行为管理：为管理者掌握心理博弈密码

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：事后他发现，一位怀有良好初衷的老板仍有可能掉入“认为自己无所不知的陷阱”。他们竭力阻止下级闪光、出成绩，把下级的成绩揽到自己的名下。

3、管理者要管好自己的行为

良好的管理行为能够赢得下属的尊重，如果管理者忽视自己的不良行为，往往会对下属造成严重的伤害，有哪些行为属于管理中的愚蠢行为？如何才能管好自己的行为呢？

负面教训之所以让人印象深刻，是因为最有益的经历往往是那些能真正触动你内心的东西。经理人会深陷到“老板”这个角色中，忽略了对下属的关注。约翰森曾当过教授，担任过一家广告公司的联合总裁及负责银行市场推广的高层管理人员。他于2006年初开始掌管人力资源服务公司Kelly Services。以下是他们关于培养良好的管理行为的几条重要建议：

绝对不要当众让员工出丑

约翰森曾为一位硅谷企业家担任顾问，这位企业家以能让合作伙伴发财、也爱当面呵斥他们而“闻名”。在一次会议上，这位企业家对一位才华横溢的经理人提出的方案大加攻击。“这是我这辈子听到的最愚蠢的想法，”，“我对你失望透了。”那位经理人为此沮丧了数个小时，这使他原有的自己是管理精英的感觉从此之后彻底消失。目睹了这个经过以及它所产生的后果让约翰森学会了对别人的“弱点”要更小心对待。几年之后，怀特负责管理密歇根大学商学院，那时他经常讥讽其他竞争学院。不过，他很快就不这么做了，因为他了解到有几位同事曾就读于那些学院。

闪电式决策或许是错的

做老板的就应该行动迅速。他回忆道，他以前在KeyCorp的上司经常在一个小时内将一周要做的决定全部敲定。于是，当约翰森在1995年加入Kelly Services的时候，他也尽力效仿这种做法。当时，他迅速拒绝了合作伙伴提出的将业务多样化、开展招聘及派遣代课老师业务的建议。“我有六个充足的理由说明我们为什么不应该那样做，”他说。“我当时更关注的是那么做的风险。”后来他的下属们又曾五次提到这个建议，约翰森最后改变了当初的决定。Kelly在1999年开办了这项业务。约翰森说，现在我们平均每天要派遣3700名代课老师，这已经成为我们增长最快的业务之一。事后他发现，一位怀有良好初衷的老板仍有可能掉入“认为自己无所不知的陷阱”。

不要设定不可行的期限

约翰森曾在Sun电子计算机公司担任高层管理人员，当时他曾对一位将“最后期限”看得高于一切的上司感到十分沮丧。他说：“人们很难分清什么是重要的事。”但是，在约翰森担任经理之后，他也犯了类似的错误。他曾经为了满足一个新产品的发货期要求而不断对一个团队施加压力，以致于他们不再寻找这个新产品存在的缺陷。面对巨大的时间压力，“所有人都只说你想听到的话，”他评论道。“我当时没有意识到问题有多大。”他想打消团队成员的疑虑，并表示他想听到真实的情况。“但是我花费了数年时间才重新获得他们的信任，”他说。

尽量避免占用下属的私人时间

在约翰森职业生涯的早期，他的一位很有才能、雄心勃勃的老板每周日下午都要举行三个小时的员工会议，只是为了显示他比公司内部的竞争对手更加强硬。约翰森说，这种做法只会让所有人都感到不快。现在，约翰森在工作时间外打员工之前都要问自己，这样做是不是有必要。“如果大家知道你努力尊重他们的私人空间，他们会在正常的工作时间内更加努力的工作。”

要记住“看法”就是现实

当约翰森还是一名销售代表的时候，他的负责人将最好的销售区域给了一位大家都认为表现并不好的销售员。这位销售员靠讨好老板而获得了超过其他人的业绩。约翰森说：“因为这个，我尽快换了工作。”约翰森成为Kelly Services的首席执行长之后，当她听到一位员工抱怨说：“大家都认为某某是你最喜欢的”，他感到十分惊讶。约翰森认为自己并没有根据个人喜好来决策，但是他意识到，她必须更加注意自己对待每个人的方式以及她所营造出来的工作氛围。他承认，即使是很好的老板也很难站在别人的角度来考虑问题。

在实际的管理中要注意的不仅仅是这些。伟大的管理学家凯茨·德里弗斯曾经归纳了15种比较典型的愚蠢行为，现在我们一个一个的来体会一下。

第一、天生喜欢引人侧目。这种人为了某种理想，奋斗不懈，在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变刺口厉，直到有人注意为止。(www.chuimin.cn)

第二、专横跋扈。对下属实行专制，是导致行政行为失败的重要原因。龙向阳是一个银行行长个对下属专制的人。银行里什么事情他都要管，有些是在行长会议上决定了的，一到全体员工大会上，他说变就变了。他在外面喝酒，有一个人说了一句话，说他管不住职员A。回去后，龙向阳马上免了职员A的职务，把他放到保卫科去。几次下来，整个企业变得死气沉沉。

第三、事无巨细，一概管到底。这种管理者家族企业中比较盛行，什么事情都要亲历亲为，都要管理到位。在企业的草创阶段也是行之有效的。但是到了一定的规模，就不行了。这是很多企业在初期发展快，但是到了一定程度就上去不了的主要原因。当组织只有十来个员工的时候，一个老板是可以面面俱到的，但是到了100人，1000人呢？产值到了1000万、5000万、1亿元呢？单纯的功能管理肯定是没有效果，甚至是有害的了。

第四、躁狂管理。明显的特征是努力工作，而不是聪明地工作。他们精力旺盛，热情高昂，不知道自己在做什么。他们只关注组织内的事情，不看窗户外面的世界。前几天一个电脑维护人员告诉我，神舟电脑企业难以为继，原因是注重价格低廉，没有在产品的质量上提高。热衷于低价位的产品，保证质量就成了问题，企业最后会走向衰败。这是不可避免的。

第五、轻视下属。明显的特征是自认为高人一等，自以为是，不把下属放在眼里，不知道下级的重要性和价值，不尊重下级，不给下级面子，高不可攀的领导就是我们通常说的领导高高在上的意思。特点是与下级隔绝，下级要找到他们很困难，更不用说面对面研究工作了。在历史上，一些国家的领导人，往往把自己闭关起来，所有指示与政令都是通过工作人员来传达。这样的结果是很危险的。

第六、压制下级。这种领导行为是领导只关心自己，不管别人。他们竭力阻止下级闪光、出成绩，把下级的成绩揽到自己的名下。我曾经就遇到过这样的领导，所以我干脆采取消极的方式，应付了是。这些人是不惜踩着别人的肩膀向上爬的。为了达到自己的目的，在上司面前说自己下级的坏话，也是很普遍的。现行的行政体系，就是这样的体系，下级做的事情，上级都可以毫不客气的截留作为自己的功劳。

第七、拒绝沟通。特点是不愿意或很少与下级交流和沟通，因此不能从下级处获得信息及好的工作建议。对同事不信任，就会产生不安感。组织里充满着两种因素，是很危险的。一个人在这样的组织里工作，是得不到任何好处的，最好的办法是赶快离开。记住：当你发现骑着的是一匹死马的时候，最好的办法是赶紧下马。

第八、被困难绳捆索绑。他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想象一切负面的结果。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担赠部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。这种人总是觉得自己决策有不妥的地方。我做的决策到底对不对？他们总是这样怀疑。

第九、不懂装懂。工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：这些工作真无聊。但他们内心的真正感觉是：我做不好任何工作。他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们不胜任，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。

第十、管不住嘴巴。有的管理者往往不知道，什么话题可以公开交谈，什么内容只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。他们必须提醒自己什么可以说，什么不能说。

第十一、疏于换位思考。这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及，冷悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种人必须为自己做一次情绪稽查，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个隋境，改变行为。

第十二、逃避矛盾。这种领导最大的特点是遇到矛盾绕着弯走，做老好先生。就像三国演义里的那个水镜先生司马徽一样，总是说好话。不管别人说什么，都是回答：“好！”有一次，别人告诉他一个噩耗，说某某的妻子死了，他听了之后，说：“好！好！”有些领导就是这样，对任何事情都做好好先生，不发表自己的看法。他想对每一个人都好；总想取悦于每一个人。对一切都采取妥协的办法，最后这样的组织是要出问题的。如果是企业当然是要垮掉，如果是行政机构，那就干不成任何创新性的事情。大家的积极性也会受到打击，整个单位无精打采，表面是一团和气，实际是支离破碎。

第十三、非黑即白看世界。这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在扞卫信念、坚持原则。其实，这些原则别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

第十四、无止境地追求卓越。这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们求求自己与部属更多、更快、更好。结果部属被拖得精疲力竭，离职率节节升高，造成企业的负担。

第十五、强行压制反对者。他们言行强硬，毫不留情，因为横冲直撞，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。

行为管理：为管理者掌握心理博弈密码

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