优势基础上寻找适宜市场定位

第7章　根据自身优势，找到合适市场定位

每个细分市场都需要定位

【科特勒微语录】

定位从产品开始。一件产品、一项服务、一家企业、一个机构，甚至一个人……但是，定位并不是对产品本身采取什么行动。而是根据潜在顾客的心理采取行动，也就是让产品在潜在顾客心中确定一个恰当的位置。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

“市场定位”这一概念是在20世纪70年代由美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特共同提出的，其含义是指企业根据竞争者现有的产品在市场中所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造一个与众不同的形象，并把这一形象生动地传递给顾客，从而让该产品在市场上确定适当的位置。准确的定位，能给顾客留下鲜明的印象，更容易为顾客所记住。

海尔在进入家用电热水器市场多年未获得预期的效果，如何与竞争对手的产品进行差异化成了当时最先切入的一个难题。

在市场调查中发现，购买电热水器的顾客普遍关注的还是安全问题，顾客在使用时会先打开电源加热，等水温到达一定温度以后，再关闭电源，甚至还要再将电源插头拔掉，然后才沐浴。说明顾客对这个产品的安全不信任。

这个情况引发了营销人员深思，能不能给顾客创造一个可以感觉到的安全承诺，类似一把锁一样，让顾客彻底地放心呢？而目前市场上生产电热水器的厂家包括海尔在内的电热水器产品都没能对安全有一个实在的承诺或者有一个既通俗又能给顾客带来真正放心的概念。

作为新一代电热水器产品，海尔在防止漏电安全处理上超越了同类厂家，一旦发生渗水或者漏电现象，系统会立即自动切断电源，顾客绝对不会受到一点伤害危险，但无论如何宣传，都不能与当时的竞争品牌的卖点区别开来，也就是说，无法找到能让顾客选择海尔的独特理由。

差异化定位的目标明确——为顾客找到一个安全的绝对概念就会从竞争中脱颖而出。营销人员从防火墙这个IT软件名称上得到启发，“防电墙”概念由此诞生，并成为海尔电热水器的副品牌名称，海尔电热水器从此改变成“海尔防电墙热水器”。

跟踪调查发现顾客将防电墙视为电热水器的安全行业标准，在跟其他厂家的营业员交流时，顾客往往会反问：“你说你们的产品很安全，那你们怎么没有防电墙呢？”

防电墙的差异化定位，使海尔电热水器的销量遥遥领先，成为行业第一！

由此可见，市场定位得好，很大程度上提高其曝光度，能让更多的人了解它的特点，赢得顾客的青睐。那么，企业该怎样进行市场定位呢？

市场主要包括三个层次：企业战略层次，营销战略层次，传播战略层次。

第一是企业战略层次。Michael Porter的《竞争论》指出：企业可以以特定产品的种类为基础进行定位。比如，九阳专注豆浆机领域，定位为豆浆机的开创者和领导者；格兰仕专注于生产和研发微波炉；奥普集中所有技术、资源、品牌的优势，定位于卫浴电器产品的开发和推广。

企业也可以以特定顾客群的全部需求或大多数需求为基础进行定位。比如，宜家家居就定位于为在意价格、不需要服务、喜爱变化的年轻人提供家居方面的完整产品系列。

企业也可以聚焦一个企业在整个行业中的专业定位。万科在10亿元规模的时候，进行了一次大规模的瘦身运动，卖掉了很多与房地产主业不相关的企业，其中包括怡宝水和万佳百货等诸多发展很好的企业。一直到现在大家也都认为，万科当年的专业化之路，走得非常棒。事实是：一个10亿元规模的企业，走专业化道路是必然的选择。

企业也可以跨行业定位。当国美大肆扩张的时候，很多人都认为国美疯了，那么低的价格，国美能赚钱吗？国美当然不是傻瓜，但国美到底是怎么赚钱的呢？谜底公布：国美的另一个主业是房地产，但房地产投资回报期长，需要强劲的现金流；用家电零售的现金流支持房地产投资，这就是国美的经营策略。

对于小企业来说，最基本的战略定位就是做细分市场的专家，简单地讲就是把整个市场划分成多个小市场，先进入最适合自己的一个小市场。《竞争论》中建议小企业：“你的阵地应足够狭小，小到足以守住，而大的厂商又无暇顾及。”小企业最大的优势就是灵活，灵活的核心意思就是务实地把握市场机会。小企业最基本的策略就是模仿和跟随。没独到经验又没成型队伍，与其“扛”一块美丽的招牌去做梦，倒不如看看别人怎样干的，学着做起来再说。

第二是营销战略层次。当确定某一企业战略定位之后，一整套精心选择的营销战略就可以在这个基础上展开，从而强化顾客价值的独特性。

以美国西南航空为例，它的企业战略定位是提供特定航线、低成本、便捷的航空交通服务。西南航空把自己定位为运输行业，不仅针对其他航空企业，汽车、火车、轮船也成了竞争对手。在这个定位下，它可以不断地缩短登机时间，不提供贵宾舱等服务，仅购买波音737飞机从而提高维修的效率等以强化竞争优势，在大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。这些精简的营销活动围绕着企业战略定位展开，并不断强化营销战略定位。

双喜轮胎股份有限公司的前身是太原橡胶厂，是一个有1 800多名员工，以生产汽车、拖拉机轮胎为主的中型企业。前几年，因产品难以销售而处于困境。进行市场细分后，重新确定了企业战略定位——生产高吨位汽车载重轮胎。在营销战略层次上，选择了与省内十大运输企业以及一汽这样的大型企业制造商合作，迅速打开了销路，发展很快，成为全国500强优秀企业之一。

第三是传播战略层次。比如，美国西南航空的传播定位是——成为空中的公共汽车，以精准生动的描述，让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。比如，农夫山泉的产品特性传播定位“农夫山泉有点甜”，脑白金的中国送礼文化定位“过年过节不收礼，收礼只收脑白金”。传播战略层次的定位往往以最核心的产品广告语形式展现，当然还包括它所选择的传播媒介、广告宣传、公关活动等整合传播战略。

在产品定位中，一般来说应该定位以下内容：

产品的功能属性定位：解决产品主要是满足顾客什么样的需求，对顾客来说其主要的产品属性是什么？

（1）产品的产品线定位：解决产品在整个企业产品线中的地位，本类产品需要什么样的产品线，即解决产品线的宽度与深度的问题。

（2）产品的外观及包装定位：产品的外观和包装的设计风格、规格等。

（3）产品卖点定位：提炼出产品的独特销售主张。

（4）产品的基本营销策略定位：确定产品的基本策略——做市场领导者、挑战者、跟随者还是补缺者？以及确定相应的产品价格策略、沟通策略与渠道策略。

（5）产品的品牌属性定位：主要审视产品的上述策略实施决定的品牌属性是否与企业的母品牌属性存在冲突，如果有冲突，如何解决或调整？

通过这样全方位的市场定位，才能让顾客更好地了解产品，所以，企业一定要重视市场定位，让自己的好产品不被淹没。

市场定位从自身优势出发

【科特勒微语录】

每一家企业和每一种产品都应该在目标市场成为某个独特的理念代表；每一家企业都应该忠诚地为顾客设想新的特征、服务保证和特殊奖励，让他们从中获得方便和愉悦。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

找准市场定位，首先就应该考虑要立足自身情况来寻找定位，特别是了解自身的优势，这样作出的市场定位，才适合企业的发展，才能帮助企业更好地发展。如果不根据自身优势来发展，甚至市场定位点是企业的弱势，那么，企业要发展起来可能会费很多成本，也不一定会干好。所以，企业应该根据自身的优势找准在市场中所处的位置，根据目标市场中顾客的需求来调整企业产品，设计出能产生巨大竞争优势的产品，并根据这个定位设计出最好的营销组合。

哈根达斯的产品定位是极品冰激凌，其核心顾客群体细分为追求高贵的消费心态的群体。哈根达斯在进入上海市场之前就认真分析了上海顾客的心态，把自己装扮成“高贵时尚生活方式”代言人，重金礼聘不少明星，为哈根达斯捧场。当时上海人认为，时尚生活的代言人是那些出入高档办公场所的企业白领、高级主管和金发碧眼的老外。哈根达斯就邀请那些人士参加特别组织的活动，吸引电视台做了一个“流行风景线”的节目，一下子把自己定义成流行的同义词。

这样的定位塑造了阿根达斯高贵、时尚的形象，让更多追求时尚的年轻人梦寐吃到哈根达斯，其品牌形象逐渐渗入年轻人的心里。

其实哈根达斯就是冰激凌，它的产品并不一定比其他牌子的产品好，但它独特的地方就是定位好，卖的是品牌，而不是产品本身。市场定位就是要让产品在顾客心中形成具有吸引力的形象，这个与众不同的特殊形象，将哈根达斯和其他冰激凌区分开来，让认同哈根达斯理念的顾客忠诚地购买该产品，使产品成为顾客心中无法被其他产品替代的独一无二的产品。

还比如，王老吉凉茶，拥有悠久的历史，但在其没有发掘出自身“不上火”这个优势前，也面临着很多困境。

王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。在2002年以前，红色罐装王老吉的销售业绩很不错，在浙南一代有稳定的顾客群，销售业绩连续几年维持在1亿元左右。尽管王老吉已经发展得很好，但想要走向全国，还要克服很多问题。其中最大的问题就是产品定位问题。

比如，王老吉想要打入广东市场，在广东人的印象里传统的凉茶只是一种药，是不用经常饮用的。而王老吉在其发展的百年历史中，始终是以凉茶的形象示人的。所以，广东人并不认可王老吉。其味道微甜，很多人认为其下火的药效不一定好，还不如自己熬点凉茶来下火。此外，顾客看王老吉产品，又像是饮料又像是凉茶，陷入认知混乱。

而随着各种饮料和凉茶饮品的出现，王老吉拥有的优势越来越弱，如果再不调整产品定位，王老吉就可能面临销售下降，甚至亏损的危险。

如果还是把王老吉定位为凉茶，北方等地区并没有这种饮品，很陌生，这也会给企业的发展带去不小的障碍。为此，产品重新定位迫在眉睫。

后来，王老吉大力进行广告宣传，但是因为连企业都无法说清红罐王老吉究竟是什么，顾客就更不清楚了，完全不清楚怎么能够让顾客购买呢？结果，即便拍了很多创意广告，但销售业绩一点没有提升。

于是，王老吉企业开始寻找王老吉的独特点，以便和其他饮品形成差异性，引起更多顾客的注意。后来，他们经过调查发现，很多顾客饮用红罐王老吉，主要是在烧烤、登山等场合，为了防止上火。而对竞争对手的研究发现，还没有哪个饮料进入这个市场，市场发展空间很大。

这一发现，让王老吉找到了一个适合自己的定位，于是“预防上火”就出现在了全国的大街小巷，王老吉顺利占领了这个市场，王老吉也因此做大做强，成为全国知名企业。

由此可见，只有了解自身优势，将自身不同于其他同类产品的特点挖掘出来，和其他同类产品形成差异，这样，企业才能让自己产品的优势得到最大的发挥，企业也因此会在低成本运作的情况下，实现利润的最大化。

所以，结合自身优势，发挥自身优势是产品定位的前提。

挖掘产品最吸引顾客的特征

【科特勒微语录】

今天，许多企业都受制于集中化战略，企业必须推出具有意义的相应的定位和差异化。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

产品定位的目的就是让自己的产品给顾客留下与众不同的形象，那么，想要让产品在顾客心理占有独特的印象，可以从产品本身的特点中挖掘出有别于其他同类产品的特点。

华龙方便面想要进军城市市场，显然避免不了与康师傅、统一等一线品牌一争高下。1999年，康师傅、统一等国内一线品牌已经形成自己的市场经验和营销模式。在这样的情况下，如果华龙靠复制跟进康师傅等品牌的操作模式，显然不合时宜，更是对新产品的长线发展自设牢笼。华龙必须独辟蹊径，开创自己的差异化营销模式。

华龙通过市场调研发现，越是经得起煮、经得起泡的方便面，质量就越好，卖得也越好，而这一切都是由面的韧性决定的。因此，韧性成为顾客购买方便面的一大标准。当时市场上最好的方便面，也仍然容易煮断，容易粘锅，这些都在顾客中形成抱怨，因此，华龙新品今麦郎可以在韧性上再做文章。

在反复的试验中，营销人员欣喜地发现，“弹”最能给人高品质感，最能表现面的韧性，因此提出弹面的概念。在随后的调查中发现，顾客尤其是青少年，对弹面都非常感兴趣，认为弹面一定比其他面质量更好，而且吃弹面，应该比吃一般的方便面更有趣，能够从中获得娱乐感。弹面在调查认可的基础上，获准诞生。

弹面其实和质感、口感并没有本质的关联，但它绝对是产品最大的差异化卖点。因此，今麦郎弹面通过差异化定位，开创了一个巨大的新商品市场。在任何一个新商品市场形成之际，意味着可能诞生一个领袖品牌。弹面是对顾客心理的深入研究和准确把握，具有传播成本低、传播效率高的鲜明实效性。今麦郎弹面在市场上的成功，再一次验证了差异化市场的重要性。

对于新产品而言，今麦郎进军高端市场，不仅需要营销的创新与优势，更需要产品品质的全面升级，今麦郎四大技术升级为产品的差异化定位奠定了坚实的基础。

原料升级：即使是康师傅、统一这样的高端一线品牌，方便面也极容易被煮断、煮烂，这使顾客极为恼火。因此，今麦郎用最好的面粉，让顾客切实感受到弹面经煮、经得起泡、弹性强的特点，从而鲜明区别于市场同类产品。

料包升级：当时华龙在市场上的方便面，通常只有两包料包，做工极为简单粗糙。今麦郎作为主打高端市场的产品，需要放一些绿叶蔬菜，为此华龙从日本引进了一条生产线专门生产蔬菜料包。

拉面设备升级：华龙在农村市场使用的全套设备，离城市高端产品和弹面的定位差距很大。而日韩方便面生产设备，一直走在世界行业前列，因此，华龙发挥拿来主义，直接引进日本生产线。正是这样一条先进的生产线加上华龙最高档的面粉，才生产出广受欢迎的弹面。

方便性升级：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示顾客反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以华龙推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决顾客的这一个抱怨。

华龙方便面将普通的面，突出打造了与众不同的弹面，在结合对调料的改进，使产品一下成为顾客喜欢的知名品牌。真是稍稍一个变化，就创造了巨大效益的典范。可见，根据产品自身的特点，实现产品定位，也是非常有效的措施。

其实企业不仅是卖产品，更多的是卖品牌形象给顾客。所以，在具体进行定位时，企业可以从三方面考虑，作出完整、客观的产品定位。

1. 价值定位

不同的产品有不同的特点，体现了顾客不同的价值取向，就拿哈根达斯来说，卖的就是顾客追求的时尚。

2. 利益定位

这也就是指产品能够给顾客带去什么样的实在好处。比如，脑白金等保健品卖的是健康，能够给顾客带去健康；飘柔洗发水卖的是让头发顺滑，等等。

3. 属性定位

农夫山泉的广告中“农夫山泉味道有点甜”就是属性定位。企业在进行产品定位时，可以考虑其属性特点是否让顾客印象深刻，是否给顾客带去某种利益。(www.chuimin.cn)

总之，挖掘产品本身存在的特点，通过产品自身的特征及其价值给顾客留下深刻的印象，也是很好的定位策略。

实现与众不同的品牌定位

【科特勒微语录】

品牌是一种整合资源的手段。品牌定位追求的不是“精准”，而是在对各种资源进行“价值评估”后，找到最佳的对不同价值资源的分别号召力。

——科特勒《品牌的定位和市场》

【活学活用】

为了能够让自己的产品在顾客心中形成不可替代的形象，企业就应该在建立产品定位时，考虑产品定位要区别于竞争对手的产品，实现与众不同。

早在20世纪70年代中期，宝马牌汽车并非如现在一般红火。德国宝马甚至在进入美国市场时遭到顾客嘲笑。宝马本来把产品定位在高级轿车行列，希望凭借产品的高效性能来赢得美国顾客喜欢，但是，让人意想不到的是，美国人对宝马的高性能没有什么兴趣，反倒认为其设计没有自动窗户，也没有皮座套，就像个大箱子让人不舒服。

宝马认识到顾客对自身产品的不满后，开始进行细致的市场调查，他们进一步细分市场，将宝马汽车销售目标转向收入较高、充满生气且注重驾驶感受的青年顾客。后来，宝马在进行宣传的时候，突出了该车的高性能，果然受到目标顾客群的喜欢。到了1978年，该车销售量达到了3万多辆。

随着时间的推移，到了20世纪80年代末90年代初，宝马的目标顾客群已经成熟，已经不再需要高价车来表现自我，加上日本物美价廉的高级轿车的进入，市场上高性能的轿车越来越多，宝马在美国面临新挑战。

后来，他们又进行了细致的市场调查，经调查发现，顾客们之所以喜欢宝马，有一个原因是，宝马能给人带去一种与众不同的感觉，它能让驾驶者感觉到更自信和安全。于是，宝马将目标顾客转向了那些相信高技术的驾驶人，还有那些希望获得更多安全感的顾客及一些想要通过高超驾驶技术来突显自己的人。通过这样的差异化定位，宝马给顾客留下了与众不同的印象，宝马销量又出现了快速增长。如今，宝马带给人自信和成就的高档轿车形象已经深深地留在了广大顾客的心里。

这就是宝马成功进行了品牌定位的结果。现在很多企业生产同质化产品，跟风生产的很多，这种经营方式虽然能够给企业带去短期的利益，但也面临着随时被强大竞争对手挤出去的风险，坚持品牌战略，通过品牌定位，让产品在顾客心里占有一席之地才是保证企业持续发展的王道。企业应该逐渐树立产品定位意识，让优质的产品被更多顾客所接受，实现企业利润的最大化。

结合竞争对手战略定位

【科特勒微语录】

即便企业已经有了自己的特色定位，但其与同行业的差异也只能维持很短的一段时间。因为随后就会有很多竞争者模仿你。所以，企业要不断地思考新的增值特点，来吸引那些随时可能改变选择的敏感顾客的注意和兴趣。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

企业之所以进行市场定位，目的就是让自己的产品从众多竞争对手中脱颖而出，给顾客留下独特印象，以便吸引有这方面需求的顾客的青睐。因此，企业在进行市场定位时还应该考虑到竞争对手的策略，然后在制定自己市场定位时，让顾客感觉到自己的产品要好于竞争对手的产品。目前，在市场上，也有通过了解竞争对手，来设置市场定位的。

一次偶然的机会，上海椽果好记星数码科技企业总经理杜国槛和他的团队在市场调研中发现一个小学生正在用电子工具学习英语。这给比较熟悉学生用品市场的杜国槛一个很大的启发。他回去就调查电子工具学习英语这一块市场。但后来，他发现，现在这个行业已经有大大小小很多竞争对手，想要插足其中，有些晚。但是，杜国槛没有放弃，而是继续研究市场，进一步挖掘让他惊喜地发现，现在市场上的产品都很不规范，存在大大小小各种问题。比如，这个行业主要有两大类英语学习工具，一类是复读机，它帮助学生解决口语和听力问题；另一类是电子辞典，它帮助学生解决单词查询问题。在这个市场上的商家，主要通过版权不同进行宣传，如有的是牛津，有的是朗文等；还有的通过收词量的不同来宣传，如30万的词汇量，50万的词汇量等。

学生学习英语主要的困难是记不住单词，学生要花费很多时间在反复记忆上，并且效果还不太好。那么，如果将复读机和电子辞典结合起来，解决学生的记忆问题，那么，肯定会有市场。于是，杜国槛在市场测试成功后，将“好记星”包装上市，结果市场销售非常好。

由此可见，通过分析竞争对手的市场定位，企业可以从中发现竞争对手的缺陷，而这些缺点就可以成为企业进入该市场的定位。这让企业自己生产出的产品肯定优于竞争对手的产品，能在市场中打下一片天地。

当然，除了寻找竞争对手的缺陷来实现外，还可以通过寻找与竞争对手的差异化特点来实现定位。

当然，任何一种定位都有它的生命周期，其他竞争对手也会在你的基础上，改进产品，作出比你更优秀的产品，所以，应该保持企业的活力和持续的创新力。

虽然，产品定位是通过与竞争对手比较而产生的，但是，在产品营销过程中，特别是打广告的过程中，应该尽量避免自己的广告激怒竞争对手，避免陷入不正当竞争中。

如果想通过与竞争对手比较，在推广宣传时表现出自身产品的优越性，那么应该注意以下一些问题：

（1）不得贬低或诋毁竞争对手产品。

（2）避免被认为对品牌进行比较的目的在于促销自己的品牌。

（3）比较的方面必须具有可比性，真实、公正地反映现实。

（4）不是任何竞争对手都可以作为比较的对象，比较的对象应该是行业内的领导者或是行业标准的制定者。

（5）被比较的点应该能让顾客满意，也能让竞争对手诚服。

（6）被比较的点应该是顾客迫切想要了解的，能给顾客带去实在价值的。

总之，企业在进行市场定位时，不仅要了解自身特点，也要结合竞争对手的战略，周密考虑，找到最好的定位。

及时改变战略，调整产品定位

【科特勒微语录】

如果企业生产出恰当的产品，制定出合适的价格，选用恰当的分销渠道，并辅之以恰当的促销活动，那么，该企业就会大获成功。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

企业的市场定位也不是一成不变的，随着市场的发展，人们消费需求的变化，企业可以适当调整产品定位，让产品重新赢得顾客的喜欢。

万宝路自从1924年问世直到20世纪50年代，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识，始终表现默默无闻。其产品定位是广大女性顾客，所以其产品广告温柔气质有余，这样也阻挡了很多男性烟民。

尽管万宝路的广告已经将市场定位为女性顾客，但女性并不是吸烟的主流。她们对烟的嗜好远远赶不上对服装的热爱，并且，一旦她们成家之后，通常不鼓励自己的女儿抽烟。出于女性的爱美心理，很多女性认为吸烟会让牙齿变黄，面色也会受到影响，所以，即便吸烟也要比男性节制得多。而香烟是一种特殊商品，它必须形成坚固的顾客群，重复消费的次数越多，企业获得的利润才越多。而万宝路这一市场定位，虽然很清晰，但占领的是较小的顾客群，阻碍了主流顾客群也就是男性烟民的进入，想要做大做强就变得困难重重。

尽管在20世纪30年代，万宝路曾不甘心地装上过滤嘴，让广大女性大胆吸烟，希望以此获得转机，但让人失望的是，烟民对万宝路的反应始终很冷淡。

几经周折，菲利普·莫里斯企业开始考虑重塑万宝路形象。企业派专人请利奥—伯内特广告企业为万宝路做广告策划广告策划，希望打出万宝路的名气和销路。广告企业创始人对一筹莫展的菲利普·莫里斯说，“让我们忘掉那个脂粉香艳的女子香烟，重新创造一个富有男子汉气概的举世闻名的万宝路香烟！”

之后，菲利普·莫里斯企业开始了大胆改造万宝路香烟形象之路。企业首先在产品本身上进行改变，产品品质不变，将包装改成平开式盒盖，并把名称的标准字（MARLBORO）改成尖角状，为了使产品更显阳刚，还将外包装盒改成了红色。

之后，万宝路的广告不再以女性为主要对象，而是以硬铮铮的男子汉为主要对象。为了能够表现万宝路的男子气概，菲利普企业特意寻找马车夫、潜水员、农夫等具有男子汉气概的人，最后，他们把男子汉气概集中在美国牛仔形象：一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发粗犷而豪放气息的男子，将袖管高高卷起，露出多毛的手臂，夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。

该广告一经推出，万宝路迎来了全盛时期。仅在1954—1955年的1年之间，万宝路销售量提升了三倍，一跃进入全美香烟品牌前十名中，市场占有率也升到全美同行第二位。如今的万宝路每年在世界上的销量达到了3 000多亿支。

从“万宝路”两种产品定位所产生的迥然不同的效果中，可以看到产品定位的巨大魅力。正是产品定位准确，将产品的价值得到了最大彰显，才吸引了更多的顾客。

所以，如果有企业像万宝路这样的，因为产品定位不当或者模糊，无法扩大销售量，那么，就可以调整产品定位，一个恰当的产品定位很可能让一个名不见经传的小企业，一夜间红遍大江南北。

当然，调整产品定位有时候是很困难的，特别是对于那些在第一次产品定位已经非常好，已经深入人心，打出品牌的企业而言，想要重新定位，很多顾客就会认为企业换汤不换药，让顾客有受欺骗的感觉，所以，调整产品定位要慎重。

总之，调整产品定位有利有弊，需要根据企业自身的实际情况，酌情考虑。

避免四种错误定位

【科特勒微语录】

如果企业描述它们的产品有较多优越性时，会让人感觉虚假，反倒变得让人难以相信，并且，失去了一个明确的定位。通常，企业必须尽可能地避免定位错误。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

一个企业对市场的定位非常重要，科学定位，才能让产品的优势得到最大限度地发挥，才能让更多的顾客了解，这样才能扩大企业的销量。

中国白酒行业名酒辈出，但最知名的莫过于茅台和五粮液，茅台“国酒”的地位在众多国人的心中一直无法撼动，而近年来，五粮液的风头大大盖过了茅台。五粮液凭借混合品牌战略快速崛起，经营业绩把茅台远远甩在了后面。五粮液是如何撼动茅台的地位的呢？

茅台的品牌定位：“国酒茅台，喝出健康来”；品牌战略模式：单一品牌战略（家长制）；品牌内涵：含蓄内敛；品牌性格：保守谨慎；品牌地位：国酒；品牌格局：一枝独秀；价格策略：平民路线、高举高打；在处理渠道关系上，茅台的经销商主要负责产品的销售，不参与品牌运作，渠道成员主要是由传统的经销商构成。2004年茅台主营业务收入为30亿元，品牌资产为200亿元。

五粮液的品牌定位：“新一代成功人士的必饮品”；品牌战略模式：混合品牌战略（品牌簇群）；品牌内涵：个性张扬；品牌性格：富有侵略性；品牌地位：酒王；品牌格局：遍地开花；价格策略：大小通吃；在处理渠道关系上，五粮液的经销商除了销售产品外，还得参与品牌运作，如金六福、浏阳河，此时渠道成员是以品牌加盟商的身份出现。2004年五粮液主营业务收入为62亿元，品牌资产实现从31.56亿元到306.82亿元的飞跃。

“国酒”茅台见五粮液掀起的白酒热潮，也不甘寂寞，也走上了混合品牌战略，形成了貌似五粮液品牌的延伸策略。

“第一集团军”直接冠以茅台品牌的产品，如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液；“第二集团军”冠以茅台集团品牌的产品——贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒（其中一些是买断品牌）；“第三集团军”则是冠以茅台品牌的“远征军”，如茅台啤酒、茅台葡萄酒，“远征”啤酒业的老大青岛啤酒和红酒老大张裕。

茅台是什么品牌？是国酒，是中国白酒的第一品牌。所以，所有的营销动作都应该具有这样的高度与之相称，否则就会使品牌贬损。为什么现在又提出“茅台要走平民化的道路”这个理念，要让茅台从高高在上的“神坛”上走下来。茅台品牌拥有“国酒”这样至高无上的地位，拥有那么大顾客群，不就是因为它高高在上、充满神秘、令人向往的品牌形象吗？茅台打出平民化的旗子，这看似在尽可能迎合更多的顾客群，其实是在自贬身价。

五粮液利用品牌簇群进行市场细分，精心为竞争对手设置壁垒，借助网络优势，强力渗透终端，增加竞争对手进入的难度和风险。如在礼品酒市场上一口气推出了五大礼酒系列：明窖1368主打“历史文化牌”；五粮醇主打“商务礼宾酒”；金叶神主打“中国人的礼酒”；五龙宾主打“贵宾用酒”。中高端礼酒相继问世，一路“高开高走”，越来越成功。无论是主打历史文化牌的明窖1368，还是主打商务礼宾的五粮醇，以及主打贵宾概念的五龙宾等的价格都在单瓶180元以上，主价位则在200～300元，而这一价位则是国内主流的商务或公务酒的核心价位。

而此时的茅台却在品牌延伸战略上遭遇了寒流，“平民路线”受挫，品牌形象受损；品牌战略未充分整合产地资源，导致茅台镇群雄并起，同城竞争弱化“国酒”最稀缺的产地资源；品牌的盲目延伸，背离顾客资源，进而模糊了茅台“国酒”的品牌价值；五粮液的品类细分，使茅台在终端遭遇了前所未有的压力。

定位是为了卖出更多的产品，如果产品定位错误，就会让企业受挫。就如科特勒所说的那样，定位不当甚至于错误的定位，对产品来说是很危险。所以，企业应该尽量避免定位错误：

第一，定位混乱。

比如，茅台在走向品牌混合模式时，其实就犯了产品定位混乱的问题，目标顾客都认为茅台是“国酒”，是高端白酒，所以，就会认为价格低的产品，质量上肯定有问题。即便有人购买，人们对茅台是好酒还是差酒的印象就比较模糊了。其实，在产品定位时，一定要注意无论使用什么营销策略，但要坚持产品的整体形象的一致性，给人们留下清晰的品牌印象。

第二，定位太低。

如果产品没有给目标顾客留下深刻的印象，或者顾客没有办法说清楚该产品区别于其他产品的特点，产品在顾客心里是模糊一片的。如果是这样，那么，企业的产品定位就低了。出现这种错误，原因可能是企业没有认真了解目标顾客对产品的兴趣点，还可能是企业没有认真挖掘出产品本身与众不同的特点，导致产品在顾客心里形成了产品一般的模糊印象。

第三，过分定位。

所谓过分定位，就是企业过分强调某产品的某一个方面特点，而给顾客留下狭窄的印象。比如，人们都知道茅台酒是“国酒”，是高端产品，但是很少人了解茅台现在也生产低端产品。这就是过分定位。俗话说“过犹不及”，如果过分定位产品，那么，起到的效果也不会太好。所以，符合中庸之道，在进行产品定位时，也要大力宣传其他生产线上的产品，只要抓住“国酒”质量好这个总体形象，然后，其各个产品的不同特点再凸显出来，这样组合在一起的产品定位才是比较科学的。

第四，定位怀疑。

也就是说，顾客不认同企业的产品定位，对企业宣传的特点并不认同或者持怀疑态度。其实这种情况很常见，有很多人都不相信广告宣传，认为那都是骗人的。如果这样的话，就要增加让顾客亲身体验的环节，或者证明其特点的一些项目，让顾客真正能够了解产品的特点，并认同这种特点，扭转他们的认识偏见。

总之，企业定位应该紧密联系顾客，根据顾客的反馈更为恰当地制订让顾客满意的定位。