灵活变通，控制变化，保留12张底牌

十一　灵活变通　把一切变化控制在自己手中

凡事都要讲究一个应变、变通。只有具备了灵活变通的出牌方式，才能适应变化、洞晓时势、驾驭事态。因此，管理者在管人管事的过程中，必须应时而动，见景生情，辩证地、发展地去学习和运用各种管理手段，把一切变化都尽可能地控制在自己手中。

1.应变能力是成功管理的前提

管理者在工作的过程中，不能思想僵化，而要保持一定的思维韧度：通权达变，根据事物的发展变化审时度势地作出机智的应变。

自然万物、人类社会一方面是永恒的，不变的，同时又是运动着的，无时无刻不在依照自身内在的规律运行。天体有天体的运行轨迹，社会有社会的发展轨迹，生命也有自己的成长轨迹。所以，万事万物不变只是相对的，变才是绝对的。什么都在随着时空的变化而发生变化，不过有的变化大，表象鲜明；有的变化微妙，表象模糊而已。尊重客观规律，进一步说就是尊重变化；顺其自然，就是顺应变化，应时而变。

中国古代思想家、哲学家，无论思想有多么局限，但“变”这一客观事实是许多人都意识到，并反复论述过的。“社稷无常奉，君臣无常位，自古以然。”朝代更替，一朝天子一朝臣，自然“国无常强，无常弱”，强国和弱国也是“无常”的，在一定条件下，强国可以变弱，弱国也可以强盛起来。《孙子兵法》中关于强弱、常势、常形等，也注述得相当精彩，“兵无常势，水无常形。能因乱变化而取胜者谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生”。金、木、水、火、土五行，春、夏、秋、冬四时，哪有不变之理，连日月星辰都有短长、圆缺，何况其他事物，“万物生生而变化无穷焉。”

“变”是事物发展的规律，“应变”是管理者能力的表现，应变能力则是成功管理的前提。现代人们的工作行为往往受多种因素的影响，例如：情势、心理、关系等。因此，管理者管理下属的工作行为，以及由此调整工作计划、目标和办法都是常见之事。这就需要管理者提高应变能力，做到头脑灵活。

应变能力，是一种根据不断变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力，也是确保管理者灵活运用各种“出牌”策略，获得圆满成功的一个先决条件。

如果管理者的思维都是沿着既成的模式和程序而进行思维活动，那就等于把自己的思维限制在狭小的天地里，抑制了自由创造的生机，使之缺乏创造性和灵活性，这与管理者所面临的时代使命是不适应的。因此，要想获得管理上的成功，就要提高应变能力，在改造常规思维（而不是抛弃）的同时，学会非常规性思维。

在一般情况下，按规范办事并不错。但是，当原有的规范已经不适应变化了的新情况时，仍然图省事，照规范行事，就可能犯大错误，吃大亏。而且，任何规范都是针对一般情况讲的，它不可能包括事物的所有可能性。当出现了特殊情况，需要采取特殊的对策时，就要有冲破规范的勇气。一个成功的管理者，遇事要善于和敢于拿出自己的创见和办法，才能开创新局面。“随人作计终后人，自成一家始逼真。”

具有应变能力的管理者，不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面的“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子，总结新经验。对工作中遇到的新事物、新工作，能够倾听各方面的意见，认真分析，勇于开拓，大胆提出新设想、新方案；对已取得的成绩，不满足、不陶醉，能够在取得成绩的时候，不得意忘形，能够透过成绩找差距、挖隐患，百尺竿头，更进一步。

应变是人的意识所支配的，因此，应变首先是人的思维方式的变化，即思维性应变。一个人必须思路广阔、头脑开放、敏捷好动、审时静思，方能在变化中取得主动权。思维性应变包括以下几方面内容：

（1）思维敏捷和思维缓慢相结合

一个善于应变的管理者在许多地方需要思维敏捷、头脑灵活，才能适应万变的情况，左右开弓，得心应手。同时，有时也需要思维缓慢，像科学家玻尔和爱因斯坦那样大智若愚。其实，这是深思熟虑所需要的。对于某项大的行动、大的决策，我们常常需要的是后者而不是前者。

（2）正思和反思相结合

许多管理者都习惯于从正面去思考、考察问题，这显然是必要的，但是由于现代管理中会出现种种复杂情况，在正思的同时，还应该运用反思，即把一个问题从反面想一想，看它是否行得通。

（3）辩证思维与想像思维相结合

在思维方式上，大多数人常常重视抽象思维，特别是抽象思维中的形式思维，只注意局部特点。作为一个现代管理者，还应更多地运用辩证思维。辩证思维要求在统一中把握对立，从矛盾的内在必然性去考察对象，使以辩证法为核心的科学思维方法具有普遍的指导意义。

要善于应变仅仅具有抽象思维方法是不够的，还必须具有想像思维，在个人经验或人类经验的基础上创造出主观上或客观上的新东西。

（4）局部思维与系统思维相结合

对于一个现代管理者来说，不仅要运用局部思维，更重要的是要运用整体思维，系统论、控制论和信息论这三论实为一体，在运用于思维方法上也是如此。

企业是一个整体，企业各个部门之间的联系、流通、互补都要靠整体效应来实现，各个部门都要体现其整体性。企业管理者应随时立足于整体，统筹全局，用整体论的方法来协调系统与人、系统与系统、系统与环境、系统与要素的相互关系以及系统输出所探求的企业整体目标。

（5）求同思维和求异思维相结合

有许多人善于运用求同思维，善于学习前人的知识、经验、规律和法则，而不太善于运用求异思维，不善于迅速摆脱早先建立的那些联系，并易于附和、盲从。

求异思维关注现象之间的差异，意在暴露已知与未知之间的矛盾，揭示现象与本质之间的差别。它的一个显著特征就是对被人们认为是完美无缺的定论持怀疑态度。对于现代管理者，富有求异思维能力是十分重要的。

总之，适当改变自己的思维方式，提高应变的能力，才能使管理者在纷繁复杂的管理活动中，有意识地使管理行为和决策方案与客观环境相适应，审时度势地作出最佳的“出牌”决策，将管理活动引向不断的胜利。

2.要懂得换一个角度去思考问题

心理学上有一种思考方式叫做逆向思维法。这类看似于有悖常理的思考方式往往能起到正向思维所起不到的作用。其实说穿了，这种思维方式不过是换个角度思考问题罢了。但人们在长期的生活和工作中养成了一种定向思维的模式，导致了在遇到某些其实很简单的问题时束手无策。

某国家捐赠了两只袋鼠给新西兰的一个动物园。为了好好哺育繁殖更多的袋鼠，园方咨询了动物专家，然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场。同时，园方筑了一个2米高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃青草。园方认为篱笆的高度过低，所以他们将篱笆加高了0.5米，心想这下该没问题了吧。但是，同样的事情隔天又发生了，袋鼠又跑到篱笆外悠闲地吃着青草。

那么，不可能跳过2米高度的袋鼠是怎么跳出篱笆的呢？

事实上，袋鼠从来不曾跳过篱笆，而是走出围场的。因为，管理员从来没有把门给关上。

有些时候我们会不自觉地用定向思维去想问题，反而把原本简单的问题弄得复杂了。就像袋鼠不在围场里，本来最有可能是经门走出去的，而管理员却只想到篱笆太矮。这样，原本只是关上门就能解决的问题却被复杂到不断地加高篱笆也解决不了的地步。很多时候在面对简单的问题时，我们往往不敢去想最简单的答案——那似乎会使自己显得很愚蠢。

管理的哲学应该是：不要把复杂的问题简单化，但也不要把简单的问题看得过于复杂。如果只要关上门就可以解决问题，那么就不要去动篱笆。

作为管理者，在管理员工时也会遇到不少的棘手问题，下面这个典型的逆向思维的例子也许能给你提供一些借鉴。

在19世纪30年代的欧洲大陆，一种方便、价廉的圆珠笔开始在书记员、银行队员甚至是富商中流行起来。制笔工厂开始大量地生产圆珠笔。不久，却发现圆珠笔市场严重萎缩。原因是圆珠笔前端的钢珠在长时间的书写后，因摩擦而变小继而脱落导致笔筒内的油泄露出来，弄得满纸油渍，给书写工作带来了极大的不便。人们开始厌烦圆珠笔，从而不再用它了。

一些科学家和工厂的设计师们开始为了改变“笔筒漏油”这种状况进行了大量的工作。其中一个科学家做了大量的实验，用上千种不同的材料来做笔前端的那个“圆珠”，以求找到寿命最长的“圆珠”。他曾将圆珠改为坚硬的不锈钢，甚至改用宝石做圆珠，使得圆珠笔价钱既昂贵，又出现笔珠与笔杆之间磨损的问题，结果很不理想。这时一个叫马塞尔比希的小公司老板却很好地将圆珠笔做了改善，解决了“漏油”的问题。他的成功是得益于他的一个想法。“既然不能将圆珠笔的寿命很好的延长，那为什么不主动地控制圆珠笔的寿命呢？”

他所做的工作只是在实验中找到一颗“钢珠”所能完成书写的“最大用油量”。这样，方便、价廉又“卫生”的圆珠笔又成为人们最喜爱的书写工具之一了。

人们原本求的是圆珠笔珠的坚固耐磨，便在延长圆珠笔的使用寿命上下功夫。然而问题最好也是最简单的解决方法却是缩短其使用寿命，这种典型的逆向思维方式，管理者不可不知。

比如：绝大多数企业对于解决员工迟到的问题使用罚款的手段。罚多少合适？一元钱、两元钱员工看不上眼，照旧迟到、早退；罚多了，又会让员工产生怨言。所以这个数额问题很不好把握。这时管理者便可以换一个出牌方式和解决问题的角度：在进行小额罚款的同时，再加上一条奖励制度，即对在一个月内没有误工情况出现的员工给予一定数额的“满勤奖”，必要的话，干脆以奖代罚。绝大多数打工者图的都是一个“钱”字，你采用这种手段，对员工来说，满足了他们赚钱的欲望；对企业来说，解决了员工的误工问题。但对于员工的工作积极性来说，你所支付的奖金又能值多少呢？

学会换个角度思考问题，就是要求管理者脑子活一点，别让常规束缚了手脚。能够换个角度思考问题是管理者灵活变通的一项基本要求，学会了这一点，在管理工作中可以解决不少难题。

3.不要让已知的事物限制了你

人们最常犯的错误，就是被已知的事物给限制住自己的思路，致使思维僵化，而只用已知去判断未知，或解决难题。结果很难有什么突破。

一位名人曾说过这样一句话：“构成我们学习最大障碍的是已知的东西，而不是未知的东西。”

实际问题总是复杂多变，什么事都依靠已知的经验和知识，必然陷入僵化的泥潭，对一些即使简单的问题也可能束手无策。

古希腊的佛里几亚国王葛第士以非常奇妙的方法，在战车的轭上打了一串结。并且预言：谁能打开这个结，就可以征服亚洲。一直到公元前334年，还没有一个人能够将绳结打开。这时，亚历山大率军入侵小亚细亚，他来到葛第士绳结之前，不加考虑，便拔剑砍断了绳结。后来，他果然一举占领了比希腊大50倍的波斯帝国。

只知道采用已知的经验和一般的法则来出牌，容易招致失败。因此，管理者在遇到无法用常理来解决的事情时，一定要不拘泥于常理，这样才能突破困境。

赵奢是中国战国时期赵国的将军，有一次，秦军攻打赵国的边境地区，赵王十分着急，就问属下的将军：“你们认为那个地方是否还有拯救的希望了。”将军们回答说：“那个地方不但路途遥远，而且非常危险，恐怕没有得救的希望。”但是赵奢却不赞同他们的说法。他说：“不错。那个地方不但遥远而且危险，可是秦兵也占不到‘路近’和‘安全’的便宜；所以如果双方在那里会战，就如同两只老鼠在洞里相争，必定是勇敢的一方获胜。”赵王听了，觉得很有道理，就派他带领军队马上出发。结果他不负众望，不仅把秦军打败，也解除了该地的危机。

到一个路途遥远而又危险的地方，去解救该地的人民，是一件非常艰难的事，这是人尽皆知的常理。可是正如赵奢所说的，只要勇敢，必可获胜。而能产生这种想法的人并不多见。所以，赵奢可以说是一个了不起的人物。

赵奢的儿子赵括，精通兵法。有一天，父子两人谈论军事，做父亲的虽然无法反驳儿子的理论，可是却不赞美儿子的聪明。他的妻子站在一旁问道：“为什么你不肯赞美自己的儿子呢？”赵奢说：“战争是拼命的事情，且兵不厌诈。赵括只会纸上谈兵，假使由他担任将军，国家恐怕会遭到灭亡。”

赵奢死后数年，赵国再度和秦军交战，赵括担任大将军。他只会搬用兵书，结果打了一场大败仗，使数十万的大军战死沙场，致使赵国的国力从此开始衰微了。

大多数人失败的原因，是因为思维僵化，过于相信本身的学识，而不肯进一步地研究如何突破常理。在管人管事的过程中，解决各种问题虽然需要管理者拥有尽可能丰富的学识和经验，但如果不懂得变通，不能把知识和经验运用自如，不知道在不同的情形下需要转换出牌的方式，那么再多的知识和经验也只能成为束缚思想的负累。因此，我们不可太拘泥于已知的事物，让思维保持适当的灵活性，时时刻刻想着如何求新求变，这样才能更好地解决实际问题。

4.用声东的手段达到击西的目的

有些时候，以直截了当的管理手段反而不能取得应有的效果。因为有些事情并没有我们想像的那么简单，如果在形势对你不利的情况下还要采用直来直去的做法，其结果将很有可能是引火烧身。因此，此时采用声东击西的迂回式出牌技巧，不失为一个明智的选择。

声东击西这一策略，在战争中经常用到，处在和平年代的今天，虽说在企业中没有那种血肉横飞的惨状，但有时恐怕也会出现你死我活的情况。例如：批评员工就是一件得罪人的事，你把握不好分寸，很有可能会激起员工的反抗情绪，因此你就有必要施展一下声东击西之牌。比如：你可以这么做：当你发现员工的行为不当或有什么缺点时，最好不要劈头盖脸全说出来，巧妙地寓贬于褒，则会产生截然不同的效果。比如：你的某员工的字写得着实不好看，你不妨这样说：你文笔流畅，思路清晰，如果再能有一笔好字，那就锦上添花了。

这种说法，谁都会听得出是你在批评他的字难看，但因为你没有直说，而是去夸他的文章，再点出字来，员工听着也顺耳，当然也就更容易接受了。

在经营管理过程中，声东击西的出牌方式在谈判时更有实际意义。大多数管理者都经常会遇到交涉、谈判。巧用声东击西措施就可以在谈判中轻而易举地获胜。

某客户向A公司下了一张挺大的订单，要订购一批价值近千万美金的抽真空机器。通常，客户要买一种数百万美金的制造设备，必须先和制造商谈妥设备机器所应达到的性能规格，然后再下订单，厂商依预定的日期交货。等到机器设备运到客户的厂房之后，客户先付60%的货款，等到机器经过一个月左右的装机测试，测试的结果符合当初的规格性能之后，客户才会验收，并将剩余的40%货款付清。而且，一年的保证期也从客户验收的那日起算。

当A公司和这家客户商定规格的时候，他们有一项比较不寻常的要求。他们希望机器抽真空的速率可以比平常的规格快五分钟。也许是急于将机器卖给这家大厂，A公司在这项规格上并没有太多的坚持。结果等到装机测试的时候，就在这项规格上，硬是比商定的速率慢了三四分钟。客户因为这一点没有达到要求，坚持不愿意验收。结果整整拖了一年，客户才签字完成验收。那40%的货款晚了一年才收到。

后来A公司发现：这些规格根本与他们的生产力或品质没有什么相关。在这一年的拖延期中，客户早就把机器上生产线了，为他们赚取了不少的利润。如果他们在乎这些规格，实在没有道理先把机器上生产线。但是就在这一丁点的小问题上，他们大做文章。后来，A公司恍然大悟：这根本是客户埋下的一个伏笔。客户其实根本并不在乎这几分钟速率的快慢，他们所在乎的是那40%的货款和一年的保证期。所以就订立了一个严苛的规格以便成为日后谈判的筹码。

下面我们再来看看一个关于单人床与双人床的故事。

有一回，谈判大师罗杰道森到亚特兰大参加一个谈判技巧研讨会。研讨会就在他下塌的旅馆举行。开会的前一天晚上，道森很晚才到达旅馆。为了在第二天上课时给他的学生们一个活生生的见证，他走上前到旅馆柜台，问服务生：

“我已经预定了房间。”

“是的，我们还有剩下一些单人床（Tw in Size Bed）的房间。”

“哦，你们没有双人床（Full Size Bed）的房间了吗？”道森故意皱着眉头问。

“很抱歉，您今天来晚了。明天这里有研讨会，我们已经没有双人床的房间了。”

“怎么会是这样？研讨会的人一个月前就已经帮我订了房间，你们现在才告诉我没有双人床？我不能接受单人床的房间。”

于是，柜台服务生把经理请了出来。经理向他解释：整个大饭店真的只剩下十个单人床的房间了。

于是，道森假装不情愿地说：“如果是这样，我也许要考虑睡在单人床上了。但是，如果我接受你们的房间，你们要怎样补偿我呢？”道森心里想，经理也许会给他一张免费的早餐券。没想到经理居然说：

“我们也许可以给你打个折扣吧。我们就算你半价好了。”

于是，十分钟内，住宿费就从70美金降到一半。其实，他才不在乎睡在哪张床上（如果旅馆只有双人床，他就会坚持要单人床）。这不过是一个声东击西的伎俩罢了。

这种声东击西的手段，日本人更是个中高手。他们在农产品贸易上，对中国台湾输入的蒜头必须有几瓣都有严格规定。其实，这些蒜头有5瓣或6瓣并不影响蒜头品质（尤其是打成蒜泥之后，谁管它是5瓣还是6瓣？）。这种要求的真正目的可能是为了增加谈判筹码和便于日后杀价吧！

那么，管理者如何辨别这种声东击西的谈判法呢？

首先，你必须留意对方的真正底牌。特别是当对手提出不寻常的条件和要求时，最好请他们解释为什么会有这样的要求？

如果对方不能提出合理解释，你可以诉诸更高权威，告诉对手：“由于这是比较不寻常的要求，我必须在明天向董事会报告之后，才能给你们回答。”趁这个空当搞清楚对方的真正底牌。

如果还是不放心，就告诉他们：“我请我们工程部评估了贵公司的要求。如果要达到你们的标准，我们得延迟两个月交货（或者增加工程费用三百万，需要对方派三位工程师参与改建等等）。”这样一来，对方也许会知难而退，也许会在接下来的辩驳中，显露出他们是否真的需要这样的规格，或者只是使用声东击西的伎俩骗人罢了。

措施决定成败，妙用各种出牌技巧，管理者可以步步制胜。

对于这种声东击西的出牌方式，管理者不论是学会了运用还是懂得了识别，在企业管理过程中都会大有用武之地。当然，这其中会有许多微妙之处，就看管理者是不是能够细心揣摩、潜心研究了。

5.发现势头不对，就得及时改变策略

事物都是处在不断地变化和发展之中的，如果不知随机应变，具体情况具体分析，那就难免失计。所以必须从实际出发，相机行事。聪明的管理者应具有辩证的观点，在付诸实施时也应该灵活机动，切忌僵化不变，形而上学。

任何事物的发展都不是一条直线的，杰出的管理者能看到直中之曲和曲中之直，并不失时机地把握事物迂回发展的规律，通过迂回应变，达到既定的目标。当他发现势头不对时，能够及时改变出牌的策略，并把改变的过程做得毫无痕迹。

楚汉相争中，刘邦由于势力较弱，经常吃败仗。汉四年，刘邦兵败。被项羽围困在荥阳。

他的大将韩信自领一军，北上作战，捷报频传，连攻下魏、代、赵、燕诸王国，最后又占领了齐国全境。

5月，韩信派使者来见刘邦，说：“齐人狡诈反复，齐国又与楚为邻，如果不设王威慑，不足以镇抚齐地，请大王允许我暂代齐王。”

刘邦一听，勃然大怒，破口大骂：“他妈的，我坐困荥阳，日夜盼望你韩信带兵来增援，你不但不来，反而要自立为王！我……”此时的刘邦只看到了自己所处的危境，所以也就全然没有了风度，把自己的本性暴露无遗。

正说着，刘邦感到自己的脚被人狠狠踩了一下。他带着气狠狠的目光一扫，众人都茫然不解，唯有坐在边上的张良向他示意了一下。他晓得这位先生一定是有重要的话要告诉自己，就打住了下面的一连串骂人的话语。

张良清楚地知道韩信是当世首屈一指的将才，眼下又拥有强大的兵力，处在举足轻重的地位上。刘邦如与韩信翻脸，轻则形成刘邦、韩信、项羽三强鼎立，重则导致项羽、韩信联合攻汉。无论出现哪一种情况，都于刘邦大大不利。

反之，如果能调动韩信的兵马，就能拖住楚军，重创楚军，楚汉对峙的局面将向着有利于刘邦的方向转变。

因此，张良急中生智，足踩刘邦。首先，制止他再说出更难听的话来。然后，张良靠近刘邦，悄声说：“大王，韩信手握重兵，右投则大王胜，左投则项羽胜。我们对他的要求要慎重考虑。”刘邦气还未消，不高兴地冲着张良说：“你说咋办？难道就被这小儿挟持不成？”张良继续说：“现在我们正当危急时刻，闹翻了，他自立为王，我们也毫无办法。逼急了他，他一旦与项羽联手，大王的大事危矣！不如趁势正式立他为王，调动他的军队击楚。如果不迅速决断，迟则生变！”刘邦是何等聪明之辈？听了张良的话，马上改口，仍接着刚才气汹汹的口气骂道：“他妈的，男子汉大丈夫，要做齐王就做真齐王，做什么代齐王！”

刘邦当即下令派张良为使节，带着印绶到齐地去，立韩信为齐王，形势很快发生重大转折，汉军由劣势向优势转变，逐渐对楚军形成了包围之势。

当年11月，刘邦与项羽讲和，划鸿沟为界，中分天下。和约一成，项羽引兵东返楚地，刘邦也想西归关中休整。(www.chuimin.cn)

张良不同意，他说：“如今，汉已握有天下大半的土地，诸侯都归附了大王；而楚军却兵疲粮竭，战斗力低下，这正是大王灭楚的良机，大王应趁楚军撤退之际，出其不意地发动攻击。如果放弃这个绝佳进机，就是‘养虎遗患’了。”

刘邦接受了张良的意见，毁约进攻楚地。后来，因韩信、彭越失信，没有率领军队来合击项羽，结果刘邦又一次遭到惨败。

刘邦又向张良请教，张良说：“韩信、彭越都知道，楚军很快就要被打败了。但大王既没有给他们封地，又没有许诺胜利后共享成果，他们当然不来。如果您先将自阵地以东，直至海边，都封给韩信；自睢阳以北，直至阿城，都封给彭越；然后，您再允诺将来与他们共分天下。那时，他们两人就会闻风而动，赶来效力了。否则，局势的演变还难以预料呢。”

刘邦很快派出使者，到韩信、彭越处，宣布分封和约定。两人果然欣然响应，立即分率重兵，来与刘邦会合。刘邦终于在垓下，全歼楚军，赢得了战争的最后胜利。

后来，刘邦诛彭越、杀韩信，虽是怕权臣反叛，其实，此时已经积下怨恨。

刘邦可谓是用顽嚣为计，时而立约，时而毁约。面对自己的父亲被项羽抓住，用来威胁他投降的时候，他还能平静地说：“我的爹就是你的爹，你要是煮了老爹，没得说，也要分我一杯汤吃吃。”而项羽则不敢动手。对于韩信，他也是一会儿打一拳、踢两脚，一会又给点好处相利诱，让韩信为他打天下，尔后杀之。

刘邦实在是一个应变的大家。面临各种复杂变化的情况，他总是能根据形势的变化做出相应的改变。特别是在看到势头不对时，他能迅速改变自己的策略，并做得毫无痕迹。这一点也正是他后来夺得天下的一个重要原因。

6.在不利形势下，不妨采用时间换空间

从目前物理学角度来看，时间和空间似乎还不能建立起统一的理论，也就是说，时间和空间尚无法相互转换。从自然科学上来说这是事实，但从社会科学角度来说却可以用时间换取空间。其含义在于，在不利于己的情况下积极等待，待有了利于自己施展的空间出现后，再趁势出击制胜。

管理学也是一门社会科学，在管理领域里，以时间换取空间的出牌策略同样可以化不利为有利。康熙就是用自己的谋略给我们留下了宝贵的借鉴。

随着年幼的康熙逐渐长大，要求皇帝亲政的呼声愈来愈高。康熙以“辅政臣屡行陈奏”为由，经皇太后同意，于康熙六年七月初七举行亲政大典，宣示天下，开始亲理政事。

尽管康熙已明示天下开始亲理政务，但辅政领导内三院及议政大臣会议的政治体制并未立即改变。辅臣朝班位次仍在亲王之上，并继续掌握批理章疏的大权。而且鳌拜的党羽已经形成，势力强大。特别是在上三旗中，鳌拜已占有绝对优势，镶黄旗全部控制，正黄旗随声附和，正白旗遭受了严重打击和削弱，而宫廷宿卫则完全由上三旗负责，康熙处境困难。

正白旗辅政大臣苏克萨哈不甘心与鳌拜同流合污，但又无法与之抗争，便产生隐退念头，于康熙亲政后的第六天，以身患重疾为由，上疏要求“往守先皇帝陵寝”，并含蓄地提到自己迫不得已的处境。

此举自然也有迫使鳌拜辞职交权的意图，因而更引起鳌拜的不满。他矫旨指责苏克萨哈此举，并令议政王大臣会议讨论此事，然后操纵议政王大臣会议，颠倒黑白，给苏克萨哈编造了“不欲归政”等24款，拟将苏克萨哈及长子内大臣查克旦磔死，其余子孙无论年龄皆斩决，族人前夕统领白尔赫图等亦斩决。康熙“坚执不允所请”，最后将苏克萨哈改为绞刑，而鳌拜强奏累日，仍按原议执行。这使得康熙大大受到震动。

鳌拜除掉苏克萨哈后更加肆无忌惮，不仅朝班自动列于遏必隆之前，而且将一切政事先在私家议定然后施行，甚至在康熙面前也敢呵斥部院大臣，拦截章奏。

更有甚者，鳌拜还公然抗旨，拒不执行。如其亲信马迩赛死后，康熙明令不准赐谥，鳌拜竟不执行，仍予谥号。在此情况下，康熙下决心除去鳌拜。

康熙七年（1668年）九月，内秘书院侍读熊赐履上疏建议革除朝政积弊，并把矛头指向鳌拜。此疏深为康熙赞同，但康熙知道时机尚未成熟，不能打草惊蛇，便斥之“妄行冒奏，以沽虚名”，声称要予以处罚，借以麻痹鳌拜。而暗地里，康熙却在悄悄部署捉拿鳌拜的各项准备工作。鉴于鳌拜在侍卫中影响较大，原有侍卫不足依靠，他特地以演练“搏击之戏”为名，选择一些忠实可靠的侍卫及拜唐阿（执事人）年少有力者，另组一支更为亲信的卫队善扑营，并请在上三旗侍卫中很有威望的已故首席辅政大臣索尼次子、一等侍卫索额图为首领。鳌拜认为是年少的康熙天天贪玩，不予理会。

有一天，康熙让人去传鳌拜，说有国事相商。当时鳌拜全然没有觉察到情况异常，一如往常那样傲气十足地进得宫来，看到两旁站立的善扑营人员时也没有产生怀疑。在他看来，年轻的康熙不会也不敢把他怎么样，他将善扑营人员聚集宫中看作是康熙迷恋摔跤游戏，根本没有想到自己很快就要成为阶下囚。康熙坐在大堂上突然一声令下，几十名善扑营人员一拥而上将鳌拜摁倒五花大绑起来。

待拿下鳌拜等人后，康熙亲自向议政诸王宣布了鳌拜的有关罪行，列出鳌拜欺君擅权、结党乱政等30款大罪，将其革职查办，其族人有官职及在护军者，均革退，各鞭一百后披甲当差。

康熙智除鳌拜，一方面除去了自己亲政的最大障碍，同时对其他权臣起到了震慑作用。整个事件的处理非常周密、完满、妥帖，充分显示了青年康熙在政治上的成熟。

权力是管理者手中最有力的武器，然而在有些时候，个别下属会将手伸向管理者。这样，管理者就会深受其害，并有被取而代之的可能。聪明的管理者此时会采用一些以时间换取空间的手段掩盖自己的底牌，以麻痹掌权的下属，等到时机成熟时，将掌权下属的头领巧妙“擒拿”，那么其“党羽”自然不足畏惧了。

7.先把“贤士”逼到墙角，然后再拉上船

综观古今中外的领袖人物，在招贤求能时，大多采取礼贤下士这种常规的出牌方式，而朱元璋招贤则另有高谋，那就是断他后路，把他逼到墙角，然后再拉上自己的船。

当朱元璋广招天下贤才时，各路好汉纷至沓来，可就是缺少一位运筹帷幄的领兵元帅。这时，朱元璋手下的大将胡大海想到姑表兄徐达谙习兵法，胸怀韬略，只是不满当代朝廷，故而隐居山林，过着自食其力的田园式生活，遂向朱元璋举荐。而朱元璋对徐达并不陌生，所以当胡大海一说，便欣然应允。

一见徐达，胡大海迫不及待地把想法告诉了他。谁知没等胡大海讲完，徐达连连摇头道：“多承贤弟美意，只是愚兄久居深山僻野，一向孤陋寡闻，实难从命！”说着，徐达又指指胡大海带来的礼物，“重礼不敢收，烦请带回，在你家主人面前多多美言，请另选贤达之士。”其实，徐达也并不甘心在山野中终老一生，也要建功立业。但当时，反元义军多如牛毛，各路豪杰各举旗号，到底哪支队伍能够最终取得胜利，还看不清楚。再说，朱元璋与自己是老相识，这个人一贯心狠手黑，将来恐怕与己不利。在这种矛盾心理的支配下，才说出了上面的话。

胡大海知道徐达做事谨慎，对朱元璋不太信任。于是，使出浑身解数，软磨硬缠，劝说徐达，但徐达始终不肯松口。

朱元璋知道徐达是一名大孝子，遂授计胡大海，胡频频点头，领命而去。

当天夜半，大风呼啸。突然，徐宅浓烟弥漫，不多时，一座清静淡雅的四合院竟烧得片瓦无存，一片灰烬。徐达闻讯赶到，以为老母已葬身火海，直急得捶胸顿足，哭得死去活来。就在徐达痛不欲生时，胡大海赶到，一把拉起徐达：“表兄莫要悲伤，快去追赶强人，为姑妈报仇要紧。”

徐达翻身上马，咬牙切齿道：“不擒得这伙毛贼，碎尸万段，岂解我心头之恨！”徐达跟着胡大海，直追到天亮时分，远远望去，果见一伙人马正在南行。报仇心切的徐达快马加鞭，猛追而去。可徐达追得快，那伙人跑得快，等徐达追了一阵，累得人困马乏，前面那伙人也停下来休息。

如此一连数日，忽见前面出现一座军营。徐达顿生疑窦，忙问胡大海。胡大海这才赔礼告罪，把自己闯入徐宅劫走姑母、嫂子、侄子，然后放火焚宅的实情一一告诉徐达。徐达见事已如此，哭笑不得，加上已无家可归，只得长叹一声，随胡大海来到军营，最终成为朱元璋的左膀右臂。

朱元璋不愧是一代枭雄，连这种阴损招数也使得出来。他一把火把徐达逼到“墙角”，使其再无回旋余地，也只好上他这条“贼船”了。

8.骤然而动，让人们接受既成事实

每当颁布一项法令或进行一项改革措施时，一般管理者的常规出牌方式是：事先把内容发布出去并试行一段时间，等得到大多数人的认可后再正式实行，这样做容易被接受。但对于那些阻力大的改革措施，这种常规做法常常会以失败而告终。而如果突然宣布施行，让人们在现实面前不得不接受，往往更有效。北魏孝文帝的改革中重要的一项——迁都，就是这样做的。

当时北魏的国都是平城，地处偏远，气候寒冷，且多风沙，干旱少雨，地瘠民贫。孝文帝是一位锐意改革、很想有一番作为的皇帝。他看到中原地区经济发达、文化繁荣，就有意向中原地区学习，因此就要实行一系列的改革措施（中心是汉化）。首都历来都是政治文化、经济中心。想要改革，向南迁都就势在必行。但鲜卑族世世代代住在这里，说到迁都谈何容易，于是孝文帝便想到了一个“外示南讨，意在谋迁”的办法。因为迁都可以反对，但南征是为了统一中原，这是北魏的既定方针，是没有人敢反对的。

公元493年夏季的一天，他把大臣们集中到明堂进行斋戒，命令太常卿王谌进行占卜，预测南伐之事是否可行，占卜的结果，得一“革”卦。孝文帝高兴地说：“这是汤武革命，顺天应人之卦，正宜南征。”当即宣布，半月之后，他将亲率30万大军南下伐齐，除极少数大臣留守平城外，其余文武百官随驾出征。群臣一听，一时间谁也不敢反对。于是，发布檄文，征召兵士，声势造得轰轰烈烈，不明孝文帝底牌的人，还真以为孝文帝要大举南征呢。

8月份，大军从平城出发。也是天意如此，从平城到洛阳，一路上阴雨连绵，道路泥泞不堪。9月份到达洛阳时，士兵们个个精疲力竭，不少人还染上了可怕的瘟疫。

休息几天之后，孝文帝下令军队继续南进。出发的时间到了，孝文帝身着戎服，执鞭策马而出，一副煞有介事的样子。这时，只见文武群臣匍匐马前，挡住了去路。孝文帝明知故问地说：“南征之事在朝廷上就已经定了，现在大军要出发，诸公还要说什么话呢？”只听尚书李冲进谏说；“我们这些做臣子的没能辅佐陛下治御四海，使得萧齐还在江南逞狂，以致劳顿圣驾亲征，我们理应效死疆场。可是自从离开平城以后，淫雨不止，人马疲惫，再往前走，路途遥远，雨水就更厉害了。如今在中原境内，就这样举步艰难，到了南方，又有长江阻隔，如果造船的话，肯定要延误时间，那时候军队疲劳，粮食缺乏，就要陷入进退两难的境地，还是及早回师为好。”孝文帝严肃地说：“大家以雨水为由劝我，依我看，夏天旱了，所以秋天就雨水多，到了冬初雨季就过去了。如今大军已到此地，怎么能停止不前呢？”李冲又说：“这次南征的行动，天下人都不愿意，只有陛下一意专行，我等一片赤诚，冒死劝陛下停止南征。”孝文帝大怒说：“我正要一统天下，可你们这些儒生屡次加以阻挠，如再敢多言，必将以军法严惩。”说完，打马就往前走。

这时大司马安定王拓跋休、任城王拓跋澄等一面哭一面劝，孝文帝才发话说：“这一次兴师动众，如果没有一个结果就这样回去，怎么样昭示后人呢？我时刻都在考虑着如何成就王业，如果这次不能南征，就应当告谕天下迁都洛阳，王公大臣们以为如何？决定一旦做出，就不能再改变了。同意迁都的站在左边，不同意迁都的站在右边。”这时只见前南安王拓跋损站出来说：“成就大功业是不迁就一般人的，只有非常之人才能成就非常之事，如今陛下要光大王业，停止南征，迁都中土，这是千秋不朽的大业，也是我们群臣的心愿，苍生的大幸。”他这样一说，大家齐呼“万岁”。孝文帝迁都洛阳就这样决定了下来。孝文帝导演的这场迁都戏，终于降下了帷幕。

当初，他虽然谋虑着要迁都，但俗话说故土难离，上上下下都眷恋旧土，阻力太大。于是他打出南征的旗号，却把迁都这张底牌隐藏起来。再遇上天时所阻，届时亮牌也就水到渠成了。

9.不能死死抱住既定的方针不放

在一定时期内，一个组织的大政方针是既定的。然而，当客观条件发生了变化时，如果仍然死死抱住以前的方针不放，就很可能对整个局面产生严重的不利影响；而如果抓住了这个变化中的有利因素并使之扩大，则会使形势更加有利于己方，直至取胜。

公元581年9月，南陈的周罗喉、萧摩诃两将侵入隋境。隋文帝杨坚早有灭陈统一的雄心，因此借南陈入侵之机开始实施“先南后北”的方略。

陈朝是一个大国，军事上兵多将众，具备较强的实力，但与当时居于北方的突厥相比，陈国的弱小也是显而易见的。所以“先南后北”实际上也是一种“先弱后强”的策略。再者，突厥人这时唯利是图，目光短浅，虽曾数次侵入长城以内，其目标则只是要掠取人马和资财，隋朝对此已作防备，所以南下伐陈不致产生后顾之忧。而且，江南富庶无比，先取江南可马上增强隋朝国力，这样更利于迅速战胜土地贫瘠但骑兵甚强的北方突厥。

不料，隋军正在扎实地行动之际，忽报突厥联合原北齐的营州刺史高宝宁，一举攻陷了隋朝的临榆关（今山海关），准备长驱直入，大规模地南侵。隋文帝杨坚不禁深为震惊。

北齐、北周时期，两国火并，便争相向突厥献纳金帛以求和亲。杨坚代周建隋之后，逐渐减少了对突厥的献纳。突厥当然十分不满。但当时因为突厥的佗钵可汗去世，子侄之间忙于争权夺利，无暇侵隋。到了这时，沙钵略可汗已稳定了局面，嫁给佗钵可汗的北周千金公主按俗礼已改嫁沙钵略可汗，也不甘被杨坚篡代周室，日夜请求派兵复仇。于是，沙钵略可汗借隋朝南下之机大举伐隋。

也正在这个时候，陈宣帝病死，陈朝调回了侵隋军队，并遣人至隋军求和。隋朝的不少大臣认为这是进攻南陈的天赐良机。况且，先南后北、灭陈统一又是经周密准备的国家大计，不能犹豫徘徊，轻易改变。纷纷劝谏隋文帝继续向南挺进，不可因突厥的举动而让大事半途而废。但隋文帝却借“礼不伐丧”之名，向陈朝遣使赴吊，谦词允和，断然收回了南下的兵马，并力排众议，确定了“南和北攻”的方针，派重兵前往北方抵御和进攻突厥大军。

许多大臣对隋文帝中止伐陈而先击突厥的做法深觉不妥。隋文帝却说，突厥仗恃强大的骑兵，行动迅骤，飘忽无定，本难对付。而今沙钵略可汗挟仇而来，意在一改过去只掠资财的战略，攻城略地，想深入我腹心，居心叵测。而现在的南陈却无此居心也无此能力。因此，统一大业虽以灭陈为标志，但最大的阻力则在突厥。如果死死抱住“既定的国家大计”不放，不作随机应变的修正更改，势必会陷于腹背受敌的境地。而且都城长安距北境不远，防卫薄弱，突厥一旦乘机深入，必将朝不保夕。这样不要说统一大业，恐怕连立国根本都要无端失却了！

隋文帝审时度势，借“礼不伐丧”之名机智地改变用兵方向，采取稳健切实的南和北攻之策，使建立不久的隋朝，在国力军力都不充实、国内尚不十分安定的情况下，避免了两线作战的兵家大忌，为集中力量制服突厥以解除主要危险，然后稳步进军南下，统一全国奠定了坚实可靠的基础。

10.突破陈规陋习，培养创新能力

在现代科技日新月异，信息瞬息万变的时代，机会转瞬即逝，市场的多变性和动态性也更加显著。这就需要管理者在多变的环境中拥有先见之明，要有敢为人先的创新精神和冒险意识。根据形势的变化，不断调整自己和企业，打出新“牌”，开拓新领域，从而不断取得事业的成功。如果只是一味地因循守旧，墨守成规，工作不仅没有什么起色，甚至可能导致企业的失败。

创新需要突破既有的思维习惯和陈规陋习。只有勇于突破陈规陋习的人，才能做出更多的创新。时代需要创新人才，要做一个优秀的领导，你需要具有创新能力，而且更需要具有冲破传统势力的勇气与决心。

有敢为人先的勇气，才能打破传统的陈规陋习，才能无视他人的冷漠与怀疑，才能坚持走自己正确的道路，才会在你的事业上有所创新。优秀者面对束缚，不管是纤细的绳索，还是结实的铁链，都会勇敢地冲破它。作为一个管理者，需要努力锻炼你发散思维的能力，勇于突破习惯的思维，只有这样，你才有可能对事物进行创新，并让自己不断进步。

管理者进行创新不能局限于一点、一个方面，应该多点开花、全面突破，才能全面提高企业的效率。这些创新主要包括：

（1）观念创新

观念创新是管理者创新的关键和最重要之处。观念的创新和转变，要求改变原有的思维模式，而人的思维模式具有相对稳定性，必须从根本上对其进行大刀阔斧地变革才能达到观念的创新与转变。在此基础上开展经营，企业才能创造出前所未有的佳绩。管理者从思想上根本破除对已有的各种管理原则的迷信和依赖，而不是在原有基础上的修修补补，才能实现企业的再造，从而极大地提高企业生产效率和降低生产成本。

要做到观念创新就必须不断地学习，“学习与读书是转变思维模式的基本手段。”不学习、不读书就接触不到新思想，也就不会有新策略和正确决策。不仅管理者自己要学习，还要把企业建成学习型企业，让企业从管理者到员工都深入地学习，改变固有的心智模式，敢于创新进取，从而增强企业的竞争能力。

（2）技术创新

技术创新是决定一个组织竞争力的重要因素。对企业来说有三点益处：一是赋予企业低成本和差异化的竞争优势；二是创造新的市场需求；三是形成自己的知识产权，生产出他人难以模仿，有市场竞争力的产品。而且通过技术创新开发出新产品，使消费者原先模糊的、潜在的、空白的需求清晰化、具体化，从而创造出消费者新的需求。在科技迅猛发展、产品生命周期缩短的今天，产品的开发与更新对企业发展显得更为迫切，更具有意义。

技术创新最好走自主创新的道路，因为传统的靠引进来发展的模式已受到严重挑战，受资金限制、政治因素影响难以引进到国外最先进的技术，这样就会形成引进——落后——再引进的恶性循环，就难以求得民族工业的长期发展。

技术创新还要求意识上的创新。原有技术体系深深植根于成员头脑中，要对辛苦创新的设施和原有技术进行更替，原有技术骨干的更替、重新学习，对于企业来说是一场彻底的革命。

（3）组织创新

组织是管理者开展工作的依托，组织创新尤为重要。

组织结构反映组织内任务分组、上下级的关系以及授权形式。组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息材料流通、利用的效率，而且影响组织中心、社会等方面的功能。

企业组织与任何生命体一样，有生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为延长组织的生命周期，增强其生命力，就要不断地对其进行调整、变革和创新。

企业组织变革、创新的目标就是要建立起有机弹性的组织机构。这种机构是指企业未来的组织机构应以有机和弹性为基本特征，以适应变化的环境。有机就是生命力，即该组织机构是学习型组织机构；有弹性则说明有伸缩力，即该组织可以自我发展与变化。

（4）制度创新

一些传统的企业制度严重束缚了企业的成长壮大，所以，管理者必须建立起现代企业制度，改变先前以强制和约束力为主的管理制度，代之以民主、信任和激励为主的新型管理制度，能充分认识到人的作用，最大限度地调动与发挥员工的积极性与创造力，使得人们能够在一起更有效地工作。

（5）管理创新

管理创新在企业发展中有着极为重要的位置。管理创新本身是由经济发展、技术进步导致企业生存与发展问题解决的需求而产生。正像钱德勒所说：“现有的需求和技术将创造出管理协调的需要和机会。”

任何形式的创新活动都离不开管理创新，管理创新具有举足轻重的地位。同时，管理创新在企业发展中的具体作用主要表现在以下几方面：提高企业效率；降低交易成本；有助于管理的形成。

11.只有允许失败，才能让员工大胆创新

社会在发展，一切都在变，尤其是消费者的需求，一天一个潮流，一天一个风向。要满足这种日益变化的需求，企业就必须提供日益变化的产品和服务，企业的产品就必须具有应变能力。具体一点说，就是要面对人们不断变化的需求，企业产品和服务的品种、规格和质量应该能够不断调整和变化。只有以变来应变，企业才有可能存在和发展。否则它就会落伍，甚至会被淘汰出局。企业能否根据市场需求变化，大胆及时地推出新产品和服务，决定着企业的生存和发展。

管理者在上文提到的5个方面进行创新时，不能单枪匹马、孤军奋战，而要积极培养员工的创新意识，使整个组织的创新能力都得到提高。培养员工的创新精神，就要去创造一种氛围：提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给人们从失败中学习的机会。

创新也是要付出代价的。创新的本质就是推翻已有的模式，探索未知的天地。因为未知就是存在许多无法预知的风险，可以说失败就在创新的旁边。就像历史的发展规律，革命就要流血牺牲。创新也是一样，有创新就会有失败。

如果一个组织不能容忍因为创新引起的失败，就是在提倡一种保守、墨守成规和静止的管理和经营思维。倘若我们的管理者能够宽容员工的失败，这将减轻员工的心理负担，使他们启动智慧，反而能够创造奇迹。

受传统观念的束缚，某些国人对失败者素来就缺乏宽容的氛围。比如：对失败者往往是价值全盘否定，古代就有“成者王、败者寇”的说法。正是由于失败的风险太大，才使得人们普遍缺乏冒险精神，才使得对这种精神的培养和鼓励长期滞后不前。

所以，当那些有革新意识并具有冒险精神的部属所做的一些尝试没能取得成功，而是失败，甚至是彻底的失败的时候，不要因此而惩罚他们。失败的部属已经感到非常难过了，羞愧、挫败感和尴尬的心情已经对他们产生了负面影响。此时，管理者要宽容一点，强调所做努力中的积极方面，并让他们以积极的、“吃一堑，长一智”的科学态度对待失败，鼓励他们继续前进。失败是成功之母。要勇于承认失败，继续前进，尽管去尝试别的途径。

作为管理者，一定要鼓励部属进行实验、革新和拥有积极进取的热情，要让大家知道你能够接受这样的事实：有些项目的结果并非一定能如我们所愿，但是，失败却让我们向成功迈进了一步。

当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些甚至就不可能再被划亮了。允许失败是管理者宽容和成熟的开始。因为发展会带来变革，而变革必然伴随失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。

在工作中采取一种允许失败的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是一种另类的激励方法。一次失败可能使你的部属丧失了自信，没有了斗志，如果你能宽容他们，并适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们就会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们就很有可能不再是失败者了，而会是成功者了。

允许失败，就是鼓励尝试和创新，就是为成功铺路。允许失败，旨在激励失败者的挑战精神，以使其从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。

如果管理者批评或惩罚了那些对失败负有责任的部属，那么，可能会出现两种结果：第一种是，在他们以后的工作期间，他们不愿意再做别的尝试；第二种是，他们会开始寻找另外的能够接受他们的失败并鼓励他们继续努力的公司。

如果冒险和失败带来更多的是学习而不是惩罚，那么，人们就愿意冒险，因此也就有了创新的可能。所以，一个成功的管理者应该意识到，在员工中形成冒险精神是激励员工发挥积极性和聪明才智的重要因素，也是促使个人与公司不断成长、发展的重要条件。

因此，成功的管理者会去创造一种氛围：提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给人们从错误中学习的机会。这也是激励员工的有效方法。

优秀的管理者能认识到，成就最大的往往是那种愿意而且敢于行动的人，四平八稳的船绝不会离开港湾太远。因此，他们鼓励员工冒险，允许、宽容员工因此而犯错误，并且能够认识到这是为个人和公司成长所必须付出的代价。

某企业推出“科技败将表彰会”，具体标准是：“只要你是在奋力革新争取成功，失败了照样奖励。”2008年12月31日，该企业的一名“科技败将”就领到了1万元的奖金。

鼓励失败是要培养一种态度。面临失败挫折的员工，更想得到理解和鼓励。可以想像，当员工遭受到训斥和否定，而没有被理解时，他们会觉得在公司内部蔓延着一种令人紧张惧怕的气氛，他们彼此会传递相互保护的信息，学习逃避责任和懒于创造。对此，杰克·韦尔奇有一句较为精辟的话：“惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。”事实也是如此，一旦没有人勇于尝试新事物，公司自然会失去了生命力。

当员工处于困境或失败中时，管理者的褒奖会比平时管用1万倍。它可以让员工感到温暖和鼓励，对管理者感激不已，从而更加忠诚地为企业服务。

当然，允许甚至奖励失败，必须是有条件的，“失败者”应该是一个“个人和所在单位没有牟取私利，也不存在与其他单位或个人恶意串通的”人。