管理者与管理方法：现代管理学成果大揭秘！

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的管理人员。中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。图1－2管理者领域分类1.3.2管理者的角色美国著名管理学家彼得·F·德鲁克1955年提出“管理者角色”的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。

1.3　管理者与管理方法

1.3.1　管理者的分类

管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力，从事现实管理活动的人或人群组成。一个组织中从事管理活动的人很多，可以依据不同的标准对管理者进行分类。主要的分类有以下两种:

1.管理者的层次分类

按照管理人员所处的管理层次，可以区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，同时在管理者层次之下还包括一个作业人员层。如图1－1所示。

图1－1　管理者层次分类图

(1)高层管理者。高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的管理人员。高层管理者的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价组织的绩效等。

(2)中层管理者。中层管理者是指处于高层管理者和基层管理者之间的中间层次的管理人员。中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用。

(3)基层管理者。基层管理者也称为第一线管理者，是组织中处于最低层次的管理人员，仅仅面对作业人员，不涉及其他管理人员。基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。

2.管理者的领域分类

管理人员还可以按照所从事管理工作的领域及专业性质的不同划分为综合管理者与专业管理者两大类，如图1－2所示。

(1)综合管理者。综合管理者是指负责整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理人员。

(2)专业管理者。专业管理者是指负责组织中某一类活动的管理人员。根据这些管理人员专业领域性质的不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事(人力资源)部门管理者、财务部门管理者和研究开发部门管理者等。

图1－2　管理者领域分类

1.3.2　管理者的角色

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克1955年提出“管理者角色”的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者责任大体上分为三类:管理一个组织，求得组织的生存和发展;管理管理者，组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者;管理工人和工作。

亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类:人际角色、信息角色和决策角色。

1.人际角色

人际角色直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。

(1)代表人角色。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。

(2)领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

(3)联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

正如马克思所说，“一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件”。

2.信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。

(1)监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

(2)传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

(3)发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

3.决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

(1)企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。(www.chuimin.cn)

(2)干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

(3)资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。

(4)谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

1.3.3　管理者的技能

不管什么类型组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特·李·卡茨(Robert L.Katz)列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能共有四大类。

1.技术技能

技术技能，是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及“物”(过程或有形的物体)的工作。

2.人事技能

人事技能，是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的能力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3.思想技能

思想技能，是指“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系”。即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4.设计技能

设计技能，是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

1.3.4　管理的方法

管理方法，是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。

说起管理方法，人们很容易想起密密麻麻的数字和符号构成的数学模型、繁琐复杂的逻辑运算和形形色色的计算机，使一般人望而生畏，觉得高不可攀。其实，数学方法只是思维逻辑的一种形式，计算机是提供信息、进行运算的一个辅助性工具。数学手段和计算机运用只是管理方法的一个部分、一个方面或一种类型，并不是管理方法的全部。

1.任务管理法

最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰勒。在其理论中所倡导的科学管理方法，其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。

泰勒所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。

2.人本管理法

从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。20世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。这种以人为中心的管理理论和方法包含着一系列具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。

从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，这种管理法和任务管理法的重大区别在于:任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而人本管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。

3.目标管理方法

目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。

目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

4.系统管理方法

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。

所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。

系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辩证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂的系统问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。

管理者与管理方法：现代管理学成果大揭秘！

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