高瞻远瞩公司的员工要求及培养机制

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：因此，高瞻远瞩公司对自身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，对员工的要求通常要比其他公司严，甚至根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。并将这一观念运用至低层，成为公司培养经理人和领导一贯性的重要机制。

二、用人之道

1.选取符合本公司核心理念的人

前文已经提过，高瞻远瞩公司创造的是一个教派般的环境，遵循的是教派般的文化。因此，高瞻远瞩公司对自身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，对员工的要求通常要比其他公司严，甚至根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。高瞻远瞩公司并不是一个舒服的、绝佳的工作环境。只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点，在那里他们能够充分发挥自己的潜力。而不符合公司核心理念要求的人，将会被无情地排除，甚至都没有机会进入到高瞻远瞩公司。这是一个两极化的世界，没有灰色地带，要么走，要么拥护它。

高瞻远瞩公司为了保持自己核心理念的一致性，通常在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。例如迪士尼公司，对于要进入迪士尼乐园工作的论时计酬员工，迪士尼特别注意筛选和社会化，对于可能招募进来的人——即使是雇来的清洁工——也必须至少通过由不同口试官主持的两次筛选(20世纪6O年代时，迪士尼要求所有应聘人员参加多次性格测验)。脸上有毛的男性、耳环摇摇晃晃或化浓妆的女士不必去应聘，因为迪士尼实施严格的仪容规定。甚至早在20世纪60年代，迪士尼乐园在雇用员工方面，就实施严格符合公司哲学的方针。

在进行严格的选拔后，这些公司还运用一系列极为有用的措施灌输自己的核心理念。比如IBM公司:制定培训计划，系统地灌输公司哲学;在墙上贴一些口号，如“我们卖的是服务”等;20世纪30年代，创立了一所完整的学校，用来培养和训练未来的公司职员;制定严格的个人行为准则:注意仪容、禁止喝酒、鼓励结婚等;招募有可塑性的年轻人，并且严格遵守从内部提升的做法;设法为最能体现公司理念的员工创造英雄式的神话，并且在内部刊物上宣传他们，少数典范甚至拥有公司献给他们的歌;创设乡村俱乐部，鼓励员工内部交往;IBM人必须学习公司文化特有的语言;给员工灌输一个观点:“这家公司是世界上最伟大的公司”等。

公司通过在招募时就招募具有符合本公司核心理念特质的员工，又在吸收后运用各种方式和手段向其灌输本公司的核心理念，使之从身到心都坚信并坚持，狂热地追逐这种理念。由此，可以形成强大的向心力，强化公司追求远大目标的能力。

2.保持公司高层的连续性

一般来说，人才的聚集渠道有两种:内部提升和外部招聘。两种方式各有利弊。内部提升的员工公司对其比较了解，他也可以很快熟悉业务;但是这不利于公司的变革。外部招聘的员工可以为公司增添新的血液，可是缺陷也恰恰是对公司业务不熟悉。公司的高层经理人的选拔也常常面临着这两种选择。而通过对高瞻远瞩公司和对照公司的研究，却发现“高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键，这种机制从而使18对对照研究的公司中，有15家高瞻远瞩公司比对照公司在从内部培养人才方面，更能确保一贯性”。^[4]也就是说两者最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖持续的一贯性，也就是保存核心理念的一贯性。高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，这是他们保持核心理念一致性的关键步骤。(www.chuimin.cn)

【案例】

顶峰领袖断层VS.摩托罗拉“CEO办公室”

顶峰公司的创办人极有才华，但是他没有培养任何一个有能力的接班人，他去世后，只能由他的同事接任CEO，两年后，又传位给公司的法律顾问赖特，赖特放任公司逐步背离“高品质”的核心价值观。1968年，内部员工萨姆升任CEO，但两年后，突然死亡。公司又面临CEO真空，只好雇佣福特汽车的内文。内文表现并不突出，公司继续背离原有的价值观。1979年，赖特只好重新出马，并推荐克鲁克曼当CEO，不幸的是，任职两年后他也突然去世，顶峰再度面临继承危机。

相比之下，摩托罗拉的领袖传承就十分注意保存公司核心理念，并且创造性地成立“CEO办公室”，使得公司不至于在领袖缺阵的情况下仓惶失措。小高尔文念中学时就已经开始在公司工作，成为CEO之前工作了19年。他担任CEO后，采取“CEO办公室”的做法，由几名成员组成一个办公室，而不仅只有一位领袖。并将这一观念运用至低层，成为公司培养经理人和领导一贯性的重要机制。1993年，CEO办公室的重要成员费舍尔离开公司担任柯达公司总裁，这一在其他公司绝对会引起混乱的重大事件并没有给摩托罗拉带来什么不安，办公室其他两位成员顶起空缺，并且从内部开始挑选新人接任他的位置。

从内部提升自己的员工作为高层领导，及早地建立一整套完整的培养、选拔、任用的机制，即形成“领袖连续性循环图”，不仅可以保持核心理念的一致性，将公司的核心理念持久不变地保持下去，而且公司不会因某一个杰出的领袖离开后出现管理的断层，导致公司业绩的急剧下滑。相反，对于没有高层领袖培养机制的公司来说，任何一位CEO的离去，都可能形成管理的断层，公司将迫于压力向外寻找CEO。新来的CEO由于其价值理念未必和公司的核心理念一致，常常会引起公司经营理念、经营方向、经营策略的转变，这对于公司的稳定运营是一个巨大的危险因素。

并不是只有外部引进的CEO才能带来变革，刺激进步。如果公司真的需要从外界招聘，也最好选择和公司核心理念高度一致的人，即使管理风格有所不同，至少他是真心地赞同公司的核心理念。

中小企业一样可以培养经理和规划继承人。萨姆·沃尔顿在公司只有50家商店时就开始思考公司未来的管理层;休利特和帕卡德在50年代惠普只有500个员工时就正式开始了经理计划和详尽的继承人规划。几乎所有构建高瞻远瞩公司的早期人物在职时间都很长(平均32.4年)，所以，这些公司在资历浅、规模小的时候很少面临真正的传承问题。尽管如此，很多公司还是在真正的传承之前就做好了继承规划。因此中小企业想要维持公司的永续经营，就可以采取长远的观点，及早考虑领导人的传承事宜。一个想要获得永续经营的公司，不仅关注公司这一代表现有多好，也在乎公司下代、下下代表现如何。

高瞻远瞩公司的员工要求及培养机制

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