现代管理学：计划工作的结果与特点

3.1　计划工作概述

3.1.1　计划的概念

首先，从词性来看，计划既可以是名词，也可以是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的展开，又是组织、领导和控制等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现组织目标，事先对未来行动所作的安排。这项行动安排工作包括:在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。

其次，计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划仅指制订计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。

计划是使组织中各种活动有条不紊地进行的保证，其内涵可以理解为以下几点:

(1)计划包括两层含义:一是制定目标和为实现这些目标而必须作出的种种选择;二是在一定的法律法规和组织发展选择范围之内，舍弃某些选择，制定系统组织活动的工作程序。

(2)计划重点强调三个方面:未来预测、制定备选方案和理性选择的决策，因此，预测、制订方案和决策是构成计划的三个要素。

(3)衡量计划优劣的标准包括:必须简明扼要地陈述清晰而明确的目标，并包含所有的行为过程;应该具有相对稳定性，以针对发生意料不到的事件而做必要的调整，为一些难以确定的因素保留必要的灵活性;允许经常性的可行性监督检查;已经传达至每一个有关的人员;具有与所制定的目标相符的资源。

(4)计划是一种需要运用智力和发挥创造力的过程，它要求高瞻远瞩地制定目标和战略，科学的预测，严密的规划与部署，把决策建立在反复权衡的基础之上。

(5)计划的任务与内容，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标;通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益与社会效益。简单地说，计划的任务概括为六个方面，即做什么(What)，为什么做(Why)，何时做(When)，何地做(Where)，谁去做(Who)和怎么做(How)。简称为“5W1H”。

由此可见，计划的目的是实现组织目标，其核心是决策，其主要任务是确定目标以及目标实现的方法和途径。

3.1.2　计划工作的性质

1.目的性

计划的目的性是非常明显的。任何组织或个人制定的计划都是为促进组织的总目标和一定时期目标的实现。从管理角度看，各级计划都是由比其更低的一系列支持性计划组成的，他们又都为比其更高一级的计划提供支持。计划的目的性有两层含义:首先，制订计划本身不是目的，如果为了计划而计划，那么计划就不可能对实际工作有有益的指导作用，计划的目的性体现在其对组织目标的贡献上;其次，计划的目的性又不是孤立的，本级计划只有在使上级目标有利完成，同时又能够指导下级目标的确定的时候，才能够说它是有益于组织的目的性的。

2.首要性

计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作摆在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。计划工作的结果可能得出一个决策，即进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。

计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导和领导工作及控制工作中，计划工作对组织工作的影响是:可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系。计划工作对人员配备的影响可能是需要委任新的部门主管，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等。而组织结构和员工构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。

计划工作和控制工作尤其是分不开的——它们是管理的一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持活动的既定方向。没有计划指导的控制是毫无意义的，计划是为控制工作提供标准的。此外，控制职能的有效行使，往往需要根据情况的变化拟定新的计划或修改原订计划，而新的计划或修改过的计划又被作为连续进行的控制工作的基础。计划工作与控制工作的这种持续不断的关系，通常被称为计划——控制——计划循环。

3.普遍性与秩序性

虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论是总经理还是班组长都要从事计划工作。人们常说，主管人员的主要任务是做决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果过严地限制主管人员决策权，那就会束缚他们的手脚，使他们无法自由地处置那些本应由他们处置的问题。久而久之，他们就会失去计划工作的职能与职责，养成依赖上级的习惯。这样，他们也就丧失了主管人员的基本特征。计划工作的普遍性蕴含着一定的秩序，这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。

4.效率性

我们衡量一个计划的效率，就是要看这个计划对我们的目的和目标的贡献。这里所讲的贡献，是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后，能得到的总额而言。如果计划能以合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。效率这个概念的一般含义是指投入和产出之间的比率，但在这个概念中，在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。也就是说它不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投入产出比率，如资金利润率、劳动生产率和成本利润核算，还包括组织成员个人和群体的动机及其程度这一类主观的评价标准。所以，只有能够实现收入大于支出，并且顾及国家、集体和个人三者利益的计划才是一个完美的计划，才能真正体现出计划的效率。

5.创造性

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定，因而它是一个创造过程。计划工作是对管理活动的设计，成功的计划也依赖于创新。

3.1.3　计划的类型

管理实践活动的复杂性，决定了组织计划的多样性，各种组织根据不同的背景和不同的需要会编制出各种各样的计划。为了更准确地把握计划在不同情况下的特性和作用，有必要按照不同的标准对计划进行分类。计划有多种形式，不同类型的计划具有不同的特点。下面是几种常见的划分方法及相应种类。

1.根据时间跨度划分，可以分为长期计划、中期计划和短期计划

长期计划、中期计划和短期计划是相互关联的，长期计划要对中、短期计划具有指导作用;而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。人们习惯把时间跨度在五年以上的计划称为长期计划，时间跨度在一年以上、五年以内的计划称为中期计划，时间跨度在一年及一年以内的计划称为短期计划。长期计划主要围绕两方面的问题制定:一是组织的长远目标和发展方向;二是怎样达到组织的长远目标。在一个组织中，长期计划和短期计划之间应是“长计划、短安排”的关系，即为实现长期计划中提出的各项目标，组织必须制定相应的一系列中、短期计划，而中、短期计划的制定必须围绕着长期计划中所提出的各项目标制定。

2.根据计划所涉及的广度，可以分为战略计划和行动计划

战略计划体现了组织在未来一段时间的总体发展目标和寻求组织在环境中的地位以及实施途径。战略计划具有长远性、全局性和指导性，它决定在相当长时间内组织资源的运动方向，并将在较长时间内发挥指导作用;行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用的具体计划，它主要描述如何实现组织的整体目标，是战略计划的具体化，也可以说是战略实施计划。

3.根据计划的对象和应用范围，可以分为综合计划、部门计划和项目计划

综合计划涉及的内容是多方面的，部门计划只涉及某一特定的部门，项目计划则是为某项特定的活动而制定的计划。综合计划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划，就其所涉及的对象而言，它关联整个组织和组织中的许多方面。部门计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容比较专一，局限于某一特定部门或职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的分目标而制定的。某企业销售部门的年度销售计划，生产部门的生产计划等，都是属于这一类型的计划。项目计划是针对组织的特定活动所做的计划。例如某项产品开发计划、职工俱乐部建设计划等属于项目计划。

4.根据计划的灵活性，可以分为应变计划、弹性计划和危机管理计划

当组织在具有高度不确定性的环境中运作，或者处理时间跨度很长的问题时，制订计划有时看上去就像浪费时间。事实上，在面临技术、社会、经济或其他环境变化时，严格的计划甚至会妨碍而不是促进组织的绩效。在这些情况下，管理者可以拟定多份关于未来的应变计划，以帮助他们制定更富有灵活性的计划。应变计划又叫做随机计划或情景计划，是指发生偶然事件或未预期事件出现时的计划，详细说明在紧急、挫折和不期而遇的情况下组织应该作出的反应。应变计划可以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做并保持组织正常运转。这样的计划如果能事先制定好，一个企业就能更好地应付可能出现的各种结果，就能通过增加或减少资源来实现更为现实的目标。要制定应变计划，管理者必须识别不可控制的因素，比如经济衰退、通货膨胀、技术发展或者安全事故等。为了把这些潜在因素的影响减少到最低限度，管理者可以预测事件发展最糟糕的情形。例如，假设销售额下降20%，价格下跌8%，管理者可以制定应变计划，其内容可以包括临时解雇方案、紧急预算草案或者新的销售方案。这就为公司在价格节节疲软的市场行情下留下了较大的空间。

弹性计划是考虑到计划中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。

危机管理计划(Crisis Management Plan，CMP)是一种特殊类型的随机计划。有时，事件的发生是突然性和毁灭性并存的，以致组织必须立即作出反应。2001年11月12日，美国航空公司第587次航班在已经被恐怖袭击夷为废墟的纽约近郊坠毁;可口可乐公司在比利时被指控为异味，这些危机就要求公司迅速回应。管理者需要考虑协调一致的计划，才能恰当地采取对策。危机管理计划的内容应该包括:保证员工及顾客安全计划，备份文件和恢复电脑系统的程序，保护私有信息的程序，备用工作场所的规划，对付媒体及其他外部通信机构的方针。危机管理计划应该是动态的、不断修订的文件，并根据需要定期进行审查、落实和更新。

5.根据计划的表现形式及所起作用的不同层次，可以分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算

哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克按照计划不同的表现形式，从抽象到具体，把计划划分为一种层次体系:宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算。

第一，宗旨。各种有组织的集体经营活动，如果有意义的话，都至少应当有一个目的或使命。这种目的或使命，是社会对该组织的基本要求，我们称之为宗旨。换句话说，宗旨即表明组织是干什么的，应该干什么。例如，企业的目的一般来说，是生产和分配商品及服务;一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值的商品或劳务;法院的宗旨是解释和执行法律;大学的宗旨是培养高级人才，等等。

第二，目标。一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅是计划的终点，而且也是组织、人事、领导和控制所要达到的最终目标。虽然企业目标是企业的基本计划，但是每个部门也可能有它自己的目标。部门的目标自然地要有助于达到企业的目标，但是这两个目标可能是完全不同的。例如，一家企业的目标可能是通过生产一类既定的家用娱乐设备而获得一定的利润，而制造部门的目标也许是要按既定成本以及按照既定的设计和质量，生产所需数量的电视机。这些目标是一致的，但是，由于制造部门单独不能确保完成企业的目标，所以这些目标又不相同。

确定目标本身也是计划工作，其方法与划定其他形式的计划类似。从确定目标起，到目标分解，直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且是构成组织全部计划的基础。(www.chuimin.cn)

第三，战略。“战略”一词来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用。战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略是指导全局和长远发展的方针战略，并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，因为这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。但是，战略提供指导思想和行动的框架，要指明方向、重点和资源分配的优先次序。从实现长远目标的要求来看，选择方向并确定资源分配的优先次序，要比其余各种管理工作更加重要。

第四，政策。政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。作为明文规定的政策，通常列入计划之中，对一项重大的政策，则往往单独发布。政策有助于将一些问题事先确定下来，避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人员能够控制住全局。制定政策还有助于主管人员把职权授予下级。

政策的种类是很多的。例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的优惠政策;劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策;企业承包中的工资总额与实现利税挂钩政策;国家对经济特区实行的吸引外资和进出口方面的特殊政策等。

既然政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。政策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内的决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别。

组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样才能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不连贯，只会促成员工和下级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政多变，民多惑”。但保持政策的连续性，却因种种原因而难以做到，具体有以下几种:一是政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生曲解;二是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导致人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲政策的现象;三是情况在不断变化，而政策的制定大多只是针对当时、当地、当事的特殊情况，当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化了的情况。这很容易带来政策不稳定和不连贯的问题。可见，制定政策和保持政策的连续性是一种比较困难的计划工作。

第五，程序。程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题，因而程序不同于战略。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。通俗地讲，程序就是办事手续。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。

管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序，是组织的一项基础工作。

第六，规则。规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，旨在抑制思考。所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处理权的情况下才加以采用。

第七，规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划有大有小。大的如国家的科学技术发展规划;小的像企业中质量管理小组的活动规划等。规划有长远的和近期的。如我国国民经济发展的五年计划以及企业的职工培训规划等。规划一般是粗线条的，纲要性的。

大的规划往往派生有许多小的规划，而每个小的派生规划都会给总规划带来影响，它们相互依赖，互相影响。由于计划工作的质量总是取决于它的薄弱环节，所以，小规划不当或不周的后果会影响整个规划。甚至一个表面看来不重要的程序或规则，如果考虑不当，也会使一个重要的规划遭受失败。所以，使规划工作的各个部分彼此协调，需要有特别严格精湛的管理技能。通常情况下，规划还需要预算的支持。

第八，预算。预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。例如企业中的财务收支预算，也可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。预算可以帮助组织或企业的上层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。

预算也是一种控制方法。对此我们将在控制职能中进行详细讨论。预算工作的主要优点是:它促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划，由于预算总要用数字来表现，所以它能使计划工作做得更细致、更精确。

3.1.4　计划的地位和作用

“凡事预则立，不预则废”，讲的就是计划的重要性。计划要根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。计划职能是管理职能中最为重要和关键的职能。管理者的职责是运用其权限范围内的资源，动员其他人来完成要做的工作，从而达到预期的目的，因此计划职能在管理中居于首要的地位。

计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但一个计划对组织的工作可以起积极作用，也可能起消极作用。一个好的计划，即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。制定计划的工作是十分重要的，计划工作的作用主要表现在以下几个方面:

一是有利于克服不确定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不确定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不确定性，因此，需要周密细致的预测，制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是确定的，也要根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。

二是有利于管理者把注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。正是由于周密细致、全面的计划工作统一了各部门之间的活动，主管人员才得以从日常的事务中解脱出来，而将主要精力放在随时检查、修改和扩大计划上来，放在对未来不确定的研究上来。

三是有利于更经济地进行管理。由于计划工作强调了经营效率的一贯性，使得组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。

四是有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。

因此，计划工作是一个指导性、科学性和预见性很强的管理活动，同时也是一项复杂而又困难的工作。

3.1.5　计划工作程序

任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容:估量机会;制定目标;确定计划工作的前提条件;拟订可供选择的方案;评价各种备选方案;选择方案;制定派生计划;通过预算使计划数字化。

1.估量机会

对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。其内容包括:对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断;根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位;了解自己利用机会的能力;列举主要的不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度;在反复斟酌的基础上下定决心，扬长避短。

2.确定目标

计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。

一个组织往往有许多目标，有的可能是关于经济方面的，有的可能涉及社会、环境、政治方面的。作为一个组织，应在哪些主要方面制定出自己的目标呢?管理学家们在这方面进行了许多研究，并提出了不少的建议。其中，彼得·德鲁克提出的建议最有代表性。德鲁克认为，凡是经营管理成功的企业都在市场、生产力、发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的表现及社会责任等方面有自己的目标。

3.确定前提条件

前提条件是关于计划环境的假设条件，由于将来是极其复杂的，要把一个计划将来环境的每个细节都作出假设，不仅不切合实际而且得不偿失，因此前提条件应限于那些对计划来说是关键性的或具有重要意义的假设条件，也就是说，应限于那些对计划贯彻实施影响最大的假设条件。

4.拟订可供选择的方案

计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划方案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。这一步工作需要发挥创造性。此外，方案也不是越多越好。即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段，还是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望方案的分析方面。

5.评价各种备选方案

接下来要做的工作是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一种价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权效。显然，确定目标和确定计划前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。在评价方法方面，可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价方法。

6.选择方案

这是在前五步工作的基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是:有时会发现同时有两个可取的方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。

7.拟订派生计划

派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。

8.编制预算

计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。