同的类型。按不同的决策类型采取相应的决策方法才能作出正确的决策。

1.按决策的作用范围分类

(1)战略决策，是指为了组织全局的长期发展和大政方针方面作出的决策。战略决策一般涉及组织全局，而且起着比较长的指导作用。战略决策解决的是“做什么”的问题。这是根本性的、有决定意义的决策。通常包括组织目标、方针的确定，企业重组，组织机构的调整，新产品的开发等。它的特点一般表现为:关系组织全局的重大问题;实施时间较长，对组织起着比较长远的指导作用;风险性较大，常常依赖决策者的直觉、经验和判断能力。战略决策要求抓住问题的关键，而不是注重细枝末节和面面俱到的问题。

(2)战术决策，又称管理决策或策略决策。它是为了保证实现战略决策所做的具体决策，是解决如何有效地运用组织的资源，是带有局部性的决策。战术决策解决的是“如何做”的问题，是执行性决策。战术决策一般涉及的时间比较短，范围也比较窄，内容却比较具体，主要是考虑近期的外部环境和解决内部组合的协调问题。例如营销计划与营销策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。

(3)业务决策，又称日常管理决策。它是指组织为了提高日常业务活动而作出的决策。它直接关系到组织的生产经营效率和工作效率的提高。业务决策往往和作业控制结合起来，它是针对短期目标，考虑当前条件而作出的决定。业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。例如，生产经营任务、日常分配决策等业务决策具有很大的灵活性。

2.按决策的时间长短分类

(1)中长期决策，是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。一般是3—5年，甚至于15—20年才能实现的决策。它多属于战略决策，如投资方向选择、人力资源开发、组织规模的确定等。这种决策需要一定数量的投资，具有实现时间长和风险大的特点。

(2)短期决策，是指在1年以内短期可实现的决策。短期决策一般不需要或只需要很少的投资，在决策时一般也不考虑货币的时间价值。它多属于短期战术决策或业务决策，如企业日常营销计划、物资储备决策、生产中的劳动力调配和资金分配等。

3.按决策的重复程度分类

(1)程序化决策，又叫规范性决策或重复性决策，是指日常管理工作中那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策，多属于业务决策。如企业中财物和统计报表的定期编制与分析，这类决策可以规定出一定的程序，建立决策模式，按规定的程序、方法和标准进行处理，甚至可以由电子计算机处理。它使决策者节约时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他重要的活动中去。(www.chuimin.cn)

(2)非程序化决策，又叫例外决策，是指在管理过程中那些非力行的、很少重复出现、没有常规可循的决策。这种决策缺乏准确可靠的统计数据和资料，在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和创造性思维。一般来说，高层管理者所作的决策多属于非程序化决策。例如，重大的投资问题、组织变革问题、开发新产品问题等。随着管理者地位的提高，面临的不确定性增大，决策难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要，进行决策所用的时间也相对延长。因此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。

程序化决策和非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间并没有严格的界限，在特定条件下，二者还可以相互转化。例如一项关于定价的程序化决策，可能会因为原料和产品的供应情况、市场需求情况、竞争对手定价策略等方面的变化而转化为非程序化决策。同样有关某项资源分配的非程序化决策也可能因为信息的充分性而向程序化决策转化。完全的程序化决策与完全的非程序化决策仅仅代表事情存在的两个极端状态，在它们之间还存在着许多其他类型的决策状态，就如同在黑色与白色之间还有许多既包含一定数量的白色，又包含一定数量黑色的其他颜色一样。随着现代决策技术的发展，很多以前被认为是完全的非程序化决策问题已经具有了程序化决策的因素，程序化决策的领域日益扩大。运筹学等数学工具和计算机的广泛应用，进一步扩展了程序化决策的范围。

4.按决策的主体分类

(1)群体决策，又叫组织决策。它是在环境研究的基础上，依靠组织成员参与进行的为了达到一定的目标，对未来一定时期的活动所作出的选择或调整。因此，必然要受到参与者某些特征的影响。这类决策所涉及的范围和时限通常都较为宽广。群体决策时，决策主体的决策能力不仅取决于诸如学识、胆略、经验等个人素质，而且还取决于组织中由上述个人素质的组合所形成的整体智能结构和决策方式。最常用的组织决策方法有四种，即德尔菲法、头脑风暴法、名义小组法和电子会议。

(2)个人决策，是指个人在参与组织活动中的各种决策。在组织的活动过程中，每个成员都要制定一系列的决策。这类决策不仅影响个人在组织内的活动方式，而且会影响其他成员的活动效率以及组织任务的完成。个人决策受决策者个人的经验、知识水平、决策能力、思想观念、欲望、意志等因素的影响，使决策具有强烈的个人色彩。有的人机敏，对事物的感知迅速，善于从不完全的情报中获取重要的变化信息;有的人深邃，善于透过事物的表面现象抓住事物的本质;有的人果敢，能够面对复杂的形势“快刀斩乱麻”，大胆作出抉择。因此，在处理同一问题时，不同决策者作出的方案选择可能会有很大的不同。个人决策和组织决策都各具优缺点，但两者都不能适用于所有情况。在实际中，往往是将两者有机地结合起来。

5.按拟定决策的层次分类

(1)高层决策，是指由组织的高层管理者所作出的决策。这些决策一般多是带有根本性的、长期性的战略决策。如公司的总经理、工厂的厂长所作出的决策。在市场经济的条件下，对一个经营型企业来说，多属于经营决策。

(2)中层决策，是指组织的中层管理人员所作出的决策。这些决策一般多是在其职权范围内的具体的战术决策和管理决策，如公司的部门经理、工厂分厂的厂长、职能处(科)室负责人所作出的决策。

(3)基层决策，是指组织中的基层管理人员所作出的决策。这些决策一般多是涉及具体工作的业务决策、日常技术决策和作业决策。如小型企业的车间主任、工段长、车间调度员所作出的决策。

6.按决策问题所处的条件或环境因素的可控程度分类

(1)确定型决策，是指决策所面临的条件和因素是确定的，人们对决策信息的掌握非常充分，有多种可供选择的方案，每个方案都有一个确定的结果。这类决策很简单，只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出最优方案。例如，要加工某个部件，可以安排在甲、乙、丙三个车间进行，但三个车间的生产效率不同，就可以选择生产效率最高的车间来生产。但有时计算各种方案的结果却不容易，需要分析很多因素才能作出抉择。

(2)风险型决策，是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，无论选择那个方案都有一定风险的决策。风险型决策的各种方案都存在着两种以上的自然状态，其概率是已知的，从而可以通过比较各种方案的期望值而作出决策。例如某厂为了扩大某产品的生产能力，可以采取扩建厂房、改建厂房和对外转包三种方案，而市场需求量却有高、中、低之别，根据统计资料可以知道市场需求量出现的概率，从而就可以根据三种方案的损益值的比较作出决策。因为决策总是面向未来，而未来总有很多不确定因素，人们难以充分认识，所以风险型决策在人类决策中占很大比例。

(3)不确定型决策，即不稳定条件下的决策，是指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态及各种状态的概率无从估计，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，这种方案的不肯定性来自于环境条件下的不稳定性。实际上，大多数工商企业的决策都属于不稳定条件下的决策。例如，在市场变化不能肯定时，投产方案的决策等。

4.1.3　决策的标准

1.事实标准

西蒙把事实定义为“关于可以观察到的事物及其运动方式的陈述”。因此，这里所说的事实是指决策对象客观存在的情况，包括决策者对这种情况的客观了解和认识。主要强调的是决策对象存在的客观性，与我们平常所说的实事求是的“事实”是相同的。事实是决策的基本依据。在决策中，只有把决策对象的客观存在情况搞清楚，才能真正找到目标与现状的差距，才能正确地提出问题和解决问题。否则，如果事实不清楚，或者在对事实的认识和了解中掺进了个人偏见，不管是说得过好还是过坏，都会使决策失去基本依据，造成决策从根本上的失误。这种情况在实际中并不少见。

2.价值标准

在这里所说的价值是指决策者的价值观、伦理道德和某些心理因素。这些因素虽然都有主观性，但仍然是决策的依据或前提。这是因为对任何事物的认识或判断都不可避免地要掺进这些主观因素，否则就不能解释，为什么对同一事物会有截然不同的看法，为什么对同一方案会有截然不同的两种或多种选择。

我们应当承认价值观判断和伦理、心理因素在决策中的影响和作用，承认这些也并不是唯心主义。但是，我们也要正确地认识事实依据与价值依据的关系。这里一个最基本的关系就是价值判断要以事实为基础。如果离开了这个基础，就不是一种正确的价值观。如果价值观离开事实的依据，有时可能作出“好”的决策，却永远也作不出正确的决策。

3.环境、条件标准

环境、条件标准，是指决策对象事实因素和决策者价值因素以外的各种因素，如自然条件、资源条件、社会制度条件、科学技术条件以及人们的文化传统和风俗习惯条件等。在决策中之所以必须考虑这些因素，是因为这些因素对整个决策，包括决策目标的确定、决策方案的选择以及决策方式方法的采用等都起着制约作用。

因此，在决策中，不但要看决策对象在事实上能够达到的程度，决策者在价值判断上希望达到的程度，还必须看由各种环境和条件所制约而可能达到的程度。实际上，决策就是这三者因素的综合，因而它们是决策中必须考虑的三个基本标准。

高层管理者决策：程序化与非程序化的划分及转化

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