六善留余地，给别人留路，自己有出路

六　善留余地　给别人留路，自己才有出路

留有余地是生活中一种不可缺少的大智慧，也是管人管事过程中必须保留的一张底牌。给别人留路就等于给自己出路，毕竟人人都需要走路。如果凡事都想把好事占尽，将强势占绝，必然会遭到众人的孤立与排斥，让自己到处碰壁、无路可走。

1.任何管理都需要留有余地

早在八届十中全会上，毛泽东同志就针对1958年大跃进中高指标“左”的错误，提出了留有余地的工作方法，强调一切工作都要留有余地。留有余地的工作方法体现了革命精神和科学态度的一致，主观需要和客观可能的统一。

任何一种管理，都必须在一系列管理环节上保持可以调节的余地，特别是在重要的关键环节上，要留有充分的余地，才能适应客观事物的各种可能的变化，才能实现有效的动态管理。

第一，现代管理所面临的问题是极其复杂的，带有明显的社会化特点，任何一个管理问题都是多因素的，尽管可以通过调查和预测等手段，掌握现在和未来的各种因素，但是不可能达到百分之百的掌握。因此，管理必须留有余地。

第二，研究管理问题，不仅要抓住主要因素，而且不能忽视细节，科学管理要求对管理中的各种问题统筹兼顾，综合平衡，各得其所。因此，研究和处理管理中的问题，必须留有余地。

第三，管理系统处在不断地发展变化之中，为了适应各种变化的情况，可以有多种方案选择，最后选定某个方案作为行动方案，但也得有防止情况变化的预备方案。这也需要留有余地。

第四，管理是行动的科学，管理的活动必然产生某种结果，为了不出现失误，不仅要在行动之前谨慎从事，而且事先应保持可调节的余地，即便出现变故，也可及时制定对策，自如地应付。从这个角度讲，管理也需要留有余地。

第五，留有余地是人性化管理的需要。企业管理中的人性化管理，就是要把企业效益与人的追求联系起来，与人的自由联系起来，使员工真正成为“人”，而不是赚钱的机器，使企业的各个岗位不只是人获得生存技能的一种手段，而且还能成为提升人的需要层次、丰富人的精神世界的一种途径，以现代人的精神培养现代人，以全面发展的视野培养全面发展的人。留有余地的管理就是要克服管理过程中的经验主义、教条注意、形式主义、本本主义，灵活地、科学地、有效地处理管人管事过程中的每一个环节、每一个问题。使每一个问题、每一种现象的处理都保持一定的弹性，以便及时反馈、适时调节。

第六，提高员工积极性需要在管理上留有余地。企业通过规章制度和职责权力的刚性化管理，往往抑制了员工的创造性与主动性，难以创造一种和谐的企业文化。现代的企业管理需要向更高层次发展，从刚性走向有余地的柔性、弹性，从简单制度的约束到弹性化的、人性化的管理，以树立员工共同的价值观，激发员工的主动性与创新能力，以利于组织内部的协同合作。特别是在知识经济时代，知识成为推动经济发展的关键要素和内在动力，这就需要更弹性化的管理方式，以提高员工的积极性，激发员工的创造性，更好地运用知识创造财富。

留有余地是由现代管理的复杂性、过程性、不确定性、动态性所决定的，也是实施人性化管理与提高员工积极性的需要。作为现代管理者，一定要在实践中注意应用好“留有余地”这张底牌，以期达到理想的管人管事效果。

2.留有余地，能使管理者占据主动

身处复杂的管人环境中，如果管理者思维不够灵活，做事过于死板，常常会使自己处于两难的境地。只有懂得适时运用“留有余地”这张底牌，才能把握进退的主动权，在管人管事过程中左右逢源。

高明的管理者知道：留有余地最能予己以主动，对人对事留有余地，回旋余地自然很大。

例如：对自己的下属既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其中段较宜。对一件事情，从理论上讲，要办它就一定想办成，办的过程中可能遇到麻烦，但不要定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事留有余地、不绝对的策略。这个策略起码有一定的弹性，可以保存实力，达到时时主动的功效。

古代皇帝曾将大臣们经常性、变化性地记入顺、疑、逆各册之中，尤其是对逆册人员必欲置死地而后快；即使是对顺册人员，也是严加防范，唯恐他们篡权夺位。政治家运用弹性策略，将顺、逆、疑各派势力运于掌心，去其逆势取其顺势，为自己的政治目的服务。

事实证明，人只有先求安身立命，适应环境，然后才能设法改造环境，顺利地走上成功之道。管理者处于各种矛盾的中心位置，说话做事留有余地，能使自己置身于进可攻、退可守的有利位置，牢牢地把握主动权，无疑是对自己很有好处的。

适当运用留有余地的策略，可将所说的话，所做的事，尽量地保持弹性。遇到非答复不可的事，但又不好答复时，可以有效地为自己争取迂回的时间。例如，下属问上级：“有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？”上级答说：“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？”也可以用“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌。这都是留有余地的策略。管理者运用它时，同时又在征求建议或自己思考良策，可有效摆脱失利的境地。

管理者在制定和执行制度时适当运用“留有余地”的策略，也可以避免一些不必要的麻烦，使事情得到合理的解决。如果制度没有丝毫弹性，到头来就会难以实施。例如：某公司规定，上班时间员工不得看书报杂志玩游戏，违者处罚100元。平时表现优秀的某员工一日偶然在看杂志，被其主管发现。按照规定，主管如果不处罚违规的员工就是失职，于是就对其处罚，结果优秀员工非常不服气，要求辞职。这时，总经理叫过主管，不但没有表扬其奉公守法，反而语重心长地说：你的心胸要开阔一些，不要看见人家平时表现优秀，就忌妒，就想办法整人家等等。优秀员工要辞职，主管受委屈，总经理对下属误解，主管也产生不满情绪。谁的错？制度过于死板！如果公司规定，违者视情节轻重处罚100元、50元或检讨，这样的话，上级处理的空间就大多了。

综观起来，“留有余地”的策略并不是不明确，而是主观和客观都需要的一种管人管事谋略。只有灵活运用这张底牌，管理者才能在管人管事的过程中始终占据主动地位，使自己立于不败之地。

3.给员工留点自由的时间与空间

熟练的装修工在为新房铺设木制地板的时候，都会有意在两块木板之间留一道缝隙。这是为了给木料在装修后的日子里受潮、受热留下的余地。有了这个缝隙的存在，地板才不会鼓起变形。

在管人管事过程中，适当的严一点虽然可以在一定程度上提高工作效率，但看得太紧、管得太死，将会抹杀员工的创造精神，打击他们的工作积极性。适当“松”一点，多给员工留一点属于他自己的个人时间与空间，他们才有机会多思考，也可避免因压力过大造成的诸多不良影响，并起到一种良化上下级关系的作用。

哈佛商学院是世界上最著名的工商管理学院，被誉为“培养公司总裁的工厂”。它创立的MBA学位（工商管理硕士），是各国工商界人士梦寐以求的一面金字招牌。

2005年8月，中国一批国有企业的高层主管来到这儿，接受为期3个月的培训。上《管理与企业未来》这门课时，根据哈佛最著名的案例教学法，他们拿到的是一份具有测试性质的案例：

请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途——

公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。

公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。

公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室里也可以；上班时间去度假也不扣工资。

教授发完答题卡后说，请根据各自的管理经验作出判断。最后，96%的人认为第一家公司会有更好的前景。

测试完毕，教授宣布了三家公司的真实身份——

公司A：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。

公司B：微软公司。1975年创立，时为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2 883亿美元。

公司C：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。

教授宣布完结果之后，开始讲课。

据回国后的主管们回忆说，那堂课什么也没听进去，因为心情被那个案例全搅乱了。后来翻了讲义才知道，那位教授当时在讲《管理与企业未来》的第一章：自由是智慧之源。

在Google独特的企业制度当中，20%的“员工自由时间”最为人称道。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究。而Google则可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。当你看到下面这些数据，你就会发现，Google的做法实在是太聪明了。

有报告说，英国80%的员工上班干私事。美国IDC（互联网络数据中心）的报告说，美国员工每周浪费平均5.9个小时的工作时间上网处理私人事务，因此导致美国企业每年损失1 780亿美元。一份调查结果更恐怖，说美国员工每天消耗在网上闲聊的时间高达2小时，造成每年7 590亿美元的损失。还有调查说，中国员工比其他地区的员工每周多花7.6小时的时间来玩游戏或做类似事情，损失数字不详。

Google的聪明就在于，它知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得两边都不爽，何不让员工公开地、自由地支配一小段时间？更重要的是，员工的感受会完全不同，有了20%的自由时间而不是20%的偷懒时间，他感到自己被尊重，他感到自己在为兴趣而工作。

员工为什么要工作，为什么在这里工作？收入，学东西，快乐，还有没有？有！最重要的是：自由！给员工自由，他会更加热爱工作，更加投入。给员工自由，它会发挥他们的潜在能力。因为，管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。

4.给员工出路，企业才能发展

人人重视发展机会。如果一个人能够找到一份使能力和事业都能得到提升的工作，他必然会投入自己全部的精力、激情去千方百计地把它做好。而管理者要做的，恰恰就是满足员工自我实现的需求，让他们感觉到自己已经找到了这样的工作。

想想看，有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的“需要层次理论”。在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发出所有的热情和创造力。作为社会人，人们总是在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的重要途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗，最终达到目标。

给员工出路，他们才会努力工作，企业才能得到发展。不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果管理者能够将二者的关系看作是互相帮助、共同发展的合作关系，情况就大大不同了：企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候也就是给企业带来最大效益的时候。从这个意义上说，给员工出路也就是给企业铺路。

现代企业对人才的需求越来越高，同样，企业也要为人才的发展提供足够的发展空间。有了很好的发展机会，人才的价值才有体现的平台，才有发挥的空间，也才愿意留下来并努力工作。

管理者要站在企业未来发展的高度，积极营造一个能“拴住人心”的员工发展平台，使双方共同发展，从而实现双赢的结果。

那么，管理者具体应当怎么做呢？

（1）要努力营造适宜人才发展的空间

高薪并不是人们的唯一追求，一个有才能、有志向的人，除了要看报酬外，他们往往更看中自己将要立足的岗位是不是有利于施展才华，发展的空间大不大等非金钱因素。

要让员工充分认识企业的发展前景，感到有“奔头”，有发展前途，对公司产生信任感、安全感，他们就会“自动自发”地为企业服务。

要科学设岗，使人才在他们的岗位上，既能施展才干，又能学到新本领。

要注重企业内部的人才流动，在一个岗位干好了，就要及时根据其能力，使人才的活动舞台更宽广，造成一种“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的生动活泼的局面。

（2）建立有利于人才全面发展的育才机制

根据人才培养政策，结合企业实际，逐步建立终身教育机制，推进再教育工程，积极创造人才终身受教育的环境和条件。逐步建立人才培训机制，根据各类人才的特点和企业的发展需要，采取不同方式分期分批进行培训。

建立实践锻炼机制，有计划地把有潜质的人才安排到重大项目、重要岗位上接受锻炼，采取企业内部轮岗、交流等多种方式，让人才在实践中不断地得到提高。

完善职业技能鉴定机制，定期对技术工人进行技术水平鉴定，进一步疏通技能人员的成才通道。

（3）建立有利于人才脱颖而出的用人机制

不断深化企业人事制度改革，坚持公开、公平、竞争、择优原则，逐步实现因需设岗，竞争上岗，择优聘任，以岗定薪，考核有标准、奖惩有依据的用人制度，和“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的动态用人机制。

改革企业人才任用方式，管理、技术人才全面推行聘任制，技能人才全面实行竞争上岗。

总而言之，给员工出路，为他们提供足够的发展机会，最终受益的是企业和员工双方。反之，如果管理者只顾自己赚钱，丝毫不关心员工的出路和前途，其最终的结果必然是“双输”。

5.让员工看到良好的发展机会

《财富》杂志曾对互相竞争的美国工作环境最佳的100家公司的雇员做了一次调查，员工们自动自发工作的理由五花八门，如先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活并且有非常优厚的福利等。但是令人吃惊的是，提到“钱”这个因素的人越来越少。

其实，在我们身边就有这样一些人辞掉收入较高的工作而跳槽到收入相对较低的企业工作。为此，有关研究人员曾针对150名高级职员进行调查，其中41%的人是因为晋升的机会有限，25%的人是因为他们的业绩没有得到赏识，只有15%的人是因为钱的因素。

中国科学院心理研究所的专家经研究发现，人才，特别是高级人才在看待一项工作时，首先，最看重的是事业上的成就感；其次，是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，工资和奖金则被排在后面。行为科学家赫兹伯格的双因素理论也指出，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克说的：“员工在一段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”

要想从根本上解决员工与企业共同发展的问题，我们只有使用更安全、合理、科学、有效的方法。

在康柏公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏公司在招聘时会问你“希望公司能给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。

管理者必须要做的事情是为组织设计这样一种管理文化：组织里的每个人都有机会发展。

在摩托罗拉公司，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。在每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。

“在公司有明确的个人前途”是成功组织的一个重要指标。如果我们把一个组织看成一个由个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么管理者是那种社团文化的设计者，他有责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。

戴尔公司认为，把公司的经营目标与员工的补助与奖金结合，显然是一个对他们有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必须想方设法地把“发展前景”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。

为此，就要提高员工不断学习的意愿和能力。

戴尔公司通常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括：怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具有意义？顾客的喜好如何？他们公司需要什么？他们希望看到我们有什么样的进步？我们要如何改进？戴尔公司提出大量的问题供员工探讨，并且非常认真地聆听他们的意见。戴尔公司不管是在营运检讨、业务现状报告或小组讨论等会议上，都花了很多时间提问题。他们提出了许多现在看来还具有非常重要意义的议题，讨论为什么要做这件事？为什么不进行另一个方案？戴尔公司鼓励员工发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案。

在戴尔公司，员工们通过主动积极的思考、分析、在潜意识当中已将自己当成了公司的主人翁，所有的付出都是自动自发心甘情愿的。

可见，真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得给他们出路。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。

如同“授人以鱼，不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了，所以，给员工出路，让他们将企业提供的那份工作当做自己的事业，他们必能自动自发地去工作，最终受益的是企业和员工双方。

6.帮助员工进行职业生涯设计

多项调查分析表明：员工出路问题，即个人发展因素已成为继薪酬之后的最重要的离职原因。为求得稳定和更好的发展，很多员工已经开始认识并审慎为自己设计科学的职业生涯设计。作为一种新兴的人力资源管理技术，员工职业生涯设计也逐步得到了众多企业的高度重视。

职业生涯设计，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。

员工职业生涯设计是企业开发员工潜力的一种有效的管理方式。它以双赢为目标，强调发挥员工的主动性、积极性，并有效实现员工个人价值与企业价值的高度结合。通过对员工进行职业生涯设计，企业不仅能在一定程度上满足自身的人力需求，而且还能创造高效率工作环境及和谐的人力资源氛围，从而达到双方的共赢。

那么，管理者如何帮助员工进行职业生涯设计呢？

（1）促使员工进行自我了解和评价

员工对自我的了解和评价，是员工职业生涯设计的前提，也是客观、全面、深入地了解自我的一个过程。因为，职业生涯设计应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身职业特质决定的。在职业生涯设计中，起决定作用的员工自身的爱好和特长，是他们正确的职业方向，如果员工还不能确定或者根本不知道自己的爱好与特长，就无法明确自己的职业方向。

在员工发现了自己的爱好以及特长，明确了职业方向后，职业生涯设计才算是真正开始。职业生涯设计，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯设计就失去了意义。

通过自我了解和评价，有助于员工思考他当前处于职业生涯的哪一个位置上，制定出职业计划，还可以帮助他评估个人的职业发展规划与他当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。在这个过程中，企业管理者要为员工的评价提供绩效信息和指导，判断员工的优势、劣势、兴趣和价值观，与员工共同对目前的技能兴趣与其期望获得的工作或职位要求进行比较，确定规划方向。

（2）企业对员工进行评价

在这一过程中，员工获得企业对于他们的技能和知识所做出的评价以及他们是否与企业的规划（如潜在的晋升机会和横向流动）相符合的信息。通常情况下，这些信息由员工的上级管理者作为绩效评价的一部分反馈给员工。这一阶段是管理者与员工之间进行的互动过程，管理者就员工的绩效结果与员工一起共同分析员工的潜能，确定员工开发需求中的哪些需求具有现实性，对员工的绩效改善共同探讨举措，并就员工的职业计划与企业长期发展计划的相互匹配问题与员工交流，促进员工对自我定位的进一步明确。

管理者应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长。可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己的兴趣爱好和生理心理特长。

（3）设定具体的职业目标

在双方对以上两点达成共识之后，下一步就是设立更加具体的职业目标。这些目标通常是与期望的职位、应用的技能水平、工作的设定或者技能的获得联系在一起的。就整个个人职业生涯而言，由于个人的兴趣、能力和价值观的变化以及工作环境的变化导致员工的职业经常发生变动，因此目标设定可以是多层次、多阶段的，这有助于增加员工的挑战性，促使其不断学习，并不断发展新的技能，获得心理上的成就感。一个宏伟远大的目标很少能一气呵成，必须分解成阶段性的、易达到的具体目标。这些目标通常都要与上级管理人员进行探讨并加入员工的职业生涯设计中去，确保目标是富有挑战性且可实现的。

（4）行动规划

目标的实现是通过各种积极的具体行动去竞争的，在这一阶段决定如何才能达到员工的短期和长期职业目标。员工制定行动步骤和时间表，参加企业的培训和发展计划，构建开发性人际关系网，参加正规教育或工作轮换等。企业则确定员工在达成与企业规划一致的职业目标时所需要的资源，为员工选择恰当的开发方法或开发方法的组合（例如：参加研讨会、获得更多评价和新的工作经验等）。

（5）反馈与修正

对员工而言，自我认知很难一下子达到客观、全面，工作一段时间后才发现自我定位和职业目标方向与设想不符；而企业处在一个外部环境瞬息万变的竞争时代，战略规划在不时的调整变化之中，因而决定了企业对员工提供的发展机会和职业路径也是要变化的，这就要求企业和员工要不时地交流沟通，对职业生涯开发系统提供反馈与修正，满足两者的共同期望。

通过以上措施，企业基本上可以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的良好企业氛围，在给员工出路的同时，使企业与员工实现共同发展。

7.培训下属就是为他们增加了机遇

我们在某个方面培育下属时，实际上，也是在给他们出路，因为你在更大的范围内为他们打开了机遇大门，开发了他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧，使他们超越自我成为了可能。

身为一名管理者，培训员工是一项重要的工作职责。它不仅可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，让员工更好地完成工作任务，还可以增加员工对工作的安全感和满足感，使他们感到工作有动力，以减少员工的流失。

有些管理者不愿意培训员工或者在培训时不肯尽心竭力，还要留一手，生怕员工会超过自己，威胁到自己的领导地位。特别是对于一些有才干的下属，更不敢委以重任，害怕哪一天他会取代了自己。

其实管理者没有必要担心这个，因为员工有才干把工作完成得很好，说明自己领导有方，至于员工会超过自己，更能说明自己的领导能力。况且，为公司培养后备力量也是必不可少的工作。因为一旦某一优秀人才跳槽而去，就马上会有能干之人接替，不会影响工作的正常进行；如果哪一天自己升职了，也可以立即提拔对自己忠诚的人担任自己原来的工作。即便是终于有一天，你培养的有才干之人接替了自己的位置，让自己下岗，也没有什么可后悔的，说明自己慧眼识珠，也让自己看到了自身的不足，从而进行改进。实际上，这种可能性比较小，因为你手下有了能人，必定会使自己产生危机感，而危机感是催人奋进的重要因素，它会使你不断进取，让你更加优秀。古人说，梁山都是逼上去的，从某种意义上讲，优秀人才也都是逼出来的。因为被穷苦逼迫人们才更有动力追求财富，因为被后面的老虎逼迫人们才箭步逃命，同样的，因为你的下属中有人威胁你，你才会想法不让他超越。而最终，你会越来越出色，越来越不可超越。

有个哲人的一句话说得非常好：“你既然是教导别人，还不是教导自己吗？”这句话说得非常有道理。你在培训员工、帮助员工成功的同时，既履行了自己的职责，也培养了员工对自己的忠诚，获得了他们的敬爱与支持，也使自己取得了更大的成功。

所以，不管是怎么说，管理者都要敢于培养手下的员工。

管理者在组织培训时，方法的选择是影响培训效果的重要方面之一。那么，如何针对不同的培训，选用不同的培训方法呢？

（1）课堂培训

当同一时间内有很多人需要培训时，课堂培训是一种恰当的方法。拥有正规培训方案的它简单易行，收效显著。对于新员工培训以及向一大群员工介绍新系统这些情况，课堂讲授是一种最佳的培训方法。

但这种培训方法的问题在于它不能充分感染学员的情绪。坐在那里听一个人一个小时接着一个小时不停地说，是一件枯燥的事。其结果是，在课堂讲授中常常导致听讲者注意力水平降低，材料从演讲者的嘴里流出，但不能确定是否流进了员工的头脑中。

所以，在进行课堂培训时，一定要注意活跃课堂气氛，引导受训者的积极参与，激发起他们的兴趣。

（2）小组讨论

员工以5—7人为一组，围在一个桌前对特定的话题进行讨论。指导老师控制讨论的进程和时间。每位员工都可以自由地发表自己的建议，但是不许反驳别人的建议。指导老师将每个人的意见都写下来，同时鼓励员工说出更新颖或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一个建议进行评价，最后选出大家都满意的答案。(www.chuimin.cn)

这种小组讨论的方式是指导员工自己解决问题的有效方法，员工往往更容易遵守自己特定的制度和规则。

（3）角色扮演

角色扮演对提高员工的工作技能或改进工作习惯很有帮助。比如：对销售人员可以采用角色扮演的方式，实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常上班迟到的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改正迟到的毛病。

（4）管理游戏

管理游戏可以多种多样，如生存训练、辩论赛等等。比如：有的人认为管理应该严谨，有的人主张管理应该有人情味。这时可以组织一个关于“管理应该严谨，还是应该有人情味”的辩论赛。让认为“管理应该严谨”的人站在“管理应该有人情味”一方，而让认为“管理应该有人情味”的人站在“管理应该严谨”一方，让双方用与自己传统观点相反的观念进行辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不再像以前那么固执。

（5）观摩范例

这是让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。比如：可以将推销员推销的情景录制成录像，而后让本人或大家观看，从中发现一些推销时应该改善的问题。还可以进行一些实际参观，来直观地接触一些真实的事物。

（6）专人辅导

曾经有人说，最好的学校是一棵树桩，聪明人坐在一头，学生坐在一头。这表明一对一的培训和信息传递是一种历史悠久的方式。今天依然使用这种方法，因为它简单、直接、花费低，且不需要事先计划，但这类培训是有危险性和不全面的。一般情况下，受训人接受有工作经验的老员工或管理者本人的专门辅导，在培训的过程中可能对没有出现的例外情况并未得到解释，对一些工作的具体细节内容并不了解，常常是培训者亲自动手工作，受训者只是在旁边观察。等到受训者自己动手时，就会漏洞百出。所以，进行这类培训时，一定要能向受训者详细讲解工作技能及信息，并让受训人自己实际操作，辅导者在一旁指导。这样才能让受训人又快又好地掌握工作的技巧。

8.摒弃“顾上不顾下”的思想

很多管理者都希望自己有更大的发展，于是，他们就眼睛一直盯着上方，以求得到上司的青睐，而对下方则不闻不问，甚至不留“余地”。

实际上，这种“顾上不顾下”的思想和做人做事方式，极易失去人心，更搞不好工作，最终也不会取得领导的信任。得人心者得助，得人心者长久。不考虑下属利益，不关心下属的出路与前途，单靠走上层路线而发迹的人，多半不能长久，真可谓是“来也匆匆，去也匆匆”。聪明的管理者应把“顾上”与“顾下”结合起来，这样才能更有把握地获得事业的成功。

“顾下”是一项明智而长期的投资。因为下属可以在以下几个方面使管理者获益或至少不受损害，或者说是直接地或间接地把你推向成功。

（1）下属是工作成绩的真正创造者

虽然，管理者的谋划水平对事情的成败至关重要，但是要使其成为现实，还是离不开下属默默无闻的细致工作。如果说上司的成绩就像是座长城，那么每个下属的辛勤劳动就是一块块砖石。如果上司是舵手，那么下属便是发动机、螺旋桨。

虽然领导可用威胁等高压手段迫使下级去服从、去工作，但这样肯定会使下属产生逆反心理，进行消极怠工和暗中抵制，从而降低工作效率，影响工作目标的实现。而最高明的办法则是让员工心甘情愿地去加班、去奋斗。而要达到这种境界，管理者必须把他们的个人发展与目前的工作联系起来，使他们认识到：努力工作便是他们最大的利益和最好的选择。

有些时候，某些策略的制定还必须听取下属的意见，特别是那些在群众中有一定威信的人物的意见。他们虽然没有什么职位，但影响很大，不得到他们的理解和支持，管理者就很难把工作顺利地推行下去。

（2）下属手中握有选票

确如电视剧《宰相刘罗锅》的主题歌所唱的那样：“天地之间有杆秤，那砰砣是老百姓。”管理者若想坐稳位子，就必须真正地关心下属，注意他们的态度和反应，因为他们手中握有选票。

现在，很多企事业单位在干部任用制度中正在推行一种民主评议制，其做法就是由群众来投票，作为领导干部考核和升迁的标准之一。如果管理者不注重与群众搞好关系，那么关键时刻就很可能造成对自己不利的局面。

据报纸报道，在近几年农村基层的换届选举中出现了许多贿赂选民的情况，这当然是一种不正常的现象，但从另一个侧面来说，也不能不说是选票值钱了，群众的态度有价值了，可以对领导形成了一定的制约。

从长远来看，随着社会主义民主法制建设的不断完善，领导会越来越重视下属的态度，而下属也会对上级形成更多的制约。选票将会变得越来越重要，越来越成为领导事业发展中不可或缺的一部分。

（3）下属可帮助管理者树立良好的形象

俗话说：“痒要自己抓，好要别人夸。”对管理者形象的最好宣传莫过于借他人之口，收己之惠。这要比自吹自擂有效的多，更有说服力和真实感。而且，下属还会把这些好名声传送到一个更广泛的范围内。

良好的上下级关系和名誉，会给管理者带来意想不到的收获。声名远扬会使管理者受到更上一级领导的重视。领导一般都喜欢任用群众基础比较好、威信高的干部作为自己事业的助手，因为有人支持才能堪当大任，做好工作。用一个在群众中声名不佳者作为“心腹”，不但不能替自己分忧，还会影响领导自身的声望，对他来说，这是得不偿失的。

如果一个干部与群众关系恶化，臭名远扬，即使他的“后台”再硬，终究还是难犯众怒，既摆脱不了狼狈下台的命运，也谈不上让下属为你出力，更谈不上事业的发展。

（4）可防止“后院起火”

俗话说，堡垒最容易从内部攻破。这是很有道理的，因为只有堡垒内部的人才最知道自己防御的弱点，反戈一击常常是致命的。管理者的一言一行都会被下属记在心上。当下属感到被冷落、被压制或心怀不满时，他们不仅不为你出力，而且还可能倒向你的竞争对手一边，从而使其腹背受敌，造成形势上的不利。

“顾上”是求进之道，而“顾下”则兼具求进与保身两种功能。注意“顾下”，可以助你事业有成，获得上级的赏识，而一旦事有不顺，上级一时疏远你，你也可以凭借良好的群众关系，韬光养晦，以图东山再起，不至于四面楚歌，四面受敌。所以，我们应当把“上得欢心下得民心”结合起来，从而使自己立于不败之地。

9.不要把所有的功劳都揽过来

功劳是人人向往、人人想占的，但在大多数情况下，一个好的结果往往是多人配合的结果。如果你真的去把所有的功劳都揽进自己怀里，不给别人留路，必然会引起其他人的不满。你若是领导，别人虽是敢怒不敢言，但随后他们也必定失去了支持你的动力；如果你是下属，把上司的功劳抢过来无异于像是抢到了一桶炸药，很可能给自己带来灾祸。

所以，聪明者总是善于推功，把功劳让给别人的同时也赢得了信任、尊敬和拥护。

赵帆被老板叫到办公室去了，他领导的团队又为公司的项目开发做出了杰出贡献。送茶进去的秘书出来后告诉大家，老板正在拼命地夸奖赵帆，她从来没有见过老板那样夸奖一个人。

研发小组的几个人脸立马沉了下来：“凭什么呀！那并不是他一个人的功劳！”“对呀！为了这个项目，我们连续加了17天的班！”

正在这时，老板和赵帆来到了大厅。“伙计们，干得好！”老板把赞赏的目光投向几个组员，“赵部长向我夸赞了你们所付出的努力！听说有两个人还带病加班了是吗？真诚地谢谢你们！这个月你们可以拿到三倍的奖金！”

老板话音刚落，几个同事就冲过去拥住赵帆一起欢呼起来，并表示以后会跟着赵部长，为公司继续努力工作！

一个管理者，适当地把功劳推给下属，让点“路”给他们，这样才能调动他们的积极性，让他们觉得自己跟对了人，从而支持你走向更大的成功。

然而，在荣誉到来之前，有些管理者常常利用自己的地位挺身而出，当仁不让。似乎这样才能表现出自己的高大形象，才能说明自己的成功。殊不知，一名管理者是否真正成功，得看他手下的人是不是成功，只有下属成功了，才表明你这个领导也成功了。

“不要既想当教练，又想当进球的那个人。”一个人若只为私利，私窃下属的功劳，下属自然不会为你卖命效力。老子所谓：“长而不宰，为而不恃，功成弗居。”这就是劝诫领导要能给彼此留点出路，以共享繁荣。

所以，如果你是一个团队的领导，当你的上司表扬你时，不妨举荐几个功臣，一来可以在上司面前表现你胸怀大度；二来可以使上司明白你领导有方，培养人才效果颇佳；三来可以使下属对你无限崇拜。一箭三雕，如此划算的买卖，何乐而不为呢？

你举荐之后，或许你的下属会得到提升，或许会被加薪，这时不要感觉到心理不平衡，打开心胸，不必斤斤计较，更不可看别人加薪就眼红，因为如此换来的是对全体下属的激励，使之能为你更加效力。

当然，过犹不及，推功也要掌握好分寸。若把功劳全部归为下属，把你这个领导显得像个白痴，被上司看作毫无办事能力，那就得不偿失了。

如果功劳发生在你和上司之间，作为下属，就更需要适当地推功了。

做下属的，进与退之间是有很大技巧的，有些技巧似乎不那么光明正大，甚至可以称为敲诈，但这是必需的；有些“伦理”是长期发展而来的，看似不合理，其中却有一定道理。

比如古代，当皇帝御驾亲征的时候，即使那个前线的将军可以一举把敌人击溃，不必再劳驾皇帝，但是只要听说御驾要亲征，就常常按兵不动。等着皇帝到来，再打着皇帝的旗子，把敌人征服。

这按兵不动，可能姑息养奸，让敌人缓口气，而造成很大的损失，为什么不一鼓作气，把他打下来呢？何况，御驾亲征，劳师动众，要浪费多少钱财？何不免掉皇帝的麻烦，皇帝岂不更高兴吗？

如果谁这么想，就错了，错得可能有一天莫名其妙地被贬了职，甚至掉了脑袋。

你要想想，皇帝御驾亲征是为什么？里面难道不存有“好大喜功”吗？他不会不知道敌人已经马上要投降，才御驾亲征。他不是“亲征”，是亲自来“拿功”啊！

拿功给谁看？给天下人看！给万民看！

看！皇上一出马，顽敌就俯首称臣了。

所以就算皇帝只是袖手旁观，由你打败敌人，你也得高喊“吾皇万岁万万岁！”都是皇上的天威，震慑了顽敌。

在现代社会，很多人在讲自己的成绩时，也往往会先说一段套话：成绩的取得，是上司和同志们帮助的结果。这种套话虽然乏味得很，但却有很大的妙用，显得你谦虚谨慎，从而减少他人的嫉恨。

不仅如此，如果你再进一步，把功劳让给上司，上司脸上光彩，心里自然也就高兴，以后少不了再给你更多建功立业的机会。否则，如果只会打眼前的算盘，急功近利，则会得罪身边的人，将来一定会吃亏。

对上司推功一事绝对不可到处宣传，如果你不能做到这一点，倒不如不推功的好。对于推功的事，推功者本人是不适合宣传的，自我宣传总有些邀功请赏，不尊重上司的味道，千万使不得。这种事只能由被让者来宣传。即使没有宣传，他也心里有数，一有机会必然设法还给你这笔人情债，给你一份奖励。因此，做善就要做到底，不要让人觉得你推功是虚伪的。

路人人都需要走，好的东西，每一个人都喜欢；越是好吃的东西，越是舍不得给别人，这是人之常情。要是你有远大的抱负，就不要斤斤计较成绩的取得究竟你占有多少份，而应当适当地给别人留路，大大方方地把功劳让给上下左右的人，这样才有更宽阔的路可走，才有更多的发展机会。

10.适时揽过可以换来下属的感激与信赖

人无完人，事有成败。一个人再聪明能干，犯错误也是难免的。不管你面对的是领导还是下属，危难时勇担责任，方显忠勇胆色。越是关键处，就越要主动揽过，以实际行动帮助身边的人渡过难关。如此行事，必然能换得对方的感激与信赖。

假如你是一个领导，应当认识到，在某种程度上，下属跟随你，不是因为你的权力，而是因为你能够为他撑腰，有了祸勇于为下属承担责任。下属出了问题有人替他挡驾，会很快增加对你的感激和依赖感。

某科长由于动不动便指责下属，而深受科员的鄙视。某天，科长的上司——也就是处长，怒气冲冲地跑进科办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说：“写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”

从此以后，该科的气氛完全改变了，科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属，但科员们对科长的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“科长是真的在替我们着想。”并产生上司与下属间的信赖关系，整个办公室因此而充满朝气。

令人惊讶的是，经过此事后，处长更加重用这位科长，并对他说：“你早该这么做了！”据说，后来这位科长是在同期进入公司的职员中最快升为处长的人。

下属出错时我们应当适时揽过，自己的上司出错时我们也需要在关键时刻走出来，为上司解围。这样做必然能拉近你与上司间的关系。

金无足赤，人无完人，上司也是人，工作千头万绪，疏忽和漏洞在所难免。这时候，作为下属就应该主动出击，帮助上司更改差错，往自己身上揽些责任！无论哪个领导都喜欢给自己补台的人，如果你在关键时刻给领导来个“落井下石”，那么你就要小心你的前程问题了。

某保健品厂研究所的办公室主任赵杰，就是因为不懂得为领导“揽过”而毁了前程的。

几年前，赵杰从某名牌大学毕业，到一家保健品厂工作。由于赵杰学历高、办事利索，很快就从车间的技术员调到保健品厂研究所。没有几年，又从一名普通的研究人员晋升为研究所办公室主任。已过而立之年的赵杰，被一帆风顺冲昏了头，在关键时刻办了一件傻事。有一次，研究所经认真研究、认证，出台了一套改革方案，由于在设计工艺流程时出了差错，致使整套方案全部“泡汤”，浪费了大量的人力、财力。领导追究责任，赵杰说：“这套工艺流程是在所长主持下完成的，其他人只是具体办事。”赵杰说这番话时，领导手下有个职员一字不漏地记了下来。

翌日，所长把赵杰叫到他的办公室，冷冷地说：“赵主任，你可真是可以啊，有了过错便往领导身上推……”一席话说得赵杰目瞪口呆。

没过多久，赵杰被莫名其妙地免去了办公室主任的头衔，调到公司关系协调办去了。

从个人感情上讲，每个领导都反感往别人身上推责任的下属，同时喜欢有一个为自己工作上“代过”的下属。如果你能够在适当的时候，为上司填补一些工作上的漏洞，维护领导的威信，对自己的事业及前程大有好处。

某公司新招了一批职员，领导就抽时间与大家见个面。

“黄晔（huá）！”

全场一片寂静，没有人应答。

领导又念了一遍。

一个员工站了起来，怯生生地说：“我叫黄晔（yè），不叫黄（huá）。”

人群中发出一阵低低的笑声。

领导的脸色显得有些不自然。

“报告经理，我是打字员，是我把字打错了。”一个精干的小伙子站了 起来，大声说道。

“太马虎了，下次要注意。”领导挥了挥手，继续念了下去。

这位打字员真是个代领导受过的“能手”。相信他以后一定会仕途亨通，任谁也挡不住。

果然，一周之后，他被升为公关部经理。

从与上司关系而言，除了严重性、原则性的错误外，我们如果能够以大局为重，挺身而出，代上司受过，并全力帮助上司渡过难关，一定会增进彼此的感情，赢得上司的信任和感激，把你当做自己人看待，在适当的时候，你的这种勇于献身的精神一定会得到回报，你的损失也会得到补偿。

而且，上司总需要一些忠心耿耿的追随者和支持者在自己的身边，一旦他把你当做自己人看待，那就等于为你以后的发展打下了铺垫。

11.指责下属时要懂得留点面子

管理者指责下属是常有的事，但让人丢脸则是大禁忌。我们知道，很多国人可以不要钱、不要命，但不能不要面子。人与人之间的面子是互相留，互相给的。下属也是人，也有自尊，因此要给下属留有一定的余地，让他下得来台。如果管理者不分场合把下属骂得个狗血喷头，往往会给自己带来麻烦。

一位员工匆匆忙忙由客户的公司返回自己的公司，正巧在大厅中碰到正要外出的上司，他立即将自己前往客户处的经过，向上司做了个简单的报告。

上司听了他的报告，很不满地痛斥了他一顿。而这天他原本约好女友外出，所以只好委曲求全地不断向上司说着抱歉话。尽管周围的人皆以异样的眼光瞪着他看，但由于约会的时间迫在眉睫。虽然没有受辱之感，他也只好匆匆地逃离现场。

他先回到办公室。再回到大厅时，正好看到女友的身影，一问，女友说：“刚好顺路，所以来得早些。”此时他脑中立刻闪过一个念头：刚才的情形一定全被她看见了。此种想法甚至使得他不敢再与女友约会。

由于内心里存在着阴影，约会的光景对他们两人而言，只有沉默与无聊。自此不久，他便与女友分手了，并且断然辞去了工作。

仔细问他，才知道他的女友根本只字没提看到他出丑的事。事实上，即使女友看到当时的情形，也未必如他所想象的那么严重。但是，可想而知，他所受到的打击相当大，因为他认为自己最难堪的情形，正被自己所爱的人看到了。

要知道，每个人在不同的场合，总有自己所扮演的角色。在公司里，必须扮演符合自己职位的角色；在家中，则必须扮演丈夫和父亲的角色。每个人也都保持默契，而“撕破脸皮”，将对当事人产生最坏的影响。

例如：当受到上司毫不留情的责骂时，如果妻子儿女正好在一旁，此时，当事人必然听不到责骂的内容，只会认为目前所扮演的角色正处于情况最恶劣、最危急的时刻，强烈的羞耻心会涌上心头。

也许有人会认为，事情不会那么巧吧！但无论如何，如果你身为上司，那么在看完以上的例子之后，你应该有所领悟。那就是：不要在客人或第三者面前指责下属，也就是要给下属留面子。这一点对于建立彼此间的信赖关系乃是不可缺少的条件，也是为自己避乱防患的重要方法。

俗话说：“树要皮，人要脸。”所谓“脸”，就是人的自尊。人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是叫人给毁伤的。对于前一种人，管理者可做的努力或许很少，但后一种情况，管理者的要千万注意。不少人的自尊心恰恰是被管理者给毁伤的。

有些人由于工作上能力较差，时常做不好事情，反而给领导添麻烦，于是每个单位都想将其调走，似乎又没有地方肯接纳他。有的领导便会对别人说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话便是伤人自尊心的。

其实，即使是在工作场所中被视为无用的人，也有他自己的想法与自尊心。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许，他一无所长，但他却也因此比别人更加勤奋卖力。偌大个单位，总该有适合他的工作可做，而不应该对他抱有嫌弃的态度。

有的人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。比如：“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余！”这种话一出口，不是叫人心灰意懒，就是引起大吵大闹。

当领导的必须明白，自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心才会求上进，有上进心才会努力为你工作。调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。

自尊心受到毁伤的程度是不同的，有的属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、厌憎乃至仇恨。如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么便采取“不合作主义”。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、甘心情愿地去办。这样，怎么可能把工作搞好呢？

另一类是全部的，就是说，被害者已经全然失去了自尊。他甚至感觉不到什么叫做自尊心受伤害。他自暴自弃，自甘下流，什么乌七八糟的事都干。到头来，他本人是毁了，但企业的工作必然也大受其影响。

伤人自尊心是领导的大忌，在管理者心情不好的时候，尤其要大加注意。

一位著名的心理学者针对上司对营业人员的态度和销售量变化进行了一次调查。最后，他的这项调查得到了以下的结论：

●在生人面前赞美，销售量增加20%—50%。

●在生人面前斥责，销售量减少20%一增10%。

●私底下让下属丢脸，销售量减少30%一增5%。

●在生人面前让下属丢脸，销售量减少10%—60%。

●私底下斥责、警告，销售量增加10%—30%。

该项调查中上司的态度（赞美、斥责、让对方丢脸）和结果的关系，还包括市场影响、员工个性等因素，所以数字的绝对可靠度并不是很高。但有趣的是，让下属丢脸几乎是无法增加销售量的，尤其是在生人面前让下属丢脸，更会产生相反的效果。也就是说，赞美、斥责、警告等措施，对结果会有正面的帮助，但是让下属丢脸这种做法，不仅不会有任何一点点的效果，还只会让情形越来越糟。所以，可以确定的是，不给下属留面子这种处理方式绝对是下下之策。

其实，只要指责的方法和内容正确，处理态度是有建设性的，那么在某种程度上，也能被当事者接受。但是让人丢脸这种行为，不仅仅对事情没有任何的帮助，反而使受辱的一方不能心服口服，甚至会憎恨在心。所以，要做到不使下属的工作热忱消失，就要适当照顾下属的面子。

有的管理者可能会辩解说：“并不是我喜欢伤人自尊，而是他的态度实在太恶劣，一点悔过的意思都没有。我这才忍不住说他的。”这并不是不能理解的。但是，如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警戒即可。每次针对一件事比较能收到好效果。集合许多件事时，目标分散了，被批评的人反而印象并不深。