了解自身和竞争对手，百战不殆

第4章　了解自身和竞争对手，实现百战不殆

评估自己的竞争能力

【科特勒微语录】

在制订营销计划前，企业应该首先评估自身的竞争能力。这种竞争能力的评估是要和其他企业的竞争能力进行比较而得出的，它包括综合竞争能力分析和产品特点分析。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

恰当的竞争能力评估，能够帮助企业找准自己的地位，帮助企业找到客观正确的自我定位，根据实际情况开展竞争策略，以免因为与其他企业进行盲目竞争而导致惨败。

1991年4月13日，人们打开报纸时，吃惊地注意到在“全球最大的馈赠”广告栏下，有一段醒目的文字：“英国航空公司将向全世界免费赠送5万张机票。”世界各大报纸都用通栏标题报道了英国航空公司这场令人不可思议的大馈赠活动。英国、澳大利亚、美国的电台和电视台也都在黄金时段里报道了这一新闻。这场酬宾促销活动共耗资9 000万美元，甚至连许多英国人也认为航空公司简直是疯了。继这场酬宾活动之后，英国航空公司还别出心裁地用了一连串的促销手段，其中包括伦敦著名的哈德商店有奖购物、免费地铁观光、赠送剧场入场券、去苏格兰古堡游览等富有诱惑力的活动，来吸引旅客乘坐英国航空公司的班机到英国旅游。这一策略使得全世界1 000多家旅行社为之动心，几乎包销了一大半的英国航空公司机票。

英国航空公司的这次营销活动是极少见的，因为全球营销所耗费的人力、物力以及资金不是一个普通企业能够承受得了的。如果某个普通的民航想要和英国航空公司比较，准备和它一较高下，结果很可能是鸡蛋碰石头，自身难保。有多大的能力做多大的事情，普通的民航应该立足自身条件，不能和英国航空公司拼实力，可以采取其他巧妙的营销途径，让更多的乘客认识你。比如，给乘客赠送小飞机模型，给乘客提供丰富的娱乐生活，让他们在旅途中感到快乐，这些与众不同的营销方式，定然能够给乘客留下良好的印象，这也就找到了自己的特色优势。

当然，独辟蹊径，寻找到属于自己的不可替代的特色，是一种很节约的营销方式。而如果在综合竞争能力上胜人一筹，那么，企业就能更容易度过各种突发事故，保证企业有惊无险，顺利发展。

评估企业的综合竞争实力，主要可以通过评估以下十二种因素来实现。

（1）市场占有率。市场占有率不仅仅指企业在市场上的整体占有率，还应该评估在各个地区，不同产品的市场占有率，越是具体越能保证评估结果的准确性。

（2）销售人员数量和配置。通过对这个因素的评估，我们就可以掌握销售力量在各个市场的分布情况，再与同行业人员配置进行比较，就能发现自己人员数量和配备上是否科学，员工工作效率怎样。

（3）价格。通过产品的出厂价、最终零售价，评估企业对价格的调控和适应能力，这也体现了企业的综合竞争力。

（4）分销渠道。了解企业的分销渠道都有哪些，和同行业的比较是多还是少，这是能够证明企业销售情况的一个很重要因素。

（5）月平均销量。这是衡量企业生产能力和销售能力的一个重要指标。

（6）产品质量。这主要评估的是所生产产品的质量、档次等。

（7）产品种类。这指的是评估产品的种类是否丰富齐全，如果种类能够赢得足够多顾客的喜欢，那么该产品的销量一定不错，企业的综合竞争力也一定很强。

（8）生产成本。不管销售有多少，还要看成本，如果成本太高，利润较低，综合实力也不强。

（9）售后服务体系。售后服务体系也是不容忽视的衡量标准，一个有足够竞争能力的企业总能将售后服务做得更好，以获得更多顾客的满意。

（10）研发能力。研发能力能够体现企业是否有长久生命力，好的企业研发能力都是比较强的，所以，企业是否具有强大的研发能力，能够引领行业创新产品成了评估企业综合竞争力的重要指标。

（11）公关宣传能力。广告是否做得好、做得多，体现了企业的财富实力。

（12）无形价值增值。也就是指企业的品牌效应等造成的增值，也是一种实力大小的象征。

除了评估自己的综合竞争能力外，还要评估自己产品的竞争力，这一点除了在综合竞争力中评估出的产品的质量、种类外，还要根据各自产品的特点，进行其他项目的全方位比较，通过这样的比较，企业才能更清楚自己产品的优缺点，清楚自己产品的竞争力。

经常遇到的几类竞争对手

【科特勒微语录】

今天，竞争不仅普遍存在而且逐年激烈。市场竞争如此激烈，所以，企业除了要了解顾客的行为，还必须要关注竞争对手。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

随着中国市场的日益开放，越来越多的企业诞生，市场的竞争也越发的激烈，一个企业的生命周期越来越短，竞争者也越来越多，任何一个企业都无法保证自己哪一天不会在竞争中失利甚至被淘汰，在激烈的竞争环境中生存，一切都是多变的。

通用汽车在20世纪80年代很长一段时间内，面临着来自日本的低端轿车的竞争，如丰田、日产、本田等，也面临着来自欧洲的高端轿车的竞争，如奔驰、宝马、奥迪等。

随着日本轿车和欧洲轿车进入市场，通用汽车有很大的压力。为了能够节省资源并保持利润，通用汽车作出了一个非常致命的决定，决定使用同一个车模生产不同品牌的轿车。几乎是在突然之间，人们无法辨别出哪一个是别克或奥兹莫比尔，因为它们看起来都差不多。

这种统一的做法削弱了GE的中端市场，使得福特企业又引入了特使和水星轿车，日本又引入了防库拉、雷克萨斯和无限。这就使GE在高、中、低端市场上受到了不同程度的削弱。致使通用汽车在北美市场后退到三名之外。倘若不是中国和其他新兴市场的崛起，通用汽车将会变得非常危险。然而，随着其他大小汽车企业的蚕食，通用汽车竞争发展得更为艰难，以至于在2007年的金融海啸来临之际，通用不得不申请破产保护。

正是没有仔细研究市场和竞争对手，导致营销战略的失败，通用陷入困境。所以说，充分了解竞争对手，从竞争对手中学习经验教训是保证企业长久发展的重要因素。

企业要想从众多的竞争对手中脱颖而出，成为像海尔、可口可乐那样的长盛不衰的企业，就要在了解自己的基础上，了解竞争对手，摸清竞争对手的战略，寻找到适合自己发展的最佳定位，这样，企业才能作出正确的营销策略，才能保证长盛不衰。

企业所面临的竞争对手虽然大大小小有很多，但归纳起来，无外乎有以下五类。

第一类，同行业中的直接竞争者。在同一个行业中，每一个企业都知道有几家企业是值得关注的竞争对手。如果经过研究发现，现在旗鼓相当，都在同一个行业竞争的对手越来越多，那么，表明该行业的竞争日益激烈，如果竞争对手的利润在逐渐降低的话，那么，企业应该考虑是否还留在这个行业，其未来是否还有发展前景。当然，如果行业中自己的直接竞争对手只有很少的一些，市场还远没有开发完，那么，企业就可以放心地发展，其未来成长空间还很大。

第二类，潜在进入者。这类企业不在这个行业发展，但是当自己在其他行业发展迅速，赚了很多钱，那么，这类企业就会扩张，进入该领域，进一步提高生产能力。这类竞争者是最让人捉摸不定的了。这些企业虽然财大气粗，但对新进入的行业也不太了解，应该避免与其正面冲突，可以采取与他们合作的方式，实现双赢，也可以寻找自己的特色，抓住固定顾客群，避免竞争冲击。

第三类，替代品。不仅有同行业的竞争，还有替代品的问题。比如，你出版一本书，很畅销，但是不久，盗版书大量出现，你的图书产品销量就会下降，而盗版书则大行其道。

第四类，供应商。供应商也可以认为是企业的竞争对手，因为如果制定的价格太高或者供应产品的质量下降，就会导致企业销售量下滑，利润下降。所以，企业应该与供应商建立良好的关系，保持长期合作。密切关注供应商市场变化，多备选几个供应商，以免一个供应商出问题，影响运营。

第五类，顾客。顾客是企业的服务对象，也是企业的竞争对手。因为顾客在购买产品的时候，常常会和企业进行讨价还价。所以，企业在进行产品选择时，应该注意了解顾客的购买动机。比如，顾客是被产品的先进功能吸引住了，那么，就可以从功能方面与其交流，让其更容易接受产品，迅速作出购买决策。

总之，在充分了解竞争对手的情况下，企业才能制定出更为有效的竞争策略。当然，在了解的同时，企业也可以抱着学习的态度，学习竞争对手的优点，规避竞争对手的教训，这样企业才会发展得更快更好。这就像美国施乐企业高级管理人员席尔克曾经说过的那样：“多参观比较，你就更能接受其他企业比你强的事实。没有一家企业是万能的，但如果你学习了全世界所有企业最好的一面，那你也会变成最棒的企业。”

总结竞争对手的优势和劣势

【科特勒微语录】

一个企业需要辨认每个竞争者的优势与劣势。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

很多企业都认为自己周围有很多旗鼓相当甚至看上去很强大的企业，自己与他们相比较只能是小巫见大巫，面对这样的竞争对手，该怎样从他们的夹缝中生存，找到自己的一席之地呢？想要回答这个问题，首先要做的工作是要分析竞争对手的优势和劣势。这样企业就可以将他们的劣势转化为自己的优势，从夹缝中找到适合自己的生存之路。

所谓的竞争优势是指顾客眼中一个企业或它的产品有别于其他同行业企业产品的任何优越的东西，这种优越的东西可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务及时、态度热情等。虽然，要找到竞争对手的优势，从各个方面都能找到，但是，如果能够明确竞争对手究竟在哪一个方面具有优势，在哪一个方面的突出优势导致其成功，会更有意义，企业清楚了这个，自身才可以有的放矢，扬长避短。

比较企业的竞争劣势，整个价值链的每个环节都要入手，如其产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

当分析完竞争对手的优势和劣势之后，就要酌情采取积极措施，寻找自己立足之地，力求在有强大的竞争对手的市场夹缝中求生存。

企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，可以采取一种利用营销者自身特有的条件，选择满足强大竞争对手的需求，为它们提供专门的服务，以便牢固地占领该市场。这种策略，既利用了竞争对手的实力雄厚，发展迅速的优势，又为自己找到了一条继续发展的道路，实现企业积累。

当然，再强大的竞争对手，也有它的弱点。角力的最高技艺是，利用对方的力量来对抗对方。同样的，一个企业应该充分认识到竞争对手的优势和弱势，并将对方的弱势转化为自己的优势，以便与其领袖品牌相抗衡。换句话说，不要尽力成为更好，要尽力变成不同。

美国的汉堡王曾经非常成功，它将自己的市场策略直接针对竞争对手麦当劳，如广告词“Have it your way（以你自己的方式）”对应于麦当劳的大批量生产；“Broiling，not frying（烧烤食品，拒绝油炸）”对应于麦当劳的油炸制作方法等。所有的这些营销策略都深深巩固了汉堡王的市场地位。

然后，不知出于什么原因，汉堡王放弃了这样的做法。它变得胆小并停止攻击麦当劳，广告语变成了“The Best food for fast times（快节奏时代的最好食品）”“We do it the way you do it（你的方式就是我们的方式）”等。它甚至开展了一个市场计划，来试图吸引小孩子，而这恰恰是麦当劳的主要顾客群体。最终，汉堡王逐渐丧失了自己的市场位置，并再也没有恢复到曾经的盛况。

由此可见，明确了竞争对手的优势和劣势，企业才能结合自身情况制定出最为恰当的营销策略。

龙头企业如何保持领袖地位

【科特勒微语录】

根据企业在目标市场所处的地位，可以把它们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。市场领导者掌握了40%的份额，市场挑战者掌握了30%的份额，市场追随者掌握了20%的份额，还剩下10%的市场份额掌握在市场补缺者手中，它们在一些大企业不感兴趣的小细分市场中活跃着。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

市场上任何行业中都会有这样一些企业，它们的产品在市场中占有最大份额，它们产品价格的调整、新产品开发、销售渠道及宣传能力都是具有主导作用的，它们成了其他企业效仿的对象，也是其他企业的导向。这样的企业就是行业中的龙头。像微软在操作系统领域，海尔在家电领域，可口可乐在饮料领域等，它们都是市场公认的龙头企业，行业的领军企业。

但是，任何一个行业的龙头企业都不会因为自己处在领导地位就停滞不前，正所谓打江山容易，保江山难。龙头企业周围密布着最多的竞争对手，被竞争对手拉下去，有时候是一件快得让龙头企业来不及反应的事。

1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等企业以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁，施乐企业从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐企业在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出其中的差距，弄清这些企业的运作机理，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

所以，即便是已经处在领导地位的龙头企业也不能因为没有势均力敌的敌人而麻痹大意，稍有松懈，后边的竞争者就可能赶上，将你挤下去。因此，保持高度的警惕，紧随时代潮流，实现自我淘汰，自我竞争，不断创新，才能不断进步，永远领先于别人。

保持自身不断创新，不断进步这一点在计算机，软件开发领域的企业体现最为突出。比如，微软集团，自从成立以来，保持源源不断的创造活力，每年都会推出一款到两款新技术产品，如此高效率的更新速度，才让其始终保持在行业领先地位，不让任何企业赶上。(www.chuimin.cn)

另外，保持行业领头地位，还要保持最大的市场占有率。但是，在短期或者在某个具体的营销时期来说，想要达到的目标都会有不同，然而，“万变不离其宗”，对于一个领导型企业来说，科特勒认为还是应该做好以下四方面工作。首先是扩大市场总需求。比如，可以开发市场，寻找更多的市场，细分市场等；还可以增加产品的新用途，来扩大顾客群；还有可以扩大产品的使用量增加占有率。其次是要维护好现有市场，保持现有市场份额不变。这就要采取多种措施，比如，先发、反攻、阵地保护等策略维持市场份额。再次是扩大市场份额，扩宽营销渠道，寻找更多的经销商代理，或者在海外开设分企业等。最后是要保持较低的成本，不做太多浪费，保证产出足够的利润。

可见，保持领导地位并非容易的事情，需要企业付出更多努力，需要企业挖掘更多的市场，赢得更多顾客的青睐。

坚韧不拔的挑战型企业

【科特勒微语录】

进攻市场领导者是一件既有高回报又有潜在高风险的事情。如果市场领导者不是一个真正的领导者，并且对市场服务也没有那么好，那么，进攻它的意义就非常大。另一个可供选择的方法就是在整个细分市场中，通过创新战胜领导者。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

作为一个挑战者形象的企业，表明它已经有足够的实力，但是，高处不胜寒，想要挤入龙头企业行列，想要坐上第一把交椅，谈何容易，龙头企业有实力，有丰富的竞争经验。所以，作为挑战型企业首先要具备的就是拼搏精神和坚韧，要抱着不达目的誓不罢休的决心，通过不断地挑战，不断地进步，实现成为龙头企业的目标。农夫山泉迅速崛起，成为龙头企业，就是一个经典案例。

在经济发达，产品高度同质化的今天，一个品牌很可能被扼杀在摇篮中。但是，农夫山泉却能异军突起，成为三大矿泉水品牌之一，持续发展10年而不倒。它是怎样从一个名不见经传的矿泉水产品，挑战龙头企业，成为三大矿泉水品牌之一的呢？我们看一下它的发展历史。

1997年5月，养生堂企业开发农夫山泉，在市场开拓上，农夫山泉选择了上海、杭州为主攻对象，以“味道有点甜”为卖点，通过大范围、高密度的轰炸式广告宣传，杀入水市。当年7月底，农夫山泉已经在上海大型超市的包装饮用水中成为单品销售最好的产品。

1998年4月，农夫山泉将眼光放眼全国。在全国各地广推550毫升的运动装，依然借助全国各大媒体进行密集宣传，因此，当年“农夫山泉有点甜”的广告语迅速为人们所知晓，农夫山泉如一匹黑马，短时间内成为妇孺皆知的品牌。人们纷纷购买农夫山泉，农夫山泉也一跃成为与娃哈哈、乐百氏并列的水产品，形成三足鼎立局面。

完成了市场占领之后，从1999年开始，农夫山泉转变策略，开始以传播善待生命、关注健康、重视运动，树立良好的品牌形象。赞助中国乒乓球队，成为中国乒乓球队唯一指定用水。同时，农夫山泉又借助悉尼奥运会的机会，凭借自身“天然、健康、安全”的优秀产品理念，成为中国奥委会选定为悉尼2000年奥运会和雅典2004年奥运会中国体育代表团训练及比赛专用饮用水。

2000年，农夫山泉公布了一项“长期饮用纯净水有害健康”的实验报告，宣布自己全面停产纯净水，这引发了天然水和纯净水两大阵营的口水战，这一营销策略虽然招来了一些同行的不满，但也进一步树立了农夫山泉自然水的健康饮用水的良好形象，就此拉开了和竞争对手的距离。该年，农夫山泉市场占有率为19.63%，继续保持排名第一。

2001～2002年，农夫山泉支持北京申办2008年奥运会，广告是“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”，品牌美誉度进一步提升，其也成为2001～2004年中国奥委会的长期合作伙伴和荣誉赞助商。

2002年，农夫山泉又开展公益活动，启动2008阳光工程，关注中小学体育设施建设，让农夫山泉品牌形象进一步提升。

2003年，农夫山泉赞助中国航天事业，被中国航天基金会首批授予“中国航天员专用水/中国载人航天工程赞助商”称号。

2004～2006年，与TCL冰箱展开旺季联合促销，掀起异业联合营销的新高潮。

2005年，农夫山泉砸下五万元大奖征集广告创意，这一举动又在业界引起不小的轰动。

2006年，农夫山泉开展第四届“一分钱”饮水思源活动，帮助水源地的贫困孩子。

2007年4月，农夫山泉通过“水测试”营销策略改变顾客饮水观念，同时把矛头直指康师傅矿物质水等非天然饮用水品牌。该年，农夫山泉成为最受网民关注的饮用水品牌。

如今，农夫山泉进一步巩固健康形象，广告语“只做大自然的搬运工”成为业界最为亮眼的广告。

从农夫山泉的发展史中我们可以看到，每一年农夫山泉都在开展着不同的营销策略，在不断树立和强化自己的高品质、健康饮用水的良好形象，并通过支持社会热点事业，如航天、体育等，进一步提升农夫山泉的知名度。随着企业品牌的壮大，为了能够占领最高点，农夫山泉又采取差异化策略，通过宣传自然水和矿泉水差异，让自己自然水的健康形象一跃超过了矿泉水，使自己的销量稳居第一。如此这样灵活多样，而又步步为营的营销策略，让农夫山泉成功进入水市，成为与其他名牌不分伯仲的大品牌饮用水，它的品牌已经深入人心。

总结农夫山泉和其他优秀企业从挑战者形象成为领导者形象的发展历程，不难看出，它们在营销策略上表现出了极大的活力，大都使用了以下进攻方式。

1. 正面进攻

一些挑战者已经在产品、广告、价格等方面占有了超过竞争对手的能力，于是，这些挑战者就会很有信心地对领导者的主要市场发起正面进攻。

2. 围堵进攻

主要是挑战者开展全方面、大规模的围堵式进攻策略。能够使用这种方式的竞争者通常要拥有比竞争对手更好质量的产品、更实惠的价格以及更好的广告宣传等，如此才能保证围攻的成功。

3. 侧面进攻

一些挑战者非常巧妙地避开了与竞争对手硬碰硬，而是采取侧面进攻方式，以最小的损耗取得最大的成功。它们的方式是专门进攻领导者的薄弱环节，使竞争对手措手不及，或者通过细分市场填补市场空白，实现胜利竞争。

4. 迂回进攻

市场挑战者完全规避竞争对手现有的市场阵地而进行的进攻方式，主要通过发展与现有产品有不同关联度的多角化经营策略，还可以打入新的市场或者发展新技术，创造新产品来取代落后产品等，通过以上策略，挑战者可以利用其他方式进一步增强实力，和领导者竞争。

5. 游击进攻

主要采取的是像游击战似的小型的、间断性的进攻方式，干扰领导者，逐渐削弱对方的士气和力量。比如，在领导者市场的某个市场促销，削弱对方势力。

追随型企业要进可攻，退可守

【科特勒微语录】

一个市场追随者必须知道怎样才能保持现有顾客和如何争取新顾客加入，以便获得满意的市场份额。追随者也是挑战者的打击目标，所以，市场追随者一定要保持成本和产品质量及服务。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

有这样一些企业，它们没有和领导者抢占市场的野心，它们只想追随领导者，学习领导者，效仿领导者生产类似的产品，这样的企业通常发展比较稳定，这样的企业就是我们常说的“追随者”。

美国的汽车租赁企业艾维斯在很长一段时间内，广告主题是高质量的服务，如“最好的汽车租赁服务”等。但是人们看到这个广告后，就会觉得奇怪，艾维斯怎么会有最好的汽车租赁服务呢，它又不是排名第一的汽车租赁企业。

接着，艾维斯改变了市场策略，它承认了自己的位置，广告语也变成“艾维斯仅仅是排名第二的汽车租赁企业，为什么要选择我们？因为我们正在努力改变现状”。在长达13年的时间里，艾维斯损失了很多钱。但是当它承认自己的地位时，它就开始赚钱了，而且赚了很多钱。但是不久艾维斯出售给了ITT企业，广告策略又变成了“艾维斯必将是第一”。

但人们说：不，它不是，赫兹才是，甚至很多人直接打电话给赫兹。显然，这对艾维斯而言是个灾难，但这没有关系，因为这样做的只是一部分人。

就是借着领导者的名字，自己这个追随者也跟着有名了起来，跟着领导者一起发展壮大起来。可见，以追随者的定位在市场中发展，虚心向行业老大看齐，不失为一种创新。

追随者可以通过观察和学习领导者的行为去模仿生产出畅销的产品，也就是跟风，虽然，这样的行为并不是很让人喜欢，但这种方式却实实在在地帮助了企业节约了大量调查市场的成本，同时也保证了未来稳定的产品销量，不会因为市场考察不充分而导致新产品失效。

王先生是经营水族箱的商人，他日夜思考着一个问题，怎样才能让自己的品牌在众多的水族箱品牌中脱颖而出？为此，他聘请了具有专业水族箱设计经验的设计人员和研发人员，对该行业第一品牌黑钻水族箱的原料选用、风格设计、生产工艺等进行了全面、细致的研究，争取让自己的水族箱在各方面达到尖端水平。在团队的集体努力下，2005年10月，以黑钻为榜样的具有高贵风格的精英系列水族箱诞生了，并在广州展会上一炮打响，非凡的视觉体验给人留下了深刻的印象，营销策略取得了成功。但这仅仅只是一个开始，精英虽然在外观上达到了黑钻的视觉效果，但在质量和工艺上还相差甚远，为了达到完美、精湛的工艺，精英水族箱在接下来的1年里，反复摸索，不断实践，目前该品牌的水族箱已经成了顾客信赖的产品，供不应求。王先生凭借着智慧和对顾客负责的态度又一次取得了成功。

可见，通过虚心学习领导者的产品，效仿并在领导者产品上进行创新，能够让自己轻松地获得更好的销售业绩。

当然，除了仿效制造外，还有一些追随者紧跟领导者产品，只是和领导者有一点点差距，很容易让人以为是一个品牌。还有一些追随者则是将好卖的产品通过稍稍改进后卖给市场。

当然，追随者的经营方式有很多。虽然它们这样经营有优势，但是也存在劣势，那就是，很容易因为领导者和挑战者的攻击而迅速垮台。所以，跟随者也应该时刻保持警惕，不要只是模仿领先者，还应该抓住一切机会扩大市场占有率，增强实力。同时，积极研究新市场，打开自己的一片天地，并抓住机会超越对手，以便达到进可攻，退可守的理想状态。

懂得见缝插针的补缺型企业

【科特勒微语录】

为什么补缺能赢利？主要原因是营销补缺者比其他随便销售该产品的企业对顾客的需求了解得更清楚。所以，补缺者因为添加了附加值而使其产品价格超过了实际成本。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

补缺型企业的实力通常比较小，无力与大企业抗衡，为了生存，它们通常选择一些小市场或者大企业忽略的、不感兴趣的市场。虽然市场不大，但是，补缺者同样能够通过恰当的营销方式从中赢得高额利润。

豆瓣网的成功就在于不与强势企业正面竞争，专注于专业化经营、见缝插针地占有有利位置。

豆瓣网是一个图书、音像、电影评论的网站，也是一个成功的网站。随着豆瓣网发展的时间越长，用户越多，聚合力也就越强。由于已经建立起了一定的信誉，从而有力地保证了自身地位，对抗竞争者的攻击。

豆瓣网定位于文化产业，市场规模相对有限，能容纳竞争对手有限。中国人口世界第一，但是喜爱读书的人有多少？读书又上网的有多少？上网又知道豆瓣的有多少？有个朋友做过统计，最后估算出来最终的人群有5万～10万，而这个数字恰恰是豆瓣网创办前3年的发展情况。在如此规模的市场来看，模仿和抄袭者难有作为。

另外，有实力的竞争者基本上很少考虑去搞个豆瓣网出来，转型也要付出惨痛的代价。

由于豆瓣网的诞生是在Web 2.0在国内刚刚兴起的时候，风格在当时与众不同，具有较强的创新性，但是对于传统网站来说，Web 2.0意味着革命，猫扑网也只是增加一个频道，因为如果单独搞一个豆瓣网，面对小众市场，投入的财力太大，用户群发生冲突不说，还会背上抄袭者的丑名，最重要的是，即使都做到了还未必创造价值。

而豆瓣网则选择了其他企业不感兴趣的市场，通过自己的长期坚持和发展，随着文化产业的兴起走出了自己独特的特色，并逐渐发展壮大了起来。

另外，还有一些企业独辟蹊径，通过创新产品实现企业的发展，如牛仔裤本来是专门为男士设计的服装，后来，被拓展到女性服装市场中；还有化妆品本来专属于女性的，但随着发展，有些企业创新地为男士提供化妆品；另外，婴儿尿布出来后，成人尿布也随之出现。这些都是灵活创新的结果，这样的结果必然给企业带去更好的发展。

由此可见，中小企业想要生存，不仅仅要避免和实力强的企业竞争，还应该注意发现更多顾客的需求。

在市场分析过程中应重点注意：顾客位于何处，产品使用者的力度如何，产品购买者的购买力有何变化，主要的重复购买者真正需要什么样的服务，应该具体运用何种促销方式。

同时，着力开拓市场，调查使用相同和相似产品的顾客，找出目前不用，但有可能使用本企业产品的顾客，设法利用现有产品（线），开发新产品，寻找新兴市场。

另外，补缺者还要降低成本，尽量避免不必要的浪费，把更多的资金集中到企业运营中。