信任下属是塑造人格魅力之关键

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让下属决定。产生隔阂，彼此心情都不愉快，领导干部的人格魅力也因此消失，感召力和亲近度下降，下属也无法对其产生应有的尊重。

5、人格魅力之信用：给下属信任，更要信任下属到底

领导者授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让下属决定。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预。

东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾（字子瑜），避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇。初为长史，后为南郡太守，再后为大将军，领豫州牧。

诸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，暗通刘备。一时间谣言四起，满城风雨。孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏，声明诸葛瑾心胸坦荡，忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，消除对他的疑虑。

却不知，孙权对诸葛瑾自有一番看法：“子瑜与我共事多年，恩如骨肉，彼此也了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。刘备从前派诸葛亮来东吴的时候，我曾对子瑜说过：‘你与孔明是亲兄弟，而且弟弟应随兄长，在道理上也是顺理成章的，你为什么不把他留下来，他不敢违背兄意，我也会写信劝说刘备，刘备也不会不答应。’当时子瑜回答我说：‘我的弟弟诸葛亮已投靠刘备，应该效忠刘备；我在你手下做事，应该效忠于你。这种归属决定了君臣之分，从道义上说，都不能三心二意。我兄弟不会留在东吴，如同我不会到蜀汉去是一个道理。’这些话，足以显示出他的高贵品格，哪能出现那种流传的事呢？子瑜是不会负我的，我也不会负子瑜”。

原来，孙权看到那些文辞虚妄的奏章后，当场便封起来派人交给诸葛瑾，并写了一封亲笔信给他，而且也很快就得到了诸葛瑾的回信。诸葛瑾在信中论述了天下君臣大节自有一定名分的道理，使孙权很受感动。

孙权重用诸葛瑾，引起了一些人的嫉妒和谗言，但因孙权了解诸葛瑾，所以没有因为谗言而怀疑诸葛瑾，反而对其更加信任，让诸葛瑾任职如故。既然放权给他，就充分地信任他，不无端的猜疑。作为一个领导者，如果做不到这一点，听到谗言就对其下属不予信任，朝令夕改，今天让下属做，明天又不让下属做，下属这么做，他又让那么做，这样的话，只会败坏了自己的事业，甚至身败名裂。

《孙子兵法》里说道：“将能君不御”。领导就好比树根，下属就好比树干，树根就应该把吸收到的养分毫无保留地输给树干。领导者授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让下属决定。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预。

“疑人不用，用人不疑”是领导者用人的一项重要原则。它是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。一般讲，信任下属有这样几个特点：相信下属的道德品质；认可下属的工作态度；理解下属的内在欲求；明白下属的工作方法；肯定下属的工作才智；信赖下属的工作责任感。

信任是对人才的最有力支持。首先，要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，而是让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。

用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。(www.chuimin.cn)

最近在某刊物上看到一篇题为《感情储蓄》的文章，讲的是家庭如何进行感情储蓄的问题。由此联想到领导干部在处理与下属的关系上也应做点信任储蓄。应该说，“信任银行”储蓄和“感情银行”储蓄在一定意义上讲，与金融银行储蓄是相似的。那就是你既可以“存款”，即做增加信任度的举动，也可以“取款”，即做削弱信任度的举动。这代表着你和与你有关系的人是否在感情上亲近，是否在工作中信任，是否存在信任上的危机。

如果你账户上余额较多，说明你信任度很高，富有感染力和亲和力，那么你在处理领导与被领导的关系上就会得心应手。当前，个别领导干部存在这样或那样的信任危机，究其原因，笔者认为主要是信任储蓄不够，或者是负增长。有的领导干部自认为是领导，大权独揽，对下属只管发号施令，不注意方式方法，出了问题，却把责任全部推给下属。结果搞得这个单位上下级之间关系紧张。产生隔阂，彼此心情都不愉快，领导干部的人格魅力也因此消失，感召力和亲近度下降，下属也无法对其产生应有的尊重。

领导干部要把下属当成自己的亲人，把在一起工作看成是一种缘分，用爱心去关怀下属。在处理与下属的关系时，除工作外，在不违背原则的前提下，建立良好关系很重要，要把下属的难事当作大事来看，并在不违背原则和力所能及的范围内去解决。在建立信任度方面，那种在领导干部眼里看起来是比较小的事，却蕴涵着巨大的力量，所起的作用是不可估量的。对下属来说，他兢兢业业做了许多工作，想得到的回报其实仅仅是上级领导的肯定的话语，或者是一次极为平常的表扬。所以，领导干部应当经常对下属表现出有爱心的举动。领导干部对下属一个微笑、一个点头、一些充满爱心的叮嘱等，都会在工作中起到对下属的激励作用。

领导干部对下属在工作上出现的失误，只要不影响工作全局，私下批评也许比在单位会议上批评的效果好得多。假如没有分清情况，在会议上批评了下属，并因此产生了隔阂。那么最能打破僵局的方法，莫过于领导放下架子，对下属说一句：“很抱歉，我不应该在大家面前使你难堪，是我做得不对。”如果在出现了问题又没有调查了解的情况下，随意批评了某个没责任的同志，知情后更要主动道歉。对领导干部来说，有时总是抹不开面子去向下属道歉。但正因为如此，领导干部更应做出努力去道歉。道歉的行为实际上等于告诉下属：“我很重视我们在一起工作的缘分和我们之间的关系。”

在下属不在场的时候，领导干部对他们讲诚信，也是一种“存款”方式。换句话说，谈论或评价他们时，评价的标准人前人后一个样，尽量不在背后议论下属的缺点。发现别人不正确的议论，应给予制止。这样做，并不代表你对他们的缺点一无所知，而是说你更看重他们的优点。对他们的失误，要尽量分析产生的原因。如果不是下属的主观所为，就应当从自己作为领导的角度多承担责任。这样做，会促使下属自觉改正错误。同时，一旦对某件事做出承诺，就要积极兑现。如果下属遇到棘手问题难以处理，需要领导出面时，作为领导不仅不能推脱，而且要积极出主意想办法，帮助下属。尤其当下属有条件晋升时，更应帮助他们抓住机遇。

对领导干部来讲，对下属除了违背原则的问题不可置之不管外，信任储蓄和感情储蓄一样，最重要的投入就是原谅。但这种原谅不是迁就、放纵，不是不讲条件，而是指出错误、提出批评。使下属知错改错，较以前有更大进步。你的宽恕和原谅，也排除了阻碍下属改正错误的巨大障碍。因为你如果不肯原谅下属，其实是在阻碍下属认识自己的不对之处，动摇下属改正错误的信心。

领导干部不要以官压人，特别在批评人的问题上，要正确把握批评分寸，对事不对人，不伤下属的自尊心，更不要急于做出处理决定，当然，不要摆架子也包含着不要玩弄权术。玩弄权术是领导干部的大忌。玩弄权术，下属对你就没有信任感，他们在你手下也就没有安全感。有些人就会投其所好，败坏一个单位的风气，就会出现信任危机和团结危机。领导干部要有容人、容事的雅量，使你的下属有安全感、轻松感。这样，一个单位的矛盾和摩擦就会减少。即使有了问题，解决起来也比较容易。

领导干部不能在下属中分亲疏。因为，有亲必然有疏。与一些人亲近，对他们的缺点、错误，往往碍于情面不好指正，于工作不利。分亲疏，容易形成团伙，于团结不利。分亲疏，容易影响形象，有损领导干部的威信。领导干部特别要注意加强同那些与自己性格爱好不同或曾反对过自己的下属进行感情交流，防止可能造成的不必要的误会和隔阂。在使用问题上，尤其要眼界宽阔、胸襟宽广，要容得下人，容得下他人的不足。坚决防止和纠正以人画线，以我站队，搞亲疏、团伙。要坚持五湖四海，举贤荐能。

当然，领导干部开始以“信任银行”存款的时候，不会很快就可以看到好的结果。信任储蓄要要经过数月。甚至数年才能看到效果，相信一定是好的效果。领导干部也一定会从中提升自己的威信，从面产生巨大的人格魅力。

信任下属是塑造人格魅力之关键

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