中小企业生命周期关键问题及永续经营方法

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：如何筹措足够的资金也是中小企业创业阶段面临的颇为棘手的问题。在中国中小企业竞争力工程中[8]，调查发现，中国中小企业的平均寿命只有2.9年。并且，中小企业的成长思维仍然是“机会导向”而非“战略导向”。否则中小企业将无法拥有持久的竞争优势，导致短命现象的出现。

二、我国中小企业在生命周期各阶段的关键问题

1.初创期

中小企业创业阶段容易将自己同市场、消费者紧密地联系在一起，能够立即对顾客的反馈做出反应。但是一旦遇到市场发生变化，很容易就会面临危险境地。该阶段的关键问题如下:

(1)资金短缺。如何筹措足够的资金也是中小企业创业阶段面临的颇为棘手的问题。在企业创办之前，企业主必须对所创办的企业的前期投入资本、企业成立后的日常开支、正常运转下预期的收入来源及收入水平进行预估。在企业创办的最初阶段，企业可能不会有营业收入或收入很少，但却不得不支付一些必需的日常开支以维持企业的正常运转，这些费用包括雇用人员的工资、各种租金、税收、广告费等。企业具体所需资金的多少及如何使用视企业类型而定。因此，企业在筹集资金之前，必须对创业阶段所需资金量的多少进行准确的预估。

在此之后，企业就应从各种可能的渠道筹集自己所需的创业资金。就我国目前实际情况来看，中小企业创业时可能的资金渠道狭窄。主要有:个人家庭财产;亲戚、朋友借款;银行贷款;中小企业发展基金。此外，企业还可从一些投资公司获得贷款，但其成本略高。创业初期严重缺乏资金，要求中小企业合理地加以运用，以免造成财务状况恶化，企业创业失败。

(2)市场成长空间的不确定。中小企业资源资金有限限制了它们可以选用的竞争战略。虽然理论上中小企业可以利用市场细分的优势，但采用集中化战略本身就具有风险和不确定性:第一，竞争对手可能会寻找更为有效的途径来服务目标市场。第二，细分市场中购买者的偏好和需求可能会与大众消费者偏好趋同。购买者细分市场之间的差异减弱会降低目标市场的进入壁垒。第三，细分市场中的利润会导致更多竞争者加入。

相对于已经有所成长或者在市场中已经较有地位的大型企业而言，中小企业在行业中的地位或影响通常要小得多，在同行业中所占的比重也相对较小，这些决定中小企业所面对的成长空间要比大型企业更大。另一方面，从成长周期角度看，中小企业通常居于诞生、成长期，离成熟、衰落尚有较大的距离。虽然中小企业成长空间很大，但是能否按照周期成长却是不确定的，通常只有不到20%的企业能够真正成长起来。所以如果不能保持市场的敏感和中小企业的灵活性特征，中小企业很难在市场上立稳脚跟。

2.成长期

在渡过艰难的初创期后，企业进入了成长期，公司业绩和规模都在以较快的速度增长。但是，这个阶段也常常出现许多问题，如果不及时处理，所取得的成果也会毁于一旦。

(1)管理问题。成长阶段出现的管理问题主要有两种表现形式:

第一，管理水平提升落后于企业规模扩大对管理的需求。企业规模的扩大往往带来管理难度的加大和新的管理问题的出现。企业规模扩大在形式上往往表现为生产规模的扩大、分支机构的增多、市场规模的扩大、经营范围扩大、产品线的延伸、资金流的扩大、融资投资活动的增加和复杂化、管理层次的增加、管理人员的增加、职工人数的扩大等。而这必然带来企业内部管理问题的复杂化和一系列管理新问题。这时就需要采取一系列措施如对管理工作进行分工，制定明确的规章制度，产生职能管理部门，给中下级管理人员一部分自主权等等。如果不及时调整初创期粗放简单的管理方式，企业将不能有序地发展壮大。许多企业出现“大而后死”的结局，并不是死在规模大上而是死在管理的落后上。

第二，超越企业规模的所谓“先进管理”。一些中小企业盲目学习大企业的管理模式和方法，也给企业造成成本的无谓提高和效率的下降，影响了企业的正常发展。在渡过最初的生存期后，企业进入了一个成长期，中小企业由于市场规模变大、业务量增多，为了提高管理水平，提高企业形象，很多企业走了一条“仿大”、“学大”之路，人为拉长管理流程，增加管理人员，细分管理职责，结果造成了管理膨胀，降低管理效率，增加管理成本;造成资金占用，加重了企业流动资金的困难。

(2)盲目多元化问题。在中国中小企业竞争力工程中^[8]，调查发现，中国中小企业的平均寿命只有2.9年。其中，许多中小企业的失败缘于不相关的多元化经营。许多中小企业将“企业成长”等同于“规模扩大”。它们认为，做大是做强的表现。并且，中小企业的成长思维仍然是“机会导向”而非“战略导向”。只要有赚钱的机会就干。“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁和混乱。当中国的市场竞争日益激烈，市场空白微乎其微，产业壁垒越来越高，这种“机会导向”的成长思维必然导致企业陷入误区。再者，中小企业企业家素质普遍不高，企业管理水平较低。在中小企业，企业家个人说了算的情况普遍存在。企业家一旦缺少学习、心态浮躁、受不住诱惑，就会殃及整个企业。(www.chuimin.cn)

实践中，中小企业由于走盲目多元化道路而失败的例子不胜枚举。例如，广东一家保健品行业起家的公司，它在1994年销售额达到13亿元时开始混合多元化经营，连续上了23个新项目，前后开办了20多个企业，广泛进入饮食业、化妆品、广告、电脑销售、文化体育等行业，到1997年时竟亏损1.59亿元。企业在扩张实践中，扩张规模和速度的具体确定取决于企业自身的成长基础和条件，包括企业的管理能力、企业拥有的组织资源的种类和数量等。而当企业盲目追求多元化经营时，企业的战线拉得越长，力量就越分散，组织资源的分配难度就越大，企业控制力也就越弱。同时，盲目多元化容易使得企业无法真正建立起核心竞争力，从而在商战中落败。经济学家郎咸平在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话并非危言耸听，而是一针见血地指出了目前很多中小企业的根本弊病，也进一步强调了专业化的重要性。否则中小企业将无法拥有持久的竞争优势，导致短命现象的出现。

3.成熟期

(1)人才流失问题。有关人才流失的问题在成长阶段就已经存在，而成熟阶段才充分暴露或者说变得更为严重。我国中小企业的人才流失问题非常严重，有的企业人才流失率甚至高达25%，且流失的大部分是高级管理人才或技术骨干，这对企业的发展来说是相当不利的。造成如此高的人才流失率的原因是什么?为什么中小企业难以留住人才?

原因可以归结为以下几点:①规模小，资金少，薪酬水平低。中小企业不管是规模，还是人员，资产拥有量以及影响力都小于大企业，资金力量薄弱，有限的资金主要投入到了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出优厚的薪资，吸引到优秀的人才。而工资待遇不仅能满足生存需要，而且反映了工作价值和经济地位，因而工资待遇低成为导致中小企业人才流失的最主要因素。②用人观念的偏差。只注重人才的使用，不注重人才的培训。人才一旦引进，只注重其“回报”，掠夺性地使用人才，而不重视人才的培训。使人才感到在企业没有发展前途，导致其对企业缺乏感情，一有机会就选择跳槽。③激励与约束机制不健全。由于缺乏有效的激励机制，很可能会因为利益分配不均而导致内部矛盾，同时中小企业也未能建立有效的约束机制，不能很好地对人才产生约束。

中小企业可以采取以下措施来留住人才:①实施合理的薪酬制度。要想留住人才，必须为他们提供外显竞争力、内显公平性的薪酬制度。合理的薪酬不仅能够满足人们最基本的生理需要，而且是企业对其价值的认同。其次，要想留住人才，必须推行具有个性化的福利制度，这点是非常重要的。个性化的福利方案就是可以供职工随意选择的弹性化方案，员工可以根据自己的兴趣、爱好、年龄、性别、婚姻状况、身体状况等因素随意选择自己喜欢的、适用的福利方案。②沟通规避之道。中小企业绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业发展的认同。所以，中小企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，以增加内部管理的公平性。③职业生涯规划规避之道。中小企业要发展，必须根据企业外部环境和内部条件制定明晰的发展战略，根据企业的长远目标，做好员工的职业生涯规划，将组织的发展目标与员工个人的发展需要巧妙地结合起来，以培养员工的归属感。人才的重要性不言自明，对于处于成熟阶段的中小企业来说，如何有效地防止人才流失，留住人才仍然是一个值得关注的大问题。

(2)战略调整。当企业步入成熟期后，其市场增长速度开始放慢，但效益可能达到最高。此时的企业正处于生命中最辉煌的阶段，拥有较高且稳定的市场份额，企业达到空前规模，在所在行业中可能已处于数一数二的领导者地位，在资金、技术和人员方面拥有了一定的竞争优势。如浙江万向集团在汽车零部件领域、联想集团在计算机行业等均已建立起行业的霸主地位，具备了相当的规模和实力。但另一方面，一些成熟阶段的企业也会出现因满足于以往所取得的成就，而安于现状、固步自封的倾向，容易导致内部体制僵化，思想行为趋于保守，创新精神不足，内部凝聚力下降，从而使企业在规模上总是徘徊不前，似乎达到了规模极限，始终不能进一步突破。

因此，处于成熟阶段的企业，应充分利用自身所拥有资金和技术优势，本着积极进取的态度，完善内部经营机制，及时对企业经营战略进行调整。使企业能突破增长极限，进一步发展壮大。

4.衰退期

(1)内部激励。处于衰退时期的企业，市场需求大幅度萎缩，营业收入锐减，企业经营陷入困境。许多企业受自身经营实力限制，一时难以找到解决问题的良策，唯有极力维持现状，苦苦支撑。而企业经营状况的恶化，销售收入的减少，势必会影响到企业利润甚至员工个人收入。在此情况下，一些中小企业可能会采取降低工资、津贴或裁减部分人员的举动，导致企业内部人心涣散，一些骨干员工可能会因报酬待遇下降而产生不满或出于对企业未来发展状况的担忧及个人发展前途的考虑，而选择主动辞职，另谋高就，从而使企业遭受更大的损失，加快企业的衰亡。作为企业来说，此时最主要的任务是要调整好心态，积极面对困难。企业是一个集合体，企业的发展要依赖于全体员工的积极性、主动性、创造性的共同发挥，尤其是当企业处于衰退期时，内部的团结与合作更显得尤为重要。因此，如何在企业内部采取有效的激励措施，来调动员工的积极性，鼓励员工献计献策，与企业共渡难关，成为衰退期中小企业必须要解决的一个重要问题。

(2)可持续发展。如果说创业阶段企业的首要任务是生存，成长阶段的重要目标是如何发展壮大，那么，在衰退时期，企业首先要考虑的恐怕就是可持续发展的问题。此时，企业的发展正处于一个重要的转折关头，要生存还是死亡，企业面临重要的抉择。如何才能摆脱困境，这是衰退时期企业所要解决的另一个主要问题。而企业能否永远保持活力，不断持续地向前发展，关键在于企业经营决策的正确与否。一方面，企业可通过技术开发，对现有主要产品进行改进，以促进现有产品的升级换代，提高产品的科技含量。同时，加强营销，努力扩大产品销量，使企业能继续得以发展。另一方面，要认真研究市场需求，积极寻求新的增长点，善于捕捉有利的发展机会和时机，充分挖掘企业潜力，最大限度地调动内部员工积极性，进行二次创业，为企业开辟一条新的发展道路。

企业生命周期理论认为，企业如同一个生物体，存在一个既定的生命周期，任何企业都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程。然而，尽管企业在其生命周期的各个阶段都存在巨大风险，面临死亡的威胁，但企业的死亡不是必然的。只要弄清企业处于生命周期的哪一个阶段，就能对未来将要面临的问题及早做出预测，通过采取积极的预防措施，合理地选择相应的战略决策，企业就可延长生命，实现永续发展。

中小企业生命周期关键问题及永续经营方法

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