现代企业管理实务：企业组织结构及重要性

第一节　企业组织结构

一、企业管理组织

现代企业是一个有机的整体，为使企业协调而有效地运转，必须建立统一的、高效的生产经营管理系统。企业的组织结构是企业管理系统的硬件，建立精干高效的组织结构对实现企业目标，提高企业竞争力和盈利能力，具有重要的作用。

组织是为了达到一定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。它有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。例如，一支排球队、一个企业。组织从本质上来说，是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。组织必须有目标，共同目标的存在是组织存在的前提。为了实现共同的目标，组织内部必然要进行分工与协作，没有分工与协作的群体也不是组织，分工与协作的关系是由组织的目标决定的。

企业组织则是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源按照一定的形式结合起来的社会系统。现代企业组织有目的性、系统性、结构性、群体性、适应性等基本特征。

企业组织分为两个层次:一是由职工和生产资料紧密结合而形成的企业生产劳动组织;二是配备一定数量和能力的管理人员，按分工协作关系划分，具有明确职责、权限和义务的企业管理组织。管理组织通过其整体性活动和信息的传递，决定和影响企业生产劳动组织配置的合理性和效率。企业管理组织既要对直接生产过程进行计划、组织、领导、控制，又要对企业生产经营过程中出现的一系列问题负责。

管理组织主要是由管理人员、规章制度和企业信息等要素组成的，其工作内容主要是组织结构的设计、组织规章制度的建立和组织人事工作等。下面我们主要讨论企业组织结构的设计。

二、组织设计的基本内容

组织设计就是企业组织结构设计，即根据企业的具体目标、所处的环境及生产技术条件等为组织绘制一个蓝图，设计一个“骨架”。它是组织管理的基础工作，其必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂程度和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。

组织设计的结果是形成组织结构，并以一系列的组织文件，如组织图和职务说明书等，作为人员配备的基本依据。

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它犹如人体的骨架，起着支撑与联结的作用，使组织内各要素充分发挥作用，有效实现组织目标。

组织结构设计的内容一般包括:层次的划分、部门的划分、职权的划分，以及相互的协调等基本内容。

(一)层次的划分

层次的划分又可称为“层次化”或“层级化”。它主要是由管理幅度的有限性决定的。

1.管理幅度和管理层次

(1)管理幅度。管理幅度是指一名主管人员能有效监督、管理的直接下属的人数。

管理幅度突出的特点是有限性。因为任何一位主管的能力、精力、时间都是有一定限度的，所以他能有效监督、管理的直接下属人数也是有限的。当主管人员的管理幅度超过他的限度时，要想保证其管理的有效性，就必须考虑增加管理层次了。可以通过委派工作给下一级来减轻上层主管的负担。这样，便形成了有层次的结构。

(2)管理层次。管理层次是指一个组织的管理系统由上至下划分为多少层级，它是由职权关系形成的领导与服从的纵向结构。

需要注意的是，上级主管在利用增加管理层次来减轻自己执行这部分工作负担的同时，也增加了监督、协调其下属执行工作的负担，而监督、协调也是需要时间和精力的。所以增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用作监督、协调的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。

(3)管理幅度与管理层次的关系。从上面的介绍中不难看出，管理幅度与管理层次是紧密相连的，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次呈反向关系，即管理幅度越大，则管理层次就越少;反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。表2-1可以反映出两者的关系。

表2-1　管理幅度与管理层次的对比

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一个管理者适合管理多少下属?

这一问题是古典管理组织设计理论中被经常讨论的问题。不同的学者在这个问题上的看法不尽相同。一些学者认为5～6人，而其他一些学者则认为可达10～12人甚至更多。而在今天的电子商务环境中，有人认为，管理幅度可以达到150人。

一般来说，影响管理幅度的因素有以下几种:

①管理者的素质和能力。综合素质较高的管理者，其管理幅度往往可以大些。

②下属的素质和能力。下属的素质、能力高，管理者的管理幅度就可以大些。

③工作相似性。下属的工作越相类似，管理幅度就可以越大。

④环境。一般而言，环境越稳定，管理幅度越大。

⑤计划的完善程度、授权、人员的空间分布等。

(4)两种基本的组织结构形式。由于管理幅度与管理层次的这种关系，决定了两类基本的组织结构:

①扁平型结构。扁平型结构是指在组织规模一定时，管理幅度较大而管理层次较少的一类组织结构，如图2-1所示。

图2-1　扁平型结构

②高型结构。高型结构是指组织规模一定时，管理幅度较小而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形的组织结构，如图2-2所示。

2.管理层次的划分

一个组织中的管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小、管理幅度以及组织活动的特点来综合考虑。不过一般而言，大部分组织的管理层次分为三层。企业经营管理层次结构如表2-2所示。

图2-2　高型结构

表2-2　企业经营管理层次结构

(1)上层。也称为战略规划层。其主要任务是从组织的整体、长远利益出发，制定组织目标，以及实现目标的大政方针，并对整个组织进行统一指挥和综合管理。

(2)中层。也称为战术计划层。其主要任务是对如何实现既定目标进行具体安排和控制。如负责分目标的制定，编制相应的计划，并分配资源和协调下级的活动，以及评价组织活动的成果和制定纠正偏差的措施等。

(3)基层。也称为运行管理层。其主要任务是实现既定目标的具体落实。如按照计划协调各项工作的执行，并进行现场控制，以保证各项计划任务的完成、组织目标的顺利实现。

3.层次间的相互关系

任何组织无论怎样划分层次，各层次之间的关系总是一定的，也就是:上级对下级拥有指挥与监督的权力，下级对上级则负有接受命令完成任务和及时汇报的工作责任，即领导与服从的关系。这种关系是由组织的职权关系决定的，以此形成组织由上而下的纵向结构。

(二)部门的划分

组织设计除了通过层次的划分形成组织的纵向结构之外，还需要通过部门的划分形成组织的横向结构。部门是指组织工作主管人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特定的领域，如企业中的部、处、科等。

部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达成组织的目标。正如法约尔指出的:它是为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工，即部门划分是提高组织内工作效率的一个重要保证。

1.部门划分的标准

部门划分是在对组织业务活动横向分工的基础上进行的，而各个组织因为目标的不同，组织活动也有很大的差异，这样所形成的部门亦会不同。组织设计中经常采用的划分方法(或依据、标准)有以下几种:

(1)按人数划分。这是一种最原始、最简单的划分方法，比如军队中的班、排、连、营、团等就基本上是这样划分的。它是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务，其特点是:划分的标准仅以人力资源即人数的多少来衡量，因此在现代社会中有逐渐被淘汰的趋势。当然并不排除在某些场合，尤其是在作业层的部门划分中仍然要使用，如企业生产班组的划分等。

(2)按时间划分。这亦多见于组织的作业层，大多在正常的工作时间内不能满足工作需要时采用，如石化企业、医院等。这样划分既可提高组织中机器、设备、场地等的使用效率，也可满足市场的需求。不过它的缺点是:在非正常工作时间的部门，对早、晚班人员的管理较难，几乎完全要靠本部门的主管来进行;另外，这些部门的工作效率相对较低，而费用则较高。

(3)按职能划分。这是许多组织在进行部门划分时广泛采用的一种方法，它是根据分工和专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，即根据业务活动的相似性来划分部门。

它的优点是:它遵循分工和专业化原则，有利于实行专业管理，使主管人员专注于某一方面的专业工作;有利于工作人员的专业培训、相互交流，提高其专业技术水平。由于各部门是在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护组织的统一性。

它的缺点是:各职能部门的人员只从事某种专业的工作，易产生“隧道视野”，考虑问题时缺乏整体观念，不利于培养全面型的高级管理人才。组织中各项活动的性质不同，各职能部门往往只从本部门的特点、角度去考虑问题、采取行动，从而给部门之间的横向协调带来困难，影响组织整体目标的实现。

(4)按地区(域)划分。对于规模庞大或者其活动在地理位置上较为分散的组织，按地区(域)划分部门是一种较为普遍的做法。采用这种方法的前提是:组织各部分所处的地理位置分布于不同的地区(域)，并且各地区(域)的政治、经济、文化等环境因素影响到组织的管理。这样就可将某一地区(域)内的所有工作集中起来，成立一个部门，其目的是为了根据各地区(域)的具体特点进行有针对性的管理，调动各地区(域)的积极性，更好地实现组织整体目标。在国际范围内从事经营活动的跨国公司大多采用这种方式设置部门。

它的优点是:责任下放到较低层次，有利于改善地区(域)内的协调，取得地区(域)经营的经济效益;同时也为全面型的管理人员提供了广阔的培训场所和有利的机会，有利于主管人员的培养和成长。

它的缺点是:需要更多具有全面管理能力的人员;常会导致一些服务的重复，使集中的服务工作不易进行;地区(域)间的协调也不容易进行;增加了组织高层的控制难度。

(5)按产品划分。它是用产品或产品系列对组织的业务活动进行分组。如制冷设备公司按其生产的不同产品系列分为冰箱厂和空调厂，大型商业企业按经营的不同类型产品设置家电部、服装部、食品部、化妆品部等。

它的优点表现在以下几个方面:

①有利于企业将多角化经营与专业化经营结合起来，发挥各自的长处。因为整个企业向社会提供多种产品，而每一个部门只专门生产、经销某一种产品，这样既可以使企业因多角化经营而减少市场风险，提高经营的稳定性，又可以使企业的各部门因专业化经营而提高生产效率、降低成本。

②有利于企业及时调整生产方向。因为是按产品划分部门，每种产品的成本与收益较易计算，这样就容易考察和比较不同产品对企业的贡献，从而及时地调整生产方向，使整个企业的产品结构更趋合理。各部门主管将注意力集中在产品上，有利于对产品的改进和发展，促进产品的更新换代。

③有利于促进企业内部竞争。由于各产品部门对企业的贡献容易辨认，这样就有利于促进不同产品部门相互竞争，不断改善本身的工作，从而促进整个企业的发展。同时有利于培养和训练全面型的高层管理人员。

它的局限性和按地区(域)划分相似，要求有更多具有全面管理能力的主管;部门中的某些机构会与企业总部的机构重叠，导致管理费用的增加;各部门独立性较强，而整体性较差，从而影响企业的统一指挥;加大高层主管的协调和控制困难。

(6)按服务对象划分。它是将组织为满足不同服务对象或顾客的需要而做的事加以分类，并以此为基础划分部门。如大学里设置的研究生院、成教学院，大型零售商业企业设置的儿童用品部、老年人用品部等。

这种划分最大的优点就是能满足各类服务对象专门的和一般的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，其主管人员常常因此要求给予特殊照顾，从而使这些部门和按其他标准形成的各部门之间的协调发生困难。另外，这类部门的专业人员和设备可能得不到充分利用。比如在萧条时期，某类顾客的需求大幅度减少或几乎没有了;而经济繁荣时期，某些顾客的需求又供不应求。所以这样划分的部门要经常根据服务对象的需求变化而做相应的调整，时刻保持人员和设备等的灵活性。

(7)按设备或工艺流程划分。这在制造业中常常见到，如纺织服装企业。这种划分能够经济地使用和管理设备，充分发挥设备的效益，同时也为发挥专业人员的特长以及上级主管的监督管理提供了方便。但是部门间的协调较困难。

不管怎样，对于部门的划分，应该始终记住的是:部门划分是为保证组织目标的有效实现而对其业务工作进行分类和安排的一种手段。在实际工作中，每个组织都应该根据自己的具体情况，采用能取得满意效果的部门划分方法:可以按一个标准划分组织的各部门;也可以采用混合标准，即在一个组织内，甚至在组织的同一层次中采用两种或两种以上的标准进行划分。如在大学里，有按培养方向设置的各个系，也有按职能建立的教务处、学生处、后勤处、财务处等，还有按服务对象成立的成教部、研究生部，有的大学还按地区分为南院、北院等;还可以用不同的标准划分同一部门，常见的如矩阵组织或项目小组的建立，它就是在进行部门划分时，同一部门既按职能又按产品(项目)来设立。

2.部门划分的原则

部门划分是遵循组织工作中的分工协调原理进行的。具体地说，在进行部门划分时应注意以下原则:

(1)力求维持最少部门。在有效实现组织目标的前提下，应该尽量使组织结构精简，这其中包括部门的数量要尽可能地保持最少。

(2)部门设置应具有弹性。即划分出的部门应随着组织目标及其业务活动的需要而及时调整、增减。如在调查某重大案件时设立的专案组，工作一完成，就要尽快撤销，否则，组织结构的臃肿就在所难免了。

(3)确保目标的实现。组织活动中必要的职能应该建立有相应的部门，以确保目标的顺利实现。当某一职能与两个以上的部门有关联时，应该明确每一个部门所负责的工作，既不能相互重叠，又不要出现空隙。

(4)各部门工作量的分配应尽量达到平衡，避免忙闲不均。

(5)检查部门与业务部门分设。负责考核、检查的部门和人员不应隶属于受其检查评价的部门，以保证检查、考核的公平、公正。

总之，部门划分的好处在于解决了因管理幅度的限制而约束组织规模扩大的问题;同时又把业务工作安排到了各个部门中去，有利于组织目标的实现。但是无论按照什么方法划分部门都有利有弊，而且只要划分了部门，部门间的协调问题就难以避免。因此在部门划分的同时，必须注意到这点，想办法使其降到最低限度。

(三)职权的划分

组织的层次划分、部门划分确定了组织的纵向和横向结构，解决了组织内部各部门、各职位之间的排列顺序、空间位置和聚集状态等问题。职权划分的任务是要解决组织中各层次、各部门之间的相互关系和联系方式问题，从而使组织真正成为一个有机的整体。

1.职权的概念

职权是职务范围内的管理权限，是指由一定的正式程序所赋予某一职位的一种权力，是处于某一职位的人要求其下属为完成组织目标而做或不做某些事情的权力。其实质是决策的权力，即决定干什么、如何干、何时干的权力。它是管理者行使管理职责的工具和保障。需要指出的是:职权来源于职位，它是与组织中的职位有关而与占据这一职位的个人无关的权力。

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关于权力

职权是权力的一部分。权力是指使他人进行某项特定活动或做出特定决策的能力。其实质是影响力。权力由两部分组成:职务权力(职权)、个人权力。

(1)职务权力。职务权力由合法权力、奖赏权力、强制权力组成。

①合法权力:直接来自于所担任的职务，可以影响他人的能力。这是一种最容易理解和接受的权力。

②奖赏权力:指领导者对下属认为有价值的奖励拥有控制权。

③强制权力:指领导者对于惩罚措施的控制权。

(2)个人权力。个人权力又包括专长权、个人影响权。

①专长权:是指通过掌握与工作有关的专业知识来控制他人的能力。

②个人影响权:是指通过他人对自己的忠诚和爱戴而影响他人的能力。

优秀的管理者和领导者在自己的工作过程中，应学会把职务权力和个人权力有机地结合起来，如此，才能实施最有效的领导与管理。

2.职权的类型

组织内的职权有三种类型:直线职权、参谋职权、职能职权。

(1)直线职权。直线职权是直线主管人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常讲的指挥权。所谓直线主管是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。如企业的经理、车间主任、班组长等。管理幅度中所说的主管人员指的就是这种直线主管人员。每位直线主管都拥有直线职权，只不过因他们所处的管理层次不同，其职权的大小及范围会各有不同。

直线职权是任何一个组织层次划分的重要依据，由此而形成的指挥链(等级链)既是组织内权力执行的路线，也是信息流通的渠道。

(2)参谋职权。参谋职权是某个职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等的权力。与此相对，拥有这种职权的人员或部门称为参谋人员、参谋部门，日常生活中的顾问、参谋部、顾问班子、智囊团都属此类。他们都是协助直线主管进行工作的。

直线主管拥有决策和发号施令的权力，即指挥权;而参谋则是作为直线主管的助手，为其提供服务和协助，只拥有谋划和提供咨询、建议的权力，即参谋权。

(3)职能职权。职能职权是指某职位或某部门所拥有的进行专业管理的权力。相应地，拥有这种权力的人员或部门称为职能人员或职能部门。职能职权原属于直线主管，由于种种原因，为确保有效的管理，直线主管往往将其中一部分专业方面的工作，授权给参谋人员或下级某一部门的主管人员。职能职权大多由参谋部门或业务部门的负责人来行使，因为他们通常都是一些专业人员，他们的知识正是进行职能管理的基础。

职能职权实质上是直线职权的一部分，不过它行使的范围要小得多，只在某一专业方面有指挥权。相比之下，参谋职权则完全没有对下属的指挥权，而只有对上级的参谋权。可见，职能职权是组织职权中较特殊的一种权力，是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。

3.正确处理直线人员(部门)、职能人员(部门)和参谋人员(部门)的关系

三种职权是使组织活动朝向组织目标进行的不可分割的整体，三种人员(部门)的工作也是相辅相成、密切配合的，从前面的介绍中可以看出，在现代组织中，直线职权意味着做出决策、发布命令并付诸实施，是协调组织中人、财、物等资源，保证组织目标实现的基本权力;参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是要保证直线主管人员做出的决策更加科学合理，如同“田忌赛马”中的孙膑;而职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但它的范围要小一些，只局限于某一专业方面，主要解决的是关于“怎么做”和“何时做”的问题，绝不可包揽直线职权的一切权力。

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职权划分应注意的问题

1.充分发挥参谋职权的作用。但应注意，参谋应根据客观情况独立提出建议，不受他人左右，否则就失去了参谋的意义。而直线主管也不应为参谋所左右。前者应多谋，后者应善断。

2.适当地限制职能职权。如果对职能职权不做明确的规定或不加限制，则必然导致多头领导。因此，应在一定范围内限制职能职权的使用，仅限于他们解决“如何做”和“何时做”等方面的问题，不能扩大到“在哪里做”和“做什么”等方面的问题。另外，还要限制职能职权使用的级别。

三、组织结构设计应遵循的基本原则

组织结构的设置，应根据组织的目标、外部环境和自身条件而定，没有固定的模式。但不管具体形式如何，有一些基本的原则是要遵循的，以此来保证组织的高效性和稳定性。

(一)目标统一原则

目标统一原则就是要求组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组织设计时应以组织目标为中心，因事而设置机构、职务，做到人与事的高度配合。这里的“事”是实现组织目标应该做的工作、业务、活动。这样建立的组织结构才能反映组织目标的要求，使“事事有人做”，要避免“因人设事、因人设岗”。

(二)分工协作原则

组织结构的设计越是能反映完成目标所必需的工作、工作的分工以及彼此之间的合作，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织结构的设计就越是有效。

这就要求组织设计应按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标层层分解，落实到各级、各部门及每一个人身上，使之明确自己在实现组织目标中应承担的工作职责。协作是与分工相联系的一个概念，有分工就必然有因此而产生的协作问题，而组织是一个有机整体，只有密切的协作，才会发挥整体功能。想一想体育比赛中的集体项目，就不难理解分工协作的重要性。

(三)统一指挥原则

统一指挥原则即组织中除了最高层的主管外，每一个人都只对其唯一的直接上级负责，服从他的命令和指挥，向他汇报工作。这一原则贯彻得越彻底，整个组织的指挥就越统一、有效，相互矛盾的指令就越少。

按照统一指挥原则，组织的上下级之间形成“指挥链”，也就是权力线，它上至组织的最高层，下至组织的基层。它既是组织执行权力的线路，又是组织信息传递的重要渠道。指挥链必须是连续的，不能中断;任何下级只能有一个直接上级;不允许上级越级指挥;职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。

(四)权责一致原则

在组织设计时，既要明确规定各个部门、各个职位的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限，使职责与职权相协调。只有职责没有职权或权限太小，则其承担责任的积极性、主动性必然受到束缚;相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，则会导致滥用权力和官僚主义。因此应尽量避免这种现象的产生，组织设计时应将职位、职责、职权形成规范，使权责对等，使在其位的人有所遵从。

(五)有效的管理幅度和管理层次原则

组织中的管理幅度与层次越是适当，就越能够保证组织的有效运行。

组织工作的作用是通过组织的有效运行来实现的，要保证组织运行的有效性，就必须正确处理好管理幅度和管理层次的问题，它们是协调组织中各层次、各部门以及个人工作的一个重要方面。

(六)集权与分权相结合的原则

为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。应该集中的权力集中起来，应该下放的权力则下放给下级，这样才能加强组织的灵活性和适应性。如果没有适度的分权，将所有的权力都集中在最高管理层，不仅会使最高层主管淹没于繁琐的日常事务之中，顾此失彼，而且还会助长官僚主义、命令主义等不良的作风，会影响对例外问题的有效处理。因此，最高主管必须将与下属所承担的职责相对应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权。这样，就能够使下属充分发挥出其聪明才智，调动他们工作的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。当然，在一个具体的组织中，到底哪些权力该集中，哪些权力该下放，必须具体问题具体分析，没有一定之规。

(七)精干高效原则

在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求减少管理层次，精简管理机构和人员，提高管理效率。

精干是机构少、人员精。高效是工作效率高。一个组织只有机构精简、队伍精干，工作效率才会高;相反，如果组织层次繁多、机构臃肿、人浮于事，则势必导致人力资源的浪费，使效率降低。因此，一个组织是不是具备精干高效的特点，是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。

(八)稳定性和适应性相结合的原则

组织要进行实现目标的有效活动，其组织结构必须维持一种相对平衡的状态，组织结构不宜频繁调整，应有一定的稳定性。但是，稳定是相对的，由于组织以及组织赖以生存的环境是不断变化的，当组织结构明显地难以适应已变化发展了的外部环境的时候，组织的调整和变革就是不可避免的了，此时，只有调整与变革，才会给组织重新带来效率和活力。稳定是相对的，而变革是永恒的。

四、组织结构的类型

通过对组织的层次、部门和职权的划分，最后就形成了组织的“骨架”——组织结构。企业组织结构的典型形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维立体型等。

1.直线制组织结构

直线制又称为军队制，是最早出现也是最简单的企业组织结构形式。如图2-3所示。

图2-3　直线制组织结构简图

在直线制组织结构中，企业的各级行政单位从上到下实行垂直领导，各直线主管对本单位的一切问题负责，无职能机构。

直线制组织结构的优点为:结构简单，责任明确，指挥统一。

直线制组织结构的缺点为:在企业规模较大时，所有的管理职能都集中在主管身上，往往由于个人的知识及能力有限而难以应付，顾此失彼，从而可能导致较多失误。此外，每个部门基本上只关心自己的工作，部门间的协调比较难以进行。

直线制组织结构适应于规模较小、生产技术比较简单的企业。

2.职能制组织结构

为了缓解直线制组织结构中各级主管的工作压力，出现了职能制组织结构。如图2-4所示。

图2-4　职能制组织结构简图

在职能制组织结构中，各级行政单位除了主管外，还相应地设立一些由专业人员组成的职能机构，它们有权在各自的业务范围内向下级下达命令。

职能制组织结构的优点为:适应现代化工业企业生产比较复杂、管理工作分工比较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

职能制组织结构的缺点为:破坏了统一指挥原则，形成了多头领导。

现代企业一般都不采用这一组织结构形式。

3.直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是在直线制组织结构和职能制组织结构的基础上，取长补短而建立起来的。目前，我国大多数企业都采用这一组织结构形式。如图2-5所示。

在直线职能制组织结构中，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以前者为主体建立二维管理组织。

这种组织结构形式把企业管理结构和人员分为两大类:一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原则对下级进行指挥;另一类是职能机构和人员，按照专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对下属的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。

直线职能制组织结构的优点为:既能保证统一指挥，又能充分发挥专业管理的作用。

直线职能制组织结构的缺点为:一方面，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导请示，加重了上层领导的工作负担;另一方面，会造成办事效率低下。

图2-5　直线职能制组织结构简图

4.事业部制组织结构

事业部制最早由美国通用汽车公司的总裁斯隆提出，他将全公司按产品划分为21个事业部(如雪佛莱部、卡迪拉克部等)，分属4个副总经理领导，有关大政方针如财务控制、重要领导人任免、长期计划、科技发展等重要决策由总公司掌握，而其他具体业务则完全由各个事业部负责。现在的事业部制组织结构由此而来。

在事业部制组织结构中，把一个企业的生产经营活动按产品类别或按地区分成不同的组成部分，每一部分就是一个事业部。从产品的设计、原材料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责。各事业部实行独立经营，单独核算。一般企业总部只保留人事决策、预算控制和监督权。企业总部通过利润等指标对各个事业部进行控制。如图2-6所示。

图2-6　事业部制组织结构简图

事业部制组织结构的优点为:

(1)事业部制是一种高度集权下的分权管理，通过分权，企业总部的高层领导管理者和经营者的负担得以减轻，可以集中精力进行长期战略目标的研究，对企业整体战略性问题进行迅速、准确的决策;通过分权，各个事业部的主管，都能在权力范围内对相应的市场作出快速反应，决策迅速。

(2)各事业部独立经营，实行独立核算，在一定程度上分散了企业整体的经营风险，各个事业部的经营成果也一目了然，便于总部对其进行考核;同时，各个事业部内部的供、产、销之间不像直线职能制下需要高层管理人员的参与和管理，更便于组织专业化生产和实现企业内部协作。

(3)总部往往主要通过各个事业部的业绩来对其进行考核和评价，所以这在一定程度上会促进各个事业部之间的相互竞争，容易形成竞争氛围，更能发挥各个事业部的积极性，在一定的程度上促进企业的发展。

(4)各个事业部的主管要从事业部的整体来考虑解决各种问题，这有利于公司不断培养和训练管理人才。

事业部制组织结构的缺点为:

(1)总部与各事业部的职能机构部分重叠，会出现管理人员和其他非生产性人员增加的倾向，造成管理人员及相关管理费用的浪费。

(2)事业部实行独立核算，各个事业部通常只考虑自己的利益，这在一定的程度上会影响到各事业部之间的协作，同时也可能造成各事业部之间不易交流，不利于相互之间取长补短。

(3)事业部之间、事业部与总部之间的一些业务联系与沟通往往会被经济关系所取代，使总部与各个事业部之间的关系变得松散，不利于总部对各个事业部的控制与协调。

事业部制适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂，面对多个不同市场的大企业。

5.模拟分权制组织结构

模拟分权制组织结构形式是介于直线职能制和事业部制之间的一种企业组织结构形式。如图2-7所示。它适用于钢铁、化工、原料、医药等连续生产的大型企业。这类企业受产品生产工艺过程的限制，生产经营整体性强，各生产单位生产的产品没有真正的外部市场，难以分解成几个独立的事业部，因此不宜分权;同时，又由于企业的规模庞大，高层管理者不容易有效地控制管理，因此又不宜集权。于是就出现了模拟分权制的结构形式。

图2-7　模拟分权制组织结构简图

所谓模拟，就是模拟事业部制的独立核算、单独经营，即按地区或其他标准把企业分成许多“生产单位”，并把它看成是一个独立的“事业部”，但并不是真正的事业部。这些生产单位有自己的职能部门，享有较大的自主权，各个生产单位之间按内部的价格进行产品交换并计算利润，进行“模拟性”的独立核算，负有“模拟性”的盈亏责任。这样做的目的是要调动各生产单位的积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟分权制的关键是准确确定各生产单位生产的中间产品的价格。

模拟分权制组织结构的优点为:

(1)通过模拟分权可以减轻高层主管领导处理日常事务的负担，从而可将精力更多地投入到企业战略研究上。

(2)企业内部通过模拟形成生产单位后，各单位相对独立，可调动其积极性，也便于考核各单位的业绩。

模拟分权制组织结构的缺点为:

(1)正是因为是模拟分权，缺乏明确的标准，所以关于分权的大小、幅度以及各个单位之间的统一管理和协调也不易量化和明确。

(2)各个管理生产单位因为没有自己独立的外部市场，而在工序上或流程上又是相互衔接的，所以产品在内部转移时实行的是内部价格，确定该价格时也缺乏明确的依据和标准，易造成效益核算的不准确。

6.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，又称规划—目标结构，是在20世纪50年代出现的一种组织结构。它的实质是:在同一个组织结构中，按职能划分部门的形式同按产品划分部门的形式相结合，即把按职能划分部门形成的纵向职能系统和按产品(项目或服务)划分部门组成的横向项目系统结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品和项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织最高主管的直接领导下进行工作。为了完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目小组，该项目小组中包括了为完成项目所必需的各类专业人员，当项目完成之后，各类人员仍回原职能部门。多个项目小组以图2-8的形式排列在一起即成为矩阵组织。

图2-8　矩阵制组织结构简图

这种组织结构的特点是打破了传统的“一个员工只有一个头儿”的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。

矩阵制组织结构的优点为:

(1)加强了各职能部门的横向联系，有助于加强各部门的协调和沟通，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象。

(2)可以根据工作的需要，集中各种具备专门知识和技能的人才，去完成有关的工作任务。当任务完成后，项目小组即解散，各回原部门。这样，使组织结构具有很大的机动性和适应性。

(3)由于项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流及相互启发，有利于克服“近亲繁殖”。

矩阵制组织结构的缺点为:

(1)由于这种组织结构实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会因意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾。

(2)组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。

(3)由于这种结构一般具有临时性的特点，因而也易导致人心不稳，凝聚力不强，影响工作责任心。

为克服双重领导带来的问题，可以采取的办法有:

(1)授予项目负责人全面的职权;

(2)各项目小组实行独立预算;

(3)项目负责人和职能负责人共同制定进度、确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。

矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，如造船、建筑、飞机制造等企业，就多以项目为中心进行生产经营管理。有时作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式，如在一些新兴行业(IT、航天)的工程部门、研究与发展部门。

7.多维立体型组织结构

多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先建立的。它是矩阵制组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成:①按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心;②按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心;③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织结构能够促进每个部门都从整个组织的全局来考虑问题，从而减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

以上介绍的7种类型是到20世纪80年代末为止的一些主要的和基本的组织结构形式。需要指出的是，这些类型是对实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本框架，而现实组织的结构则要比这些框架丰富得多，多数企业的组织结构是多种类型的综合体。随着生产力的发展和人们对管理客观规律认识的逐步深化，组织结构的类型也必将得到更进一步的发展和完善。

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