权力运用策略：灵活掌握下放和收回

九　用权方略　既要能放下去，也要能收上来

管理者如何用好权力牌？简单地讲，就是要收放结合。对权力的分配和控制问题，倘若做得好，企业会呈现出“政通人和”的高效率、高效益的景象；反之，则可能导致权力效力不能很好发挥或权力失控。所以，对于权力如何放，如何收，管理者必须详加研究。

1.要更聪明而不是更忙碌地工作

“你很忙吗？”人们对于这个问题的回答惊人的一致：忙。而且通常是有气无力的回答。

我们身处一个异常忙碌的社会，不管是一个小主管，还是大领导，或者所谓的知识工作者或专业人士，每个人都非常忙碌。

中华民族是一个勤劳优秀的民族，我们习惯于活在“天道酬勤”的信仰里。但随着社会的发展，人类的变迁，在新的时代背景下，比起兢兢业业的黄牛般的勤奋儿，精明利落的高效者更易取得杰出的成就。

在我们工作的职场上，有一些极其神奇的人士，当别人忙得不可开交、团团转，甚至连喝水的工夫都没有的时候，这些高效的人士却神仙一样地超然物外，他们按部就班，好像天大的事也不能乱了他们的方寸。可是除了羡慕和惊异，没有人可以责备他们，即便是他们的作风有些懒散，他们却总能够率先到达目的地，把工作完成得又快又好。

实际上，在一个群体中，从“工作”的角度，人可以分做四类：一类是聪明而懒惰的人。这种人可以做“元帅”，发挥才智，运筹帷幄，将兵将将，指引方向；一类是机智而勤快的人。这种人可以做“先锋”，冲锋陷阵，摧城拔寨，战无不胜，攻无不克；一类是笨拙而懒惰的人。这种人可以做“工兵”，程序操作，兢兢业业，时有懈怠，需要鞭策；一类是愚蠢而勤快的人。这种人什么也做不成，自以为是，自诩高明，喜欢表演，能力一般，逢事便做，一做就错。

管理者应该是元帅，是将军。所以，你应该是一个“聪明而懒惰的人”，学会聪明地工作，而不是让自己显得多么忙碌。

第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军回答说：“聪明而懒惰的人。”

德国作家海因里希·伯尔所著的《懒惰哲学趣话》中讲了这么个故事：一个懒惰而聪明的渔夫，省略了奋斗，也无须勤奋，就可以直接在太阳下面打盹儿，还可以眺览美丽的大海，享受白领阶层休假的愉悦，这连那个悻悻离去的哈佛MBA都不由得生出一丝羡慕。如果要给“懒人哲学”寻找一个最传神的视觉表达符号的话，这位全身松弛、慵懒地享受西海岸阳光的渔夫似乎是最佳人选。在拼搏、勤奋、奋斗、努力占据主流大众社会心理的大气候下，在从火车到人才培养都大大提速的时代，敢于为“懒惰”呐喊，为“懒人”正名，确实需要一些勇气和睿智。

其后，美国作家厄尼·J·泽林斯基也加盟了这一行列，其《懒人非常成功》中，开宗明义第一章就大段引用了海因里希·伯尔《懒惰哲学趣话》对那个渔夫的描述，足可见二者的传承关系。读罢全书可知，泽林斯基对海因里希·伯尔有继承，也有发展：继承的是渔夫敢于并善于省略“奋斗过程”的“懒惰”精神，发展的是已经将其列入“成功学”的必读书之列。

有一点需要声明，“懒人哲学”所推崇的懒并不是主张人们四体不勤、五谷不分。细读懒人系列文章，你就会发现其独特的创意，以逆反式的“懒惰”作为切入点，来吸引读者的眼球。懒人哲学想要推崇的，与“勤奋哲学”追求的完全一致：一个懒惰的高效者无非是懂得如何更聪明而不是更辛苦地工作，懂得用适度的勤奋获取最大化的成功。在今天这样忙乱纷扰的世界上，不妨试着做个非常成功的“懒人”，放慢脚步，减少无谓的精力浪费，摒弃低效，获得最大化的成功。

聪明的懒人形象大体是：

（1）更高的效率

我们所说的“懒人”，不是指那些无所事事、浑浑噩噩混日子的懒汉，而是指“有效率的懒惰”，是指懂得用适度的勤奋获取最大成功的聪明人。他实际上追求的是更高的效率。重复的勤奋，与创造性的懒惰，哪个效率更高，不言自明；有效率却短暂的思维时间，与无效率的却长时间的忙碌工作，哪个价值更大，也无须争论。

懒人成功的核心秘诀就是高效率的工作，在4个小时完成别人14个小时才能完成的任务。天才与庸才的最大区别，就在于前者知道什么时候需要勤奋工作，什么时候可以放松。忙碌是低效和缺乏成就感之人的最后避难所，身体机械移动的虚假忙碌，最终导致身心俱疲，效率低下。

（2）更善于思考

空白，空间，闲暇，是思维的必要条件，很难想像终日忙碌会有时间去思考。与更高效率相联系，我们提出这样几条建议：首先，要少一些工作多一些思考，思考什么才是值得自己追求和适合自己的目标，思考某项措施对于自己来说究竟意味着什么，思考实现目标的最佳方案……其次，要选择性地把某些权力授予别人，从而调动有利因素。第三，要具备创造性思维的能力。一个人的思维越具有创造性，就越不用完全依靠努力工作来取得成功，创造性是懒人成功的基本要素。第四，要善于分配和利用时间，遵循“80-20法则”（即一切工作的效率的前80%来源于工作者时间和精力的前20%），寻找最有效的工作方法。

（3）更高的成功感觉度

何为成功？成功，是否一定要以牺牲自身生活的快乐与幸福为代价？其实，许多被公认的“成功人士”，他们个人生活得并不快乐，长时间的辛苦工作，很少享受家庭生活，精神和身体两方面都遭受痛苦。所以，首先必须转换所谓的“成功”理念，跳出“成功”的误区。现在社会所定义的“成功”，均以“名望和财富”为标准，而这种成功往往需要人们在身心健康、家庭、社会生活以及个人自由方面付出远远高于你想要付出的代价。这样当你登上自以为成功的巅峰时回过头一看，别人轻易就能够享受到的那种丰富、轻松、快乐和富有创造活力的生活，自己却几乎一无所有。这究竟是成功还是失败呢？成功的定义应当因人而异，但总的来看，成功应该由所有能让奋斗者快乐的东西组成，这些东西可以包括有意义的工作、身体和精神上的健康、友谊、安全感、心灵平和以及大量的闲暇时间。

作为管理者，要成为一个组织的“元帅”和“将军”，你是不是也要考虑做个聪明的“懒人”呢？

2.把精力放在“抓纲举目”的大事上

一个领导型的人物，最主要的是将其智慧和精力用于设计出卓越超人的思想计划，创造出新的东西，而不是要去机械地做一些其他人也可以做的琐事。一个真正能站住脚跟的管理者，永远是机器的制造者，而不是机器上的某个部件。

管理者要抓纲举目，要紧抓大事：治国安民之策是国家最高统御者的大事；制定军事战略方针、作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模、产品的品质种类发展远景是企业家的大事。不同管理者只有抓住这不同的大事，才能做到纲举目张。“兵圣”孙武就提出过：身为高级指挥官的人，切不可事必躬亲于细节问题的干预。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考，怎样才能击败敌人。假如他太过于斤斤计较小事，必将会“贻明足以察秋毫之末，而不见舆薪之讥”。对于真正有关战局的要务，将会视而不见。对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲，这样本末倒置的作风，必将使下属们无所适从，进退失据。

举重若轻才是管理者正确的工作方式，举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费于许多毫无价值的事情上面。这样的出牌方式，根本无法带动并且推动团队的发展，争取实现“赢”的局面。

总的来说，管理者要想让自己“举重若轻”，实现轻松、高效地管理，有这么几项是应该遵循的：

（1）分级管理，不要乱插手。组织发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关大局的问题，也让所属的部门自己去处理和解决。这样，管理者只要管理几个人就能维持组织的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管理者还可以有更多的时间研究组织的发展方向或重大决策。

（2）多思考多观察，少说话少动手。这是高效管理者必须掌握的原则。人的精力是有限的，你是管理者，所以你不要故意拿自己当苦力使唤，你的主要任务是多观察多思考，切忌大事小事都要“事必躬亲”。只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。必要时给他们示范一下即可。作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高；而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果管理者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。因此，管理者要多当裁判员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。

（3）大事聪明，小事糊涂。作为一个管理者，首先要分清什么是大事，什么是无关紧要的小事。凡是关系到组织发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，绝不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。当然，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。

（4）要心胸开阔，不要小肚鸡肠。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的大智大勇。管理者也要培养自己一种处变不惊的心理素质，以对付复杂多变的环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东同志那种“大不了再上井冈山”的气魄。对下属，既要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见权当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。“水至清则无鱼，人至察则无友。”尤其是下属管理人员，还要适当照顾他们的“面子”，以便今后更好地替你办事。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。如果企业的管理者没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道，如果养活一班没有缺点的“圣人”是什么事情也干不成的。

（5）要谨慎行事，不可为所欲为。企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改。即使出现一些这样或那样的问题也不必手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候有心栽花花不成，无心插柳柳成阴。

（6）不要做一个吹毛求疵的完美主义者。很多管理者，都想把自己管理的单位办成一个非常完美的组织。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺了，往往就要走向反面了。一个由来自四面八方的群体组成的组织，要想一点问题都没有，那是不可能的。

古人云：“宁静致远，虚怀若谷。”管理者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远。才能从更高的角度正确地权衡管理上的利弊得失，才能更好地考虑发展大计和重大决策。当然了，管理者要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管的人和事。还要有一定的度量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而用好权力牌，实现轻松管理。

3.通过放权，释放权力应有的效力

从表面形式上看，管人管事是上级对下级的一种权力运用，但是如果简单地这样理解，那就错了，因为管人管事不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。

权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是公司管理者个人欲望的自我膨胀。因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制；也就是说，管理者不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当做监工，往往会紧抓权力不放，把所有的下属都看成是为自己服务的；这样的管理者，永远成不了好领导，或者说，监工式的管理已经与现代公司“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。牢记这一点，“以人为本”的管理会对公司领导的用人方式带来益处，至少不会招致下属的心理抗拒，容易使双 方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。

从另一方面讲，手中有了权力才有工作的能力，这是一条颠扑不破的 真理。士兵有了开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有了选择客户的权 力，才能卖出货物。如果管理者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予员工，那么这些权力的效力也就无法得到释放。

管理者把一项工作托付给另一个人去做，并不是把令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来作些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。

为什么对某些管理者来说把工作派给别人去做是一件如此困难的事情呢？下面就是可能的原因。

（1）如果你把一件可以干得很好的工作分派给别人做了，也许不如你精细。求全责备的思想作怪会让你以为把工作派给别人做，不会做得像自己做得那般好。

（2）如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代你的工作。

（3）如果你放弃了你的职责，你将无事可干，因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有一些小权的人，哪怕是芝麻绿 豆般大的小事也不愿意放手让别人去干。

（4）你没有时间去教别人如何接手工作。

（5）没有可以托付工作的合适人选。

如果你确确实实想要把工作分派下去，那么，在你花一点时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可能克服的。你要对付的第一件事也许就是自己对此事所持有的推诿态度。

如果你确实有理由担心，因你的员工在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司（如果有的话）谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。

如果确实还没有可以托付工作的人选，而你自己又已经满负荷运转，那么，也许你就应该考虑一下是不是该再雇用一个人。你应该知道，如果你把所有的权力都握在手中，那它只能是一件死物，而体现不出应有的效力。

放些权力下去，才能收人心上来，其实这是一个很简单的道理，也是一种等价交换。

对一个管理者的而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单说说而已，这种观念的转变，要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权而放权的角色转换，切忌误以为专权就是大权，放权就是失权；相反，放权能够有效释放权力的应有效力，赢得下属的诚信，使下属更加尊重你的权力，而使你的权力从本质上更有效应；而专权只能迫使下属表面服从，却赢得不了人心。

通过分权和授权能够充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率。例如：计划、开会以至进行一项工作，管理者当然有责任和权力去参与。但管理者给予员工过多的辅导，使员工无法独立处理整件工作，对员工本身及管理者均会造成长远的损害。当然，管理者指派员工去做某项工作之后也不能不管不问，在适当的时候询问员工一些问题，可以防止他们偏离目标。例如：问他们是否需要协助、工作进度如何、是否遇到困难等。管理者应该站在客观的立场上评价员工的工作，并鼓励他们大胆去做。

现代公司主张“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于公司管理革命的管理者，都应当切记这种说法的意义。

4.坚决克服有效授权的诸多障碍

一般管理者都明了授权的必要性，也存在希望通过授权改变管理局面的主观意愿。但在具体的管理实践中，即发现要把“有效授权”这张牌真正打出去并取得良好的效果，困难重重。这里面既有思维方式和管理习惯的问题，也有对权力收放的拿捏把握的问题。

归结起来，有效授权的障碍来自管理者个人在工作认识和权力下放上的思维误区，具体表现在：

（1）以自我为中心的工作习惯

①对于让下属做出对自己有影响的决定很不习惯。必须要克服这一点。因为作为管理者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而有效的授权能让你的工作和生活更加轻松，并且让你的团队更有活力。

②总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的管理者更容易发生这样的授权障碍。事实上，管理者即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为你能干不代表你的成员不能做这些事情。而且更严重的是会导致下属行为的惰性。

③认为有些具体事情只有自己能做。管理者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是唯一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织来说是危险的。只有那些必须由自己处理的事情才不属于授权的范围。

（2）对授权对象要求苛刻

①认为必须把一项工作授权给能手才是合理的。实际上，不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和对象使用最佳授权方式，最终减少团队中资源的冲突。

②因为下属拒绝而对授权没有信心。担心经验不足而导致失败和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝，当然，解决这些问题更需要管理者的经验。

③因为下属是新手而不敢授权。一个高效的管理者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。

（3）工作目标模糊

①认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个管理者的时间就是在这些并不重要的举手之劳的工作中浪费掉了。更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。

②因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。

③对工作要求尽善尽美。认为所有的工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区，则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。事实上，有许多时候不需要十全十美。

④不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作是指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。国外的一些调查显示，最佳的时间分配是80%的精力放在强影响的工作上，20%的精力放在弱影响的工作上。分清楚这两类的工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰。同时，这样也将有助于你日后的控制工作。

5.授权要做好周密的思想和组织准备

授权是一个牵一动百的系统问题，丝毫的轻率和盲动都可能造成一系列的麻烦。为此，管理者在打出这张牌之前，要围绕授权做好周密的思想和组织准备。

（1）授权应考虑的问题

授权所涉及的远远不止是向员工下达任务，事实上，完全正式的授权应把下列所有这4方面包括在内：

①意义。一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。

②胜任。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。

③自我决策。是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室完成一项特定工作。

④影响。这指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。比如：公司的运作方式或其提供的产品及服务。在公司业务进程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。

（2）授权应注意的问题

授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。尽管这一原则很重要，许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。难道你愿意让一个有高度热情，技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗？解决问题的最佳方式是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。

（3）授权的基本构成要素

授权行为一般由3种基本要素构成，称为授权的3要件：工作指派、权力授予和责任创造。

①工作指派。工作指派在授权过程中，向来最受管理者们的强调。不过，许多管理者在进行工作指派时常常存在两方面的错误：其一，他们往往只让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是在授权过程中的一大败笔。因为如果下属对管理者所期待的工作绩效不甚了解，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给管理者的授权后管理带来困难，因为管理者无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失；其二，管理者有时会把必须由自己分内完成的工作也指派给下属，他们未曾意识到，并非管理者分内的所有工作均能授权于下属来完成的，这些不能授权的工作是可以以一定标准由管理者作出判断的。比如：目标的确立、政策的研究与拟订、员工的考核与奖罚，等等，这是管理者工作的“命脉”，不可谋求假手他人。

②权力授予。在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。这就是“授权”两个字的由来。“权力授予”与“工作指派”之间应该是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的管理者最为关心的问题。管理者所授予的权力应该以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。客观上，工作任务的执行所需要的权力——这些权力用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源——构成了权力授予的合理限度。

在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一，即权力授予的适度问题。如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，带来太大的负面作用，同样会导向授权失败。

③责任创造。责任创造的含义在于，管理者在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。许多管理者在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上，他们以为责任随同权力一同下移了。而事实上却恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。

责任创造的第一层含义是对管理者而言，第二层含义则是针对下属的。即为了确保指派的工作能顺利完成，主管在授权的同时，必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在管理者和受权下属之间建立起一种连带责任关系。下属若无法圆满地执行任务，则身为授权者的管理者可以唯他是问。这当然并不妨碍管理者承担对任务的最终责任，尤其是当这件任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。

总之，授权是对权力的下放，并在这种下放中使权力最大限度地发挥作用。授权是一门学问，需要管理者细心揣摸和研究，以避免在授权的各个环节出现不应有的纸漏。

6.选择授权时机，注意授权细节

古语有“不到火候不揭锅”之言，现代又有“细节决定成败”之励，授权同样需要这两点。

一位决心打出授权牌的管理者，在解决了以上这些授权的观念性问题之后，就要进入授权实战了。也许此时在你的脑海中已经形成一个授权的操作方案，现在要做的，是选择一个适当的时机，切入授权，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。

这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象再次出现时。把握这种时机，恰当地授予权力，能让部属切实感受到授权之必要，或避免授权进入过程的生硬。

有效的授权者常在下列情形出现时授权：

（1）管理者需要进行计划和研究而总觉得时间不够。

（2）管理者办公时间几乎全部在处理例行公事。

（3）管理者正在工作，频繁被员工的请示所打扰。

（4）员工因工作闲散而绩效低下。

（5）员工因不敢决策，而使自己的部门或企业错过赚钱或提高公众形象的良机。

（6）管理者因独揽大权而引起上下级关系不和睦。

（7）单位发生紧急情况而管理者不能分身处理另一件事情时。

（8）部门的业务扩展，需要成立新的管理层面时。

授权的时机成熟后，就是你运用授权手段的时候了。这时，你应该注意到的便是授权的细节问题了。

在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果。我们把这些细节归纳为以下8个要点：

（1）管理者心态的自我调适

许多管理者不敢把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人权威和职位缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的管理者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。

（2）自上而下协调一致的授权

管理者应使自己控制的范围内自上而下，对于授权有深刻理解，由你自己开始做起，一直推行到最基层。每一阶层的人员都应该了解：为了企业、部门和全体员工的共同成长，你必须容许下属做决定。如有错误，亦应该妥善处理。为了授权能够获得成功，你必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体职员追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，则他们往往会在错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出，对企业和员工来说，这是“双赢”的行为。

（4）训导受权者

授权不是一种单向的管理手段，而是管理者与员工之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练员工的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的主管。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。

（5）让受权者明白要达到的效果

授权的管理者应该在员工前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。管理者应要求受权员工把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，管理者可以确切地了解受权员工对期望绩效的认知程度。

（6）管理者应该了解员工的能力

优秀的管理者不是依据员工的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多管理者无法充分利用员工的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：员工是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的员工。

（7）事先确立绩效评估的标准

管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助员工和管理者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的企业里，考核标准不是由管理者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的，何况自己只是一个管理者。因此，管理者应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，你须负起全部的责任。

（8）管理者给予适时的帮助

授权的管理者对受权的员工负有的责任包括两个部分，其一是监督员工达到预期目标；其二便是在员工需要帮助的时候，及时提供协助。管理者在对企业政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向员工提供咨询、讨论及实行时的各种协助，当然，你不应去干涉员工的具体行动方式。

从古至今，英明的管理者做事无不恰到好处地把握住时机与细微之处。管理者也应该在时机与细节上提高自己，让自己不断提高。

7.将有效授权与有力监控相结合

授权的目的是为了让下属更好地完成工作，但并不代表着在授权之后就不管不问，也不是事事干预，而是要如知名国际战略管理顾问林正大所说：“授权就像放风筝，部属能力弱了线就要收一收，部属能力强了就要放一放。”

风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝或飞不起来，或飞上天失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势边放边牵，放牵得当，才能放得高、放得持久。

风筝线的韧性足够好，才可能随时将风筝收回，否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，则放风筝的乐趣全无。所以，领导在下放权力的过程中一定要有足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围，使有效授权与有力监控结合起来。这是管理者在授权时必须保留的一张底牌。

那么，如何做到既充分授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：

（1）评价风险

每次授权前，管理者都应该评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

（2）命令追踪

有些领导在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。

命令追踪的方式有两种：

第一种，领导在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况。

第二种，领导在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。(www.chuimin.cn)

在进行命令追踪时，管理者必须明确追踪的目的在于：

●控制命令是否按原定的计划执行。

●考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。

●考核下属执行命令的效率。

●反思、检讨本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。

基于这样的目的，高明的管理者在命令追踪中，会把目光集中于。

●下属所履行任务的质与量。

●工作进度和工作态度。

●下属是否有发挥创造性的余地。

●命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达新命令取而代之。

●下属是否确切地了解命令的涵义，并按命令的精神完成任务。

（3）监督进度

授权使管理者的控制发生了微妙的变化，因为授权，管理者对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显；而且必须使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态。同时，因为授权，管理者得以从具体繁琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来监督委派出去的工作，这几乎成为管理者对这些工作负责的唯一有效的形式。

一个善于授权的管理者会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的控制技术，往往适得其反。

授权中的控制技术包含：

●监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。

●以适当的方式提出意见或提醒。

●确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。

（4）有效反馈

有效的反馈需要把握如下要点：

①反馈应具体化而非一般化。对下属一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力，如果管理者确实要评价下属团队工作的工作态度，应拿到考勤单，说明下属员工过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。

②反馈依赖数据说话。不要在“事实”上与下属发生争执，如果认为工作进展“很糟糕”，而下属认为工作进展“还不太坏”，这将是最糟糕的事情。管理者要到财务部门、考勤部门、销售部门等各部门获取能够用于证明下属工作进展情况的数据。

③反馈要针对事而不是人。作为领导，当你发现把一件重要的工作交给下属去负责，而他把事件弄得很糟糕时，你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况冷静地想一下，或许把全部过错归在下属头上并非完全公平，或许事情还没有糟到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知下属，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的领导的做事方式。

④把握反馈的良机。距离发现下属工作中的问题已经一个多星期了，领导这才把下属叫到办公室，告诉他自己的意见是什么，这显然并非完全合适。因为这时下属已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进，下属会感到厌烦。即使你的反馈是正确的，它被完全接纳的可能性却降低了。

相反，如果你对下属工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样是不明智的。

反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：你拥有充分理由证明你的观点正确、你足够冷静、下属正在思考这一问题，这时的反馈常常能取得最为良好的效果。

⑤反馈是确定的、清楚的。许多领导把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个主题，他的不满好像有很多，涉及下属工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，下属努力听清领导说的每一句话，却并不理解领导的确切意思。下属满心沮丧地走出领导的办公室时，他一点儿也不知道，有什么事情需要他去改进。

当工作出现明显偏差时，管理者就要及时地指出来，把它拉回到正常的轨道上来。当工作遇到极大的难题、员工无法解决时，就需要管理者适时地亲自出马，如果不理不问，就会使公司蒙受损失，那也就失去了授权的意义。

（5）审查并改进授权的技巧

尽管有些企业的管理者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权（或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等），因此，效果并不见得佳。可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。因此，管理者需要不断学习授权技巧，并在授权的过程中注意审查和改进自己的授权技巧，不断提高自己的授权能力。

无数事实证明，管理者超脱一切，任何事都不闻不问就能轻松自如地驾驭员工、把工作做好是不可能的。正确的做法是：在保证有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，这样才算真正领悟了授权的实质。

8.保留一定的权力，以防授权失控

管理者固然要授权给下属以便完成工作，但也不能把所有的牌都打出去，而要保留一定的权力，以防授权失控，动摇自己的领导地位。而且有些权力是管理者必须牢牢把握的，切不可下放，否则，只会让自己处于不利地位。那么，哪些权力是管理者不可下放而应牢牢把握的呢？

（1）最后决策权

管理者可以在一定范围内授予下属承担一些制定具体行动方案的决策权，但应该保留对该系统工作前途或该项工作任务，结局的最后决策权。特别是当该项工作的最后目标的达成发生了意见分歧、莫衷一是时，管理者要能够根据你所拥有的权力，正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。

总的来说，对于决策权的把握，应遵循下面5个原则：

①可能损失原则

凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大的，应由管理者决策。

②责任范围内原则

一项重大决策需由管理者承担法律责任的，应由管理者决策。

③决策范围原则

凡需作出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由管理者决策。

④监督考核原则

凡属应由上级对部下工作进行监督考核的，要由管理者决策。

⑤任务性质原则

各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由管理者决策。

（2）人事任免权

特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，管理者必须保留。而且人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。

一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该由自己亲自行使。

（3）关系协调权

管理者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。

（4）机密的事务

分析工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是领导自己做的工作，不适合授权。

（5）培养直接下属

作为一名管理者，培养你的直接下属不仅有利于你的工作的展开，而且也是你的职责。

你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助，他们依赖你的经验、你的判断来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。

（6）危机问题

危机会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应该亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。

（7）一些特殊的事情

对于一些特殊的事情最好不要授权给下属，而应该亲自做。比如，上司分配给你亲自做的事情。

你的上司叫你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由，如果你坚定地认为将它授权给你的一个下属去做更为合适的话，应先和你的上司商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和上司之间产生误会。因此，对这种事要与上司沟通，应该谨慎，千万不要自行其是。

总之，对于什么该授权，什么不该授权，管理者应在实际工作中灵活掌握，具体情况，具体解决。前提是不能让授权失控，威胁自己的领导地位。

9.及早斩除威胁控制权的小圈子

你当初授权给下属，着力培养和提拔他，在一开始他当然会对你忠心耿耿，唯命是从，然而随着他的不断成长，翅膀硬了的他说不定也想让自己的翼下多一些追随者，于是便想法搞个人势力，形成自己的小圈子。如此一来，如果你不及早将小圈子斩除，势必要影响你的控制权。

民国时期的袁世凯与其得力干将段祺瑞之间，就曾上演了一幕“大圈子”与“小圈子”的互制争斗。

1912年3月，中华民国临时大总统袁世凯，与南方革命势力发生了一场“电报战”，双方电报往还争执的焦点就是段祺瑞。

刚上任的袁世凯，在他的第一届内阁人选中，要段祺瑞出任陆军总长。不管南方舆论和革命军将领如何强烈要求黄兴任该职而反对段祺瑞，袁却顽固坚持陆军总长非段莫属，甚至操纵北洋部将以“军界统一会”的名义蛮横要挟，以遂其愿。

段祺瑞之所以如此得宠于袁世凯，是因为他曾经的忠心和实际的才干。段毕业于北洋武备学堂，又赴德国吃了一年洋面包，早在19世纪90年代就崭露头角，被誉为“军事人才”。被袁延揽入军幕，委以重任。段把袁视为恩师和知己，在新军编练中为之规划、操演，“尽职尽责。”在袁的提拔、重用下，他很快就晋升镇统制（师长），并担任多所军事学堂的监督，声誉隆隆日上。到辛亥革命前，他任江北提督，加侍郎（副部长）衔。武昌起义爆发不久，他被重新出山总摄清政府军政大权的袁世凯调赴湖北镇压革命，又相继以武力胁迫南京临时政府和清廷向袁交出权力，帮助袁攘夺了中央大权。

在袁世凯当国的四年间，段祺瑞连任八届内阁陆军总长，两任代理内阁总理，一任内阁总理。他忠实追随于袁世凯左右，助袁为虐，成为袁推行独裁统治的主要帮手，特别是前三年，袁在军事上“重要事项主要通过陆军部解决”，“重大措施都要与他商量决定”。

段祺瑞为袁立下了汗马功劳，他自己也在这一系列军政活动和乘机培植亲信，扩大权势，野心也随之日渐膨胀。正如时人吴虬所指出的，段祺瑞等人，平时只知服从袁世凯，不敢有所主张，后“毛羽稍丰，遂谋独立”。段自恃富有军事才干，更居功傲视群僚。袁周围一班争功邀宠的军阀、官僚，尤其是以“少主”自居的袁的长子袁克定，对段甚为嫉恨。但是，段一向刚愎自用，这时就是对袁也不再像从前那样听命了。不但日常部务，他常常自作主张，即使像官吏的任、黜、升、降等要政，他也往往擅自裁决。他利用长期把持陆军部之便，呼朋引类，将亲信、门生，如徐树铮、吴光新、傅良佐、靳云鹏、曲同丰、陈文运、马良、张敬尧、陈寸藩等辈，先后加以提拔、重用，安插于要津。一个以段为首领的派系，已经呼之欲出。问鼎之心已难于掩饰了，他的目光逐渐盯着袁世凯身后的总统宝座。

袁世凯一生惯弄权术，阴毒专横，绝不容许部属结党擅权。段祺瑞的所作所为及其野心，正犯了袁的大忌。

1914年夏秋间，袁世凯颁布了一系列集权于一身的法令，权势臻于鼎盛。段与袁之间的嫌隙也随之逐渐扩大。袁为了使其子孙世袭国柄，采取了一系列的措施，一步步夺回落入段手的军事大权。

袁世凯先以“统筹军事”为名，成立“陆海军大元帅统率办事处”，把一切大权收归自己，使段祺瑞的军权大为削弱。段借故经常不出席有关会议，消极对抗。

接着，袁编练“模范团”，为建立一支效忠于袁克定，为在未来取代旧的北洋军作准备。不久便编成三个师的兵力。身为陆军总长的段祺瑞，不仅不能参与这样重大的军事措施，而且到后来连陆军部购买军火等权力，也被削去大半。

同时，袁氏父子又以批送“特别费”的形式，用巨款把陆军部办事的主要人物收买过去，使段祺瑞形同“光杆”总长。有一段时间里，他还遭到幽禁，“内外隔绝起来，不许段问事了。”段爱下围棋，这时经常与人对弈，也“不免有些借棋隐身的做作”。

1915年春，袁世凯在一次召见段祺瑞时说：“你气色不好，想是有病，应当休息休息。”其时正值袁加紧酝酿帝制自为。绰号“歪鼻子”的段祺瑞，尽管气歪了鼻子，也只得托病请求开缺。

1915年5月，袁世凯在“为国家爱惜人才，未便听其过劳，致增病势”的堂皇词句下，令颁人参四两和药费5 000元，准段祺瑞赴西山“调养”。随后，袁下令免去段的职务。

不要以为袁世凯是卸磨杀驴，客观地说，这是掌控局面的内在要求。须知，很多时候苦口婆心是摆不平人的私心的。如果你不能收回权力，干脆利落地将小圈子剪除，那最终的结局将是你这个领导成为“光杆司令”。所以，不仅能放权，更要会收权，要把主动权牢牢地掌握在自己的手中。

在现代社会里的一些企业中都有拉帮结派的现象。他们或以来自同一地方为区分标准，或以不同的工作部门为分界线，形成一个个“小圈子”。这些形形色色的小圈子是企业维持正常局面的最大绊脚石。管理者一旦纵容和漠视小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会持续扩张，或割据一方，搞独立王国，甚至藐视领导，公然向最高管理者挑战，这种尾大不掉之势一旦形成的话，就很难处理小圈子和整个组织之间的从属关系了。小圈子于组织就好像肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个肌体的危险，威胁人的生命，所以管理者对待小圈子，绝不能听之任之，保留了他们的控制权也就相当于削弱了自己的控制权，放弃了统一领导权。因此，当你发现手下有“小圈子”存在时，有必要下狠心，用各种手段，将之彻底斩除。

10.要限制权力过重部下的权力

部下权力过重，难免会拥“兵”自重，这无论是对管理者本身还是对整个组织来说，都是一个非常大的隐患。一旦权力过重的部下起了“二心”，必将带来严重后果。

有一个企业的总经理，对业务部经理的能力很是倚重，不但业务部人员的安排、业务开展等事宜完全交给他决策，而且有关企业营销战略的重大问题也基本由此人说了算。长此以往，此人拥“兵”自重，后来带领全部业务骨干另创新企，把原企业的客户一股脑儿带了过去不说，整个营销模式完全套用原企业的。一个好端端的企业一下子成了空架子。这不能不说是那位总经理在保留底牌问题上的重大失误。

这里还有一个古代的例子。异姓诸侯王是西汉王朝建立前后分封的非刘姓的诸侯王。剪灭异姓王，是汉高祖为巩固专制主义中央集权所采取的重大方略。

当时的异姓诸侯王共有七个：即楚王韩信、梁王彭越、淮南王英布、赵王张耳、燕王臧荼（卢绾）、长沙王吴芮和韩王信。其中除吴芮和韩王信外，其他五人在楚汉战争中协助汉王刘邦争夺封建统治权力都立有汗马功劳。异姓诸侯王的分封，除了当时实际的政治、军事需要外，还有着相当深远的历史背景。

秦始皇统一六国后，废除周代以来的分封制，在全国范围内确立了郡县制。诸子和功臣仅赐以爵禄，不封授土地。然而，分封制的社会基础并未因此而消除，割地封侯的思想还相当普遍地存在于人们的头脑中。秦末农民大起义爆发后，六国贵族的残余势力纷纷乘反秦之机割地称王。当时，齐国的田儋自立为齐王，魏咎立为魏王，韩广为燕王，武臣为赵王，等等。秦朝灭亡后，反秦武装中力量最强的项羽，为了巩固自己的盟主地位，不仅承认了六国贵族并立为王的局面，还自封为西楚霸王，并继续分封自己的亲信为王。于是，形成了所谓十八路诸侯。在楚汉战争过程中，汉王刘邦为了分化瓦解项羽的势力，一方面拉拢项羽分封的诸王，如张耳、英布、吴芮、臧荼等；另一方面也不得不满足其重要将领割地分封的要求，陆续封了一些诸侯王。如汉四年（前203）春，韩信在平定齐地后，请求立为假齐王。刘邦当时处境狼狈，听到这一消息十分气愤，但为了笼络利用韩信，就听从张良的意见，索性封他为真齐王。随后，为了调动兵力围歼项羽，于同年七月封英布为淮南王；次年十月，又划唯阳以北至谷城封给彭越。这些诸侯王因为不是刘姓宗室，故史称异姓诸侯王。到汉五年五月刘邦称帝时，这些异姓诸侯王大抵占据了战国时期东方六国的大部分疆域。

西汉初年，由于社会经济凋敝，封建统治秩序尚待重建，汉高祖不得不暂时维持现状。但是，对异姓王势力的膨胀也保持着高度的警惕。如垓下之战结束、项羽败死后，刘邦立即夺韩信的兵权，同时将他由齐王徙为楚王，都下邳。汉高帝五年（前202）七月，张耳病死。不久，燕王臧荼谋反，刘邦亲自领兵讨平。剩下的五人中，楚王韩信、梁王彭越、淮南王英布对西汉王朝的建立立有汗马功劳，且手握重兵，成为汉高祖的心腹之患。于是，刘邦在吕后的协助下，采取强硬的对策，一一剪除了异姓王的势力，甚至不惜采用肉体消灭的残酷手段。

汉高帝六年（前201），刘邦以韩王信壮武，封国北近巩、洛，南迫宛、叶，东有淮阳，皆天下劲兵处。于是，另以太原为韩国，徙信以王之，为防备匈奴的侵扰，原都晋阳，后徙治马邑。这年秋天，匈奴冒顿单于率大军包围马邑，韩王信多次派使者去匈奴求和。汉高祖怀疑韩王信有二心，赐书责备。韩王信心中恐慌，就索性投降匈奴，并与匈奴约共攻汉。次年，刘邦亲自领兵征讨，韩王信逃入匈奴，后来与匈奴联兵侵扰边郡，被汉军杀死。

楚王韩信刚到封国时，巡行县邑，经常陈兵出入，于是被告发谋反。汉高祖采用陈平的计策，借口巡游云梦，会诸侯于陈，乘机逮捕韩信，带至洛阳，贬为淮阴侯。刘邦仍不时与他讨论用兵之道。汉高帝十一年，陈稀谋反后，韩信与陈暗通声气；并于次年乘高祖率军平叛之机，图谋诈诏赦诸官徒奴，袭击吕后和太子，结果为人告发。吕后在萧何的策划下，将韩信骗至长乐宫钟室处死，夷三族。汉高祖听说这消息后，且喜且哀之。

陈稀谋反，汉高帝亲自率兵平叛。他向梁王彭越征兵。彭称病，不愿前往，从而引起刘邦的不满。后梁太仆告发彭与其将扈辄谋反，遂逮捕彭越，废处蜀地。途中彭越遇见吕后，向吕后哭诉，自言无罪，请求改徙昌邑。吕后假意许诺，将彭越带到洛阳，对汉高祖说：“彭越壮士也，今徙之蜀，此自遗患，不如遂诛之。”于是指使彭越的舍人出面告发彭越谋反，由廷尉审理后夷越宗族。又命人将彭越尸体剁成肉酱，遍赐诸侯，于是更引起了其他异姓王的恐慌。

淮南王英布本来是项羽的部下，与刘邦并无渊源。他见韩信被诛，心中本已不安，收到彭越的“肉醢”后，更是惊恐万状，立即私下集合部队，加强警戒。结果被人告发谋反。汉高帝十一年七月，英布起兵谋反。刘邦发兵征讨，并于次年十月平定淮南。

取代臧荼立为燕王的卢绾，与刘邦的关系最为亲密。因为陈稀谋反的事受到怀疑，刘邦派使者召绾。卢绾称病不行。他对幸臣说的一番话倒很能说明问题：“非刘氏而王者，独我与长沙耳。往年汉灭淮阴，诛彭越，皆吕后计，今上病，属任吕后。吕后妇人，专欲以事诛异姓王者及大功臣。”汉高祖得知报告，非常愤怒，认定卢绾谋反。高祖死后，卢绾遂将其众亡入匈奴。其实，卢绾的话并不全面，诛灭异姓出自刘邦的本意，只是吕后更心狠手辣而已。

11.将权力收回分割，以杜绝隐患

权力分配不当，会严重影响组织的稳定性。如果你发现目前的权力分配格局对将来的稳定有隐患，应该及时将原来分配的权力收回进行重新分配。

宋太祖的“杯酒释兵权”是历史上有名的对权力重新分配的例子。

一天晚上，赵匡胤邀请了石守信、王审琦、高怀德等拥戴他为皇帝的功臣到他那里赴宴，正当大家酒酣耳热、谈笑风生的时候，赵匡胤若有所感地停了杯，叹了口气说：“今天我们大家能高兴地聚在一起饮酒作乐，可是不知道将来还有没有机会再聚首把酒言欢了。”

石守信等将领听了，急忙问这话是什么意思。赵匡胤便又叹了一口气说：“唉，你们不知道当皇帝的苦处啊。当了皇帝之后就得整天提心吊胆的，寝食难安，时刻怕有人来夺取帝位，哪里比得上你们这些无拘无束、自由自在的人啊！”

这下石守信等人更加迷惑不解了：“如今大势已定，还有谁敢图谋不轨，自取灭亡呢？”这时候赵匡胤奸笑了一下，说：“我相信你们对我是很忠诚的。可是如果你们的部下贪图富贵，硬要拥戴你们做皇帝，黄袍一旦加在身上，就由不得你们自己啰！”

这一番话足够明白的了，虽然语气很平常，但在石守信等人听来，无疑于是晴天霹雳，不由得大吃一惊，惊惶失色，不约而同地跪在地上，纷纷向赵匡胤叩头请示：“臣等愚昧，不知如何才好，但从无越轨之心，恳请陛下看在多年追随的分上，指出臣等一条明路，臣等必不敢有违。”

赵匡胤很高兴地看到了自己权力的重大影响，也看到手下人的心态，此时的他面临两种选择，一是以此为由，更加有力地把他们控制在手里；另一条路就是消除隐患，一劳永逸。赵匡胤主意已定。他装出一副悲天忧人的样子，对他们说：“人生在世，不过如白驹过隙，各位都已功成名就，也可以说是不负此生。今后的日子，只要能安享富贵，平安地度过一生，不是很好吗？”

接着他又叹起了自己当皇帝的苦经：“唉，我坐在这个位子上真是身不由己，一桩桩的外事内务天天困扰着你，你又不能不干，否则就有负臣民之望了。其中的苦恼，外人是无法知道的。我实不愿我的好兄弟们再陷入这个泥潭。因此，我劝各位不如拿点金银，广购良田美宅，退居山林安享清福，过几年与世无争，神仙不如的生活，各位以为如何？”

石守信这些人到了这个份上，只有无奈，不得不装出一副感激万分的样子，三呼万岁，叩头谢恩。

就这样，赵匡胤在顷刻之间就把兵权夺到了手上，帝位巩固了，人也就可以睡几天安稳觉了。

为了进一步巩固宋朝赵家江山，消除威胁因素，后来的宋太宗，又进行了中央官制的改革。那时候，宰相为“百官之首”，是“一人之下，万人之上”的手握实权的最重要的职务。宰相的权力过大，势必要威胁皇权，损害皇权的权威性，甚至凌驾于皇权之上，使皇帝成为傀儡。宋太宗为了一统天下，既要得到宰相的辅弼，又不能容忍相权的膨胀。为此，他在改革中央官制的过程中，就把分割宰相的权力作为一项重要任务。他的具体做法，可以归纳为下列几个方面：

（1）将宰相之权一分为三。宋朝初年，宰相的官衔沿用唐制，称为同中书门下平章事，简称为同平章事。宋太祖为了削弱相权，旨令同平章事只管行政，其衙门中书省称为政事堂。与此同时，设枢密院，长官称枢密使，亦称为“枢相”，主管军政。又另设“三司”（即盐铁、户部、度），长官称三司使，亦称为“计相”，掌管统筹国家财政。

（2）设置副相。乾德二年（964），宋太祖为了进一步削弱相权，又增设“参知政事”作为副相，并逐渐提高其权力，让参知政事分掌奏事、知印。与此同时，也增设了枢密副使和三司副使，称为“副贰”，以削弱枢密使和三司使的权限。

（3）弹劾宰相。宋太宗为防止宰相擅权，还在门下省中设置了一个机构——谏院。谏院的主要任务是规谏朝政得失，并对大臣的任用提出意见，和主管弹劾官吏的御史台并称为“台谏”。宋太祖有意提高“台谏”的权力，说“台谏”可以规谏皇帝，揭发宰相和其他大臣的罪状。这样，宰相实际上被置于“台谏”的监察之下。

（4）废宰相坐论之礼。《宋史》卷二四九载，在隋唐五代，宰相上朝奏议政事时，皇帝不仅遵从旧制，让宰相坐着论事，有时还赐茶，使从容抒陈己见。宰相范质忌惮宋太祖，怕议论时出差错，每有事都先写在札子上进呈，说：“如此庶尽禀承之方，免妄庸之议矣。”宋太宗自然顺水推舟，“始废坐论之礼。”据说，这件事是由一段插曲引起的。有一天，范质入朝议事，宋太祖说：“朕自昏，持文字向前。”范质便离开座位往御案走去。他刚走开，宦官便把宰相的座位撤走了。从此，宰相再也不能坐而论道，而是站着奏事了。这种形式上的改变，实际上是贬低相权的一种表现。

宋太宗分割宰相之权的做法，在很大程度上消除了相权对皇权的潜在威胁，加强了皇帝的绝对权威。

12.不要让权力控制走向极端

适当的集权是必要的，但权力控制如若走上了极端，便又变成了独裁。如同放权一样，控权也要把握一个度，特别是在现代社会，如果掌握不好这个度，极易引起员工的反感，甚至会将整个事态引向极不理想的方向。

管理者用好权力牌，要掌握控权和放权的良好运用：控权过分，员工会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，不愿干出成绩；放权过分，会使你显得控制力软弱，缺乏应有的威慑力，从而对你的命令或指示置若罔闻。所以，作为管理者一定要掌握好原则问题。

（1）民主原则

民主原则，就是指管理者在控权的过程中，要走群众路线，听取员工的看法，发挥控权领导作用，实现民主决策。

民主原则是管理者在工作中处理与员工关系应遵循的基本原则。管理者与员工最基本的关系，是权威和服从的关系。

管理者要遵循民主原则，首先要有民主意识。贯彻民主原则的基础和前提是民主意识，较好的民主对管理者遵循民主原则会发挥重要的指导作用。

管理者要遵循民主原则，就要有平等意识。管理者在行使权力过程中，应该把员工视为朋友，以平等的态度对待，不摆架子，不打官腔，充分尊重员工的权利，在管理者与员工之间建立一种互相了解，互相帮助的新型的关系，把员工对自己的服从性和自觉性结合起来。

（2）依法原则

依法原则，就是指管理者要在法律、制度、政策规定的范围之内，正确地运用权力。法，它是法律、法令、制度、规定的总称。

管理者注重法制，就是要在自己的权限范围内，严格依照法律和制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个单位也需要有规章制度。一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证单位的完整性、稳定性、正常性、和谐性。既然法是一个系统存在和发展的保证、正常运转的规则，那么作为掌握一定权力的管理者，在行使权力中，首先就要注重法制建设，做到“有法可依”、“有章可循”。在遵循国家的法律、政策的同时，对本单位需要规范的问题用明文规定出来，明确允许怎么做，不允许怎么做，作为规章制度，用以约束下属，也作为处理和解决问题的一个重要依据。

遵循依法原则，还要求管理者要依法用权。管理者职位有高低，权力有大小，但是无论职位多高，权有多大，都必须受法律的约束，都必须在法律、制度、政策规定范围之内行使权力。

（3）廉洁原则

廉洁原则，就是指管理者在运用权力时，要奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，运用权力更好地为员工和企业服务。

权力是为了完成各种不同职能而被赋予的，它是完成工作任务的工具。凡是掌握一定权力的管理者都有圆满、认真完成本职工作的职责。从这个意义上说，没有无责任的权力，也没有无权力的责任。责任与权力是相伴而生的。

坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题，重在行动、贵在自觉。评价一个管理者是否廉洁，不是看他定了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力中做得如何。一个管理者只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”，才能坚持廉洁原则。

坚持廉洁原则，就要加强思想道德修养。管理者的思想道德状况制约着权力的使用。管理者集权时，其思想和行为都应遵循道德规范和准则，这就是职业道德。

不讲原则的集权，都是滥权。这一点，每位管理者都应铭记于心。