中国本土管理研究：中国式绩效管理特点、问题和发展方向

廖建桥
（华中科技大学管理学院）

摘要：在分析我国绩效管理的形成基础上，指出我国的绩效考核具有绩效至上、结果重于过程、评估重于发展、考核与战略脱节4个特征；然后，从政治、制度、文化和管理4个方面探讨了中国式绩效管理产生的原因，并重点剖析了我国绩效管理目前存在的四大问题，即急功近利、员工公平感下降、考核缺乏系统性和方法过于简单；最后，根据我国未来的发展趋势，提出了改进我国绩效管理的几点对策。

关键词：绩效管理；中国国情；改革开放

从1979年实行改革开放以来，中国社会发生了翻天覆地的变化，取得了举世瞩目的成就。就像日本在20世纪50～80年代的经济起飞中取得了诸如全面质量管理、零库存、终身雇佣制等成功经验一样，在30多年的改革开放中，我国也取得了一些管理经验。但我国的管理经验并没有得到很好的总结和提练，每一位在中国从事管理研究或实践工作的人几乎无时不刻地感到中国企业管理还存在着大量的问题。什么是中国成功的管理经验？中国现行的管理制度还存在哪些问题？在今后的企业管理实践、管理教学和研究工作中，哪些具有中国特色的管理理论、方法和经验还需要学术界和企业界去总结、推广、提练。为了回答上述问题，笔者结合过去10余年从事绩效管理的研究成果，以及在数十余家企业提供管理咨询和学术讲座的经验，对有中国特色的绩效管理进行了总结，分析了中国式绩效管理产生的原因，对存在的问题进行了剖析，并在此基础上，针对中国未来的发展，提出了改进中国企业绩效管理的对策。本文提出的“中国式绩效管理”是指有中国特色的绩效管理，笔者深信，受历史、文化、制度等多种因素的影响，中国的绩效管理，无论是现在还是将来，都是有其自身的规律和特点的。

绩效管理是西方管理界的泊来品，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而采取的制定目标、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动。实际上，绩效管理这种管理实践活动在我国至少已存在了几千年。根据文献资料，我国可能从公元3世纪就开始有对政府员工的非正式的基于绩效和能力的评估。

绩效管理在我国的应用，特别是在我国企业界的广泛应用是在改革开放之后。邓小平是中国改革开放的总设计师，他根据务实思想提出的“不管白猫、黑猫，逮住老鼠就是好猫”的观点，最初是为了避免在意识形态领域引起不必要冲突、克服改革中阻力、加速改进进程的一种通俗提法和权宜之计，但最后却为绩效管理在中国的应用提供了实践基础。

我国的改革开放始于安徽省凤阳县的小岗村。1978年底，为了克服集体生产中的“大锅饭”现象，该村村民自发实行联产承包责任制，并很快取得了成功。同年，全国农村开始学习小岗村的经验，到1980年，困惑中国多年的农民吃不饱肚子的问题迎刃而解。受农村改革成功的影响，1981年我国开始在首都钢铁公司等企业单位试行利润包干制。利润包干制最初与农村联产承包制一样，主要是一种调动企业各类人员劳动积极性的激励方法。但随着承包制在我国企业的大面积推广，其弊端也开始逐步显现。例如，企业过分追求短期利益，以包代管现象严重，企业只有利益没有责任等。为了保持承包制调动积极性的优点，克服承包制的缺点，也为了体现责任与权力对等的原则，国内开始对国有企业采取更加科学合理的承包方法。1988年，国务院发布了《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》，这个文件实际上为承包制在我国企业的应用提供了法律依据。新的承包经营责任制不仅是一种奖励方法，也是一种绩效考核方法，同德鲁克提出的目标管理并无本质差别，而目标管理恰是西方绩效管理的核心内容。

在30多年改革开放过程中，特别是1994年中央提出“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”16字方针之后，国有企业加快了自己的改革步伐，绩效管理作为改革的一项重要内容，也得到不断巩固和完善，为促进企业的发展作出了巨大的贡献。可以这样说，中国30多年经济改革的成功离不开企业改革的成功，而企业改革的成功离不开“铁饭碗”的打破以及在企业内部实行绩效管理。

在改革开放的30多年中，我国的管理学者和实践家引进吸收了大量国外的先进管理经验和方法。例如，仅在绩效管理领域就有目标管理、平衡计分卡、关键业绩指标法、末位淘汰、360度考核等，但中国的绩效管理在总体上是中国企业家根据邓小平“摸着石头过河”的思想独自琢磨出来的，具有中国特色，而一些从西方引进的方法则在中国出现一定程度的水土不服现象。例如，受通用公司总裁韦尔奇的影响，在20世纪90年代末期及本世纪初，中国有许多企业采用过末位淘汰制，但目前除了华为等少数民营企业能坚持下来之外，末位淘汰制在很多企业中已难觅其踪，这可能主要是因为中国的中庸思想和人情观念与末位淘汰所提倡的管理思想格格不入而造成的。

企业是一个有目标的组织，绩效管理是对企业是否达到目标的一种检验，因此，绩效管理是企业管理的核心内容。欧美日等发达国家的企业有绩效管理，一些发展中国家的企业也有绩效管理。基于此，中国企业的绩效管理与国外企业的绩效管理有什么差别？如果有，这些差别又是什么，以及为什么会有这些差别？近几十年的跨文化研究表明，管理活动是与文化息息相关的，不同的国家文化是有重大差异的［1］。根据对中国和西方发达国家（主要是美国）绩效管理实践的对比，笔者认为中国的绩效管理至少有以下几个特色：

（1）绩效至上文化 所谓绩效至上文化就是把绩效考核当作管理的重中之重。绩效管理对企业管理是一个充分条件，即绩效管理是企业管理的一个子系统，但我国相当多的企业家把绩效管理当成了一个充分且必要的条件，即把绩效管理与企业管理等同起来，甚至以考代管。在笔者曾经调研过的几十家企业中几乎没有不重视绩效管理的。中国企业的绩效至上文化主要表现在以下4个方面：①员工参与率高。笔者2006年曾在全国做过一个绩效考核的调查，发现97%的被调查公司有常规的绩效考核体系，略高于美国同类调查的结果［2］。目前，中国仍是一个发展中国家，管理水平总体较低，但如果用绩效考核的流行性来衡量，中国显然已经进入了发达国家的行列。②考核频率高。在美国企业中，69%的企业对员工主要是进行年度考核，但在我国，31%的企业按月对员工进行考核，53%的企业对员工进行季度或半年考核［2］，考核的频率明显高于国外企业。③考核指标高。在西方国家，企业绩效考核有标准和目标2个标尺。前者是指绝大多数人在正常情况下可以达到的，后者则是应该争取的、只有少数人在少数情况下能够达到的。但是在中国，相当多企业的考核标准却是按少数人在少数情况下能达到的目标来设置。④考核结果对员工的影响严重。这主要表现在奖金的发放和职位的升降2个方面。有关对比研究的结果表明，中国企业员工相当一部分的收入，甚至于半数以上的收入来自基于绩效考核结果的奖金，而在美国等西方国家，普通员工几乎没有基于绩效考核结果的奖金。

（2）结果重于过程 绩效考核来自于英语的performance appraisal一词。在英语表达中，performance不仅有结果的意思，也有过程的意思。但在我国企业，绩效几乎就成了结果的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核。例如，在我国许多企业中，高层管理人员有年度经营责任书、营销人员有年度销售任务、生产人员有生产质量、数量、成本等考核指标，这是因为这些岗位的工作结果一般都很明确，便于考核，对企业的发展影响很大。但是，企业对行政和研发人员的考核却大都不尽如人意，除了常规的打分和强制分布法之外几乎没有特别好的办法。此外，因受老好人思想的影响，我国企业过程考核的科学性和准确性相对较差。笔者在企业调研中，感到很多管理者都对行政部门如何开展量化考核非常关注。

（3）评估重于发展 根据绩效管理的目的，绩效考核方法可以分为以下2种［3］：①评估式的绩效考核，即偏向于对被考核员工进行定量评价，然后根据该定量评价来决定被考核者的奖金、升迁或解聘。②发展型的绩效考核，即偏向于对被考核员工进行定性的优缺点分析，有则改之，无则加冕，从而进一步提高员工和组织的业绩。换言之，评估型绩效考核着眼于过去的，发展型绩效考核则是面向未来。根据这2种考核的特点，也为了便于记忆，笔者把评估型的绩效考核称为“秋后算帐型”，把发展型的绩效考核称为“指点迷津型”［4］。我国企业的绩效考核显然是属于前者。在笔者进行的调查中，对员工进行绩效反馈的企业不到50%［2］，而在美国企业中同样的数据是99%［5］。目前，除了在中国的外企，国内企业很少施行基于绩效考核结果的业绩改进计划。

（4）绩效管理与企业的战略脱节 绩效管理有导向作用，因此，它与企业的战略与文化密切相关。从理论上来讲，企业应该是先制定企业的战略和文化，然后再选择与之相匹配的绩效管理方法。由于我国的绩效管理主要是从实践中产生的，因此，“头痛医头、脚痛医脚”的痕迹很重，绩效考核经常被形容为“十个茶杯九个盖”、“按下了葫芦浮起了瓢”。例如，平衡计分卡被认为是最近20年在西方最有影响的管理方法，它不仅是一种绩效管理方法，更是一种战略管理的方法。在世界500强的企业中，有超过300家企业采用平衡计分卡进行绩效管理。平衡计分卡虽然在我国也被广大学者和管理实践家大力推广，但据笔者的调查，使用平衡计分卡真正达到预定效果的企业很少，这除了同我国绩效管理总体水平比较落后有关外，绩效管理与企业的战略脱节也是该管理方式在我国难以得到大量推广的重要原因。

管理是情景依赖的。中国式绩效管理的产生与中国改革开放之后所处的环境紧密相关的。笔者认为，中国式绩效管理的产生主要基于以下几个方面的原因：

（1）政治原因 笔者认为中国式绩效管理产生的第1个原因是对邓小平改革思想的误解。在文化大革命之前，为了避免与极左发展思想相冲突，邓小平提出“不管白猫、黑猫，逮住老鼠就是好猫”的观点。在文化大革命结束时，当人们发现搞了近30年的社会主义后还在饿肚子时，邓小平的“猫论”确实很有吸引力。1989年“六四”政治风波后，中国的改革开放处于停滞状态，因此，邓小平在1992年的南巡讲话中又提出不要争论姓社姓资的问题。这种思想与他提出的“猫论”有异曲同工之妙，都是其务实思想和精神的体现。主要是为了避免在意识形态领域不必要的争议，以免影响到中国的改革大局，并不是忽略过程。邓小平后来提出4个坚持，实际上可以看作是他对改革过程的要求。但是我国一些企业家在理解邓小平的这句话时就变成了“只管结果、不管过程”、“结果是过程的最好检验”，甚至“为了达到目的，可以不择手段”。

（2）制度原因 在改革开放之初，我国绝大多数企业，特别是国有企业和事业单位中“大锅饭”盛行，即施行“低而平”工资体系。改革开放之后，企业有了一定的自主权，有一部分自留利润可以用来奖励员工。在分配这些利润的时候，企业最初采取平均分配的方式，这其实仍是一种新的“大锅饭”，并不利于调动员工的积极性。于是，有企业就采用发分红包的形式，但该方式很容易引起员工与领导间以及员工与员工间的矛盾。最后，企业开始基于绩效考核结果来分配奖金。应该说，按绩效考核来分配奖金能更好地体现多劳多得的社会主义分配原则，彻底解决了困惑企业界多年的“干多干少一个样”的问题，是我国企业管理的一大进步。正在由于绩效考核结果与员工的收入严格挂钩，使得中国企业的绩效考核变成了一种评估式的绩效考核而不是发展型的绩效考核。由于绩效考核对员工的收入影响很大，它对绩效至上文化的形成起到了推波助澜的作用。

（3）文化原因 中华民族有其独特的文化，因此，中国式绩效管理的形成与中国文化也紧密相联。笔者认为，至少有2种中国文化影响着中国式绩效管理的形成：①“成王败寇”文化。严格说起来，“成王败寇”并非中国特有，西方也有“历史是胜利者书写的”等名言。但不同国家对结果（成功）的重视程度是有差别的。例如，当前的欧洲与美国相比就更重视生活的质量而不是人生的成功。从鸦片战争到中华人民共和国成立前的100多年，积贫积弱的中国一直倍受列强的欺凌，“落后就要挨打”让每个中国人都记忆犹新。新中国成立之后，人民的生活水平提高缓慢，在这种情况下，改革开放之后，人们追求结果的动机就更强一些，对“成王败寇”的文化也更易接受。这种文化反映在绩效考核上就是“结果大于一切”、“绩效至上”。②“老好人”文化。大量研究都发现，中国人具有一种“圈子”文化、“关系”文化。此类文化的存在使得按行为对人进行考核时，有关结果会受到严重的扭曲。例如，在我国，当企业采用打分法对员工进行评估时，相当多的考核者给下属满分，虽然其在内心深处对这个下属非常不满。“老好人”文化的存在使得许多企业的绩效考核本末倒置，不顾工作性质的差异而片面追求“客观指标”考核。

（4）管理原因 在过去的30多年中，虽然中国的企业不断学习和引进西方先进的企业管理经验，中国的各大学也争相将EMBA、MBA办得红红火火，但不可否认的事实是中国企业内部的管理水平总体还比较低，仍处在粗放型的管理阶段或从粗放型管理向集约型管理过渡的阶段。中国式绩效管理的产生与中国的管理现状也密不可分。笔者在调研中发现，有相当多的企业管理者也认识到在考核中只看重结果不看重过程的问题，也意识到平衡计分卡对企业的长远发展大有裨益，但在实际绩效考核中却仍偏重于结果，一个重要的原因在于过程管理对企业的内部管理要求较高，目前很多企业的管理水平还比较落后，无法对管理过程进行比较科学的量化考核。此外，另一个原因是企业领导人在绩效管理中投入的时间和精力有限。在改革开放的过程中，我国企业的领导人大都不仅面临着绩效考核问题，还面临着体制问题、市场问题、政府关系问题等诸多问题。只重结果不重过程可大大减少企业领导人在绩效管理中消耗的时间和精力。另外，我国企业的绩效管理与战略脱节在一定程度上也与我国经济、政治、社会等因素的变化太多有关。由于外部环境变化太快，企业很难制定中长期战略规划，也即“计划不如变化”。缺乏战略管理的支撑，绩效管理只能被用来解决日常的管理问题，无法对企业的战略提供帮助。

正如任何事物都有两面性一样，中国式绩效管理也是一把双刃剑，正确认识中国式绩效管理的利弊，特别是清醒地认识中国式绩效管理存在的问题，对于提高中国企业未来的绩效管理水平是大有裨益的。

改革开放以来，我国的GDP以年均9%左右的速度增加，这在中国和世界的历史上都是罕见的。这里除了中国共产党的正确领导，以及勤劳和智慧的中国人民共同努力外，也有包括采用绩效管理等管理理念和方法的作用。如果没有绩效管理等适应中国特色管理方法的应用，中国也许不可能取得当今这样举世瞩目的成就。同样地，如果不把中国式绩效管理发扬光大，中国未来的改革和发展或许就不可持续。当前，欧债危机非常严重，产生的原因也众说纷纭，但一些国家，如希腊、意大利、西班牙等国家的员工工作过于懒散也不能不说是一个重要的原因。如果这些国家的企业也采用中国式绩效考核，或许会是另一个结果。

有理论研究表明，可变薪酬相对于不变薪酬能更好地调动员工的积极性，即使像日本这样以年功工资为企业管理基石的国家也在尽力推广可变薪酬。受社会发展水平、当地文化、改革的阻力等综合因素的影响，可变薪酬在西方发达国家的推广很有限，但在中国，可变薪酬却被大量采用。笔者认为，大量采用可变薪酬是中国改革成功的精髓。事实上，无论是安徽小岗村的联产承包制还是首都钢铁公司的利润包干制，在本质上都属于可变薪酬的范畴。可变薪酬的发放需要绩效管理来支撑，否则就会变成附加工资或发红包，前者不能真正调动员工的积极性，后者会产生很多新的矛盾，而中国式绩效管理为可变薪酬的发放提供了客观依据，深受企业欢迎。

中国式绩效管理的另一个作用是从制度上使中国人民勤劳肯干的传统得以传承和延续。中华民族历来勤劳勇敢，但在改革开放之前，特别是在文化大革命中，一些奋发图强的优良传统受到极大摧残。“做一天和尚撞一天钟”等现象在政府机构、企事业单位比比皆是。绩效管理与薪酬改革相结合，使得中国的发展重新步入快车道。但是，毋庸置疑，中国式绩效管理也带来了诸多问题，有些问题还相当严重，如不能妥善解决，不仅会影响企业内部和谐劳动关系的建立，甚至还会影响到中国经济的可持续发展，理应引起重视。目前，笔者认为中国式绩效管理至少存在以下几类问题：

（1）急功近利盛行 该问题主要表现在3个方面：①考核以短期目标为主；②考核过于频繁；③考核标准过高，不切实际。从1981年起，在我国企业实行的利润包干制基本上以失败告终，其中的一个重要原因是利润包干制带来的短期价值取向。在利润包干的情况下，企业增加利润除了通过提高销售价格增加收入之外，还可以通过降低成本和减少投入来实现，导致在承包期结束时，企业的实际竞争力下降。虽然在此之后我国采取了多种方法来克服企业短期利益的取向，但总体上效果不明显。

与美国企业相比，中国企业的绩效考核频率相对较高。在笔者调研的企业中，按月度、按季度或半年为期进行绩效考核的企业占了绝大多数。就是在这种高频次的绩效考核背景下，有的企业还在酝酿按周对员工进行考核。

在笔者调研过的企业中，几乎都有员工反映企业绩效考核指标过高。过高的绩效考核指标不仅不能促进员工提高绩效，还会挫伤员工的积极性，严重时还会损害员工健康，甚至造成自杀、造假等事件的发生。近年来，中国大学的学术腐败呈愈演愈烈之势，除了少数人个人利益膨胀，为达到个人利益最大化而不择手段之外，也与有关考核指标过高，不符合科学研究规律有关。

（2）员工的不公平感增加 绩效考核如同汽车上的安全带，虽然很有用但是没有人喜欢它。这一句关于绩效考核的名言在全世界都成立［7］。但是在中国，员工对绩效考核不仅仅是不满意的问题，而且是产生了强烈的不公平感。西方研究发现，公平包括结果公平、过程公平［8］、程度公平［9］。笔者发现，与这3种公平相对应的不公平感在我国的绩效管理中都存在，不公平的来源包括：①考核指标太高，即使努力也可能完不成任务；②考核时缺乏考核环境的影响；③考核结果取决于自己与上级、同事的关系而非自己的业绩；④比自己业绩差的人获得了比自己更好的考核结果；⑤考核结果没有得到奖励或得到不应有的惩罚；⑥上级没有针对业绩进行充分的沟通；⑦缺乏对考核不公平的申诉权力或渠道等。

不公平感会导致组织公民行为的下降和反生产行为的增加。所谓组织公民行为是指没有被组织明确规定和要求，但员工自觉采取的有利于组织的行为，包括助人为乐、组织忠诚、组织遵从等多方面的内容。组织公民行为可以归结为一句话，只要是对组织有利的事情，员工都可以不计较个人得失去完成。组织公民行为实际上就是我国过去提倡的主人翁意识和行为［10］。改革开放以来，我国企业员工的主人翁意识直线下降，导致组织公民行为减少。这其中有很多原因，但不合理的绩效考核显然也起着重要的作用。绩效考核不合理不仅使员工的组织公民行为减少，过度的绩效考核还会导致大量的反生产行为。所谓反生产行为主要是指员工采取的有损于组织的行为。在我国，与绩效管理相关的反生产行为主要是欺骗和怠工，这方面的案例数不胜数。在笔者调研过的企业中，就有业务员为顺利通过年度考核，便在考核前把货物销售给经销商，待考核完成之后由经销商再把货物退给业务员。

（3）考核以偏求全 绩效管理涉及企业的方方面面，是一项系统工程。目前，中国式绩效管理以偏求全的现象比较严重，突出表现在以下2个方面：

（i）考核内容只管结果不管过程。我国许多企业家对下属的口头禅是：“怎么达到这个目标是你的事，我只看结果，若达不到目标，我便拿你试问”，然后自己便乐得当甩手掌柜。任何稍有管理经验的人都知道，高质量的产品是制造出来的，而不是考核出来的，过程永远是质量的保证。另外，许多企业对营销人员只考核结果不考核过程，导致客户管理成为黑箱，一旦相关人员离职，便会导致客户流失，对企业造成无法挽回的损失。

（ii）考核方法为评估式，而非发展式。目前，我国企业主要采取评估式绩效管理，单一采用该种方式会产生下列3个问题：①如果奖励幅度过小，评估式绩效管理对促进员工的行为有限。②如果奖励幅度过大，评估式绩效管理会导致员工不惜一切手段来达到考核目标，导致反生产行为的增加。③评价式绩效考核只能解决员工的动机问题，而不能解决员工的工作能力问题。在改革开放初期，我国企业的员工确实存在动机不足的问题，因此，采用评估式绩效考核是简单而有效的。但在改革开放30多年后的今天，对于许多员工来说，完成绩效任务已不是一个动机问题，而是一个能力问题。这时，仍单一采用评估式的绩效管理，忽略发展式的绩效管理就达不到绩效管理应有的效果。

（4）方法过于简单 我国企业对绩效管理很重视，但对绩效考核方法却普遍不重视，采取的方法非常简单，甚至可以称得上粗糙或粗暴，这与企业管理者只重视结果考核、不重视过程考核密切相关，主要表现在4个方面：①考核目标选取的科学性和系统性不够，基本都由企业领导拍脑袋确定，随意性和主观性很大。例如，很少有企业根据行业统计数据或本企业近5年的实际销售情况来制定销售目标的。②当采取行为考核法时，往往只规定各种考核级别的比例，却缺乏具体的行为判定标准，导致一线管理人员在执行考核时，轮流坐庄，只报优秀不报不合格的现象非常普遍。③当采取评分法的时候，采用简单的5分制或百分制打分。④当采用鉴定法时，为了避免矛盾，每一个人的评语差别不大，没有数据和实例支持，使考核流于形式。

目前，中国企业面临的一个核心问题是如何根据我国国情和未来的发展，开展符合中国特色的绩效管理，同时尽量克服或减少当前绩效管理存在的问题。笔者认为，中国未来的发展至少具有3个特征：①中国仍然是一个发展中国家，尽管中国的GDP总量已超过日本，并且在10～20年内会超过美国，但中国的人均GDP仍然较低，在未来相当长的时间内，发展仍然是硬道理。②未来的中国社会中西方文化将高度融合。在保留中华民族优良传统的同时，也将吸收西方文化中一切有用的东西。③随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，我国社会的发展方式将逐渐从“粗放型”向“集约型”过渡。基于此，笔者认为面向未来的中国式绩效管理应该具有以下特点：

（1）战略驱动的绩效管理 在跨文化理论中，中国被认为是世界上最具有长期导向文化的国家，我国的政治体制也是一个基于长治久安的政治体制，实行社会主义市场经济体制在短期内不会改变，这些都为建立战略驱动的绩效管理提供了有利的外部条件。笔者认为，我国大量的中小型企业绩效管理的短期导向在未来不会有大的变化，但对在国民经济中占支配地位的大型国有企业、上市公司和大型民营企业而言，实行战略驱动的绩效管理迫在眉睫，这对提高企业的核心竞争力好处良多。中国的许多企业在过去是缘于机会制胜，在未来将缘于能力制胜。如果继续执行基于短期利益的绩效管理，在与欧美等发达国家跨国公司的竞争中将处于不利地位。笔者认为，基于战略指导的平衡计分卡值得在我国企业中大力推广，平衡计分卡在欧美发达国家企业中取得的成功是能够复制的。

（2）绩效导向而不是绩效至上 美国著名经济学家、诺贝尔奖获得者福格尔指出，只要中国在未来的30年维持6%的增长速度，中国就将成为世界第一经济强国，从而步入世界发达国家的行列，人均生活水平也可以达到欧美等发达国家的水平［6］。这是一个鼓舞人心的美好蓝图，实现这个愿景需要全体中国人民共同努力。中国的人民勤劳有目共睹，但也必需要有一个好的制度为前提。建立一个绩效导向，以及基于绩效的多劳多得制度，就可充分发挥中国人民的勤劳智慧，为中国未来30年的发展提供制度保障，从而可在一定程度上使中国社会避免出现目前欧洲一些国家中流行的懒散和富贵病。笔者认为，中国式绩效管理应该是绩效导向而不是绩效至上，两者的差别在于：绩效至上是指绩效高于一切，管理者只关心绩效，不关心其他；绩效导向则指用绩效来指导企业和员工的行为，让人们重视自己的绩效，同时相关绩效管理应该科学化而不是简单化。(www.chuimin.cn)

（3）把绩效作为薪酬的重要依据 薪酬一般有3个来源，通称为薪酬管理的3P模型，具体如下：①按岗付酬（position），即按照岗位的不同支付薪酬，这是目前最流行、最方便但却不是最好的的一种薪酬方式。按岗付酬在本质上是一种等级制下的按时间付酬，如果没有绩效考核，它会演变成为一种上班混时间、鼓励懒惰的体制。②按人付酬（person），即按资历或资格付酬，对科研人员比较适用。③按绩付酬（performance），即把员工的实际贡献（业绩）与员工的收入直接结合起来，最符合按劳分配的原则。笔者推荐把绩效薪酬作为中国式绩效管理的核心内容是基于以下几个原因：①这是中国过去30多年改革开放中最成功的经验之一，不应轻言放弃。②中国在未来相当长的时间内仍会坚持实行社会主义市场经济。社会主义市场经济反映在薪酬上有2个特点：一是平均工资水平不会很高（社会主义提倡公平和共同富裕）；二是奖金比例比较高，这是因为市场竞争和优胜劣汰的结果。可以毫不夸张地说，实行基于绩效的薪酬是社会主义市场经济的天合之作。③我国有相当数量的国有企业在市场中具有垄断地位，可以产生垄断利润。虽然这些超额利润会上交国库一部分，但仍有一些会作为对员工的奖励留给企业。根据中国目前的现状，企业可以用来发奖金的利润额度不算太小，有些甚至超过基本工资。在这种情况下，为了避免矛盾以及在企业内鼓励多劳多得，也需要按绩效作为奖励的依据。④我国的事业单位已经陆续实行绩效工资，虽然对此仍存在争议，但既然国家将此作为一项政策在执行，现在面临的任务不是要不要在事业单位实行绩效工资，而是如何在事业单位把绩效考核做好。根据笔者的经验，在事业单位做好绩效考核比企业更难。

（4）绩效考核科学化 科学是没有国界的，严格说起来，把绩效考核科学化作为中国式绩效考核的特色似乎不成立。笔者提出的绩效考核科学化有2层含义：①绩效考核科学化虽然不是中国式绩效管理的特色，但它应该是中国式绩效管理的核心内容。②我国目前在绩效考核科学化方面需要大大加强。笔者认为：中国企业应该在以下几个方面加强绩效管理的科学化。

（i）考核指标的选取。利润是企业存在的条件，因此，绩效考核指标应该包括利润。但是在更广的层面上，企业是一个多目标的组织，在一些非盈利组织，利润甚至不应该是考核的指标。如何在多目标中选取最重要的目标，以致不会在选取目标时顾此失彼，KPI法（关键业绩指标法）和QQCT法（质量、数量、成本、时间法）是非常有用的工具，可以帮助企业科学和系统地设立组织的目标。

（ii）考核标准的高低。几乎所有的人都认为考核目标要有挑战性，但很少有人认识到考核目标的高低取决于考核的目的。如果考核是为了发现不胜任的人，以此作为淘汰的依据，那么考核目标不仅不应该具有挑战性，且还应该具有普众性，以确保绝大多数正常人能够达到，只有少数不胜任的人达不到。目前在我国，许多企业把挑战性目标（国外称之为goal）与胜任性目标（国外称之为standard）混为一谈，导致大部分员工即使已经很努力也不能完成考核指标，以致谈考色变。挑战性的目标应当基于企业的发展目标，是经过一番努力可以达到的，而不是凭空想象的水中月、镜中花。

（iii）环境因素的排除。绩效是个人努力与环境影响共同产生的。正如为了客观地预测亩产量，需要科学地测评土地的肥沃程度、降雨量和日照一样，在评价员工的绩效时，也应科学和客观地分析员工的工作环境和条件。遗憾的是，目前很少有企业肯在这方面多下功夫。过去不做这方面的尝试是因为企业的基础管理不到位，缺乏必要的数据。现在，许多企业已经建立了完善的ERP系统，解决这个问题的条件已经具备。

（iv）提高评分的科学性。国内外的有关经验都表明，对于评价员工的行为，打分法仍然是主要方法之一［5］。打分法是一种主观的方法，精确度也不够高，这是其固有的缺点。但打分法如果采用得当，总体上还是能够反映出员工行为的好坏。例如，体操比赛采用打分制，虽然没有田径比赛那么准确，不能把百分之一秒的差异显示出来，但因其制定了明确的标准，总体上还是能显示出运动员的真实水平。目前，很多国内企业在绩效考核采用打分法时，一般没有设定较为明确的评定标准以及相关的回避或防范措施，大都仅凭考核者的主观印象给员工打分，误差之大是可以想象的。笔者在企业调研的实践表明，完全避免打分法的误差是不可能的，但使打分法基本客观反映员工的行为是可能的。

（v）把制度经济学用于强制分布法。为了克服打分的老好人思想，我国约有40%的企业采用强制分布法，但在应用强制分布法的企业，只有1／3左右的企业对采用这种方法是满意的，2／3的企业对这种方法得到的结果并不认可。这里主要有2个问题：一是优秀轮流坐庄；二是谁都不愿意被评为不合格，导致考核者不愿因此而得罪员工。但如果在考核时采用制度经济学的原理，提前制定出详细的优秀、良好、合格和不合格的标准，当员工根据客观标准而获得评价之后，其就会心悦诚服了。

（5）绩效反馈艺术化 绩效管理的终极目标是提高企业和员工的业绩。好的绩效反馈应告诉员工如何改正。但是，国外的一项研究表明，近40%的绩效反馈，特别是负面的绩效反馈并没有达到预期的效果，甚至还对考核者与被考核者的关系造成了损害［10］。在中国情境下，绩效反馈的艺术性显得更加重要。首先，中国人很讲究面子。绩效反馈对绩效的最大促进来自于指出员工的不足，如果处理不当会有损被考核者的颜面，导致其自信心的下降和增加逆反心理。其次，中国人讲究礼尚往来，在绩效考核中采取互惠原理，彼此给对方说好话，打高分。此外，中国尊崇一定的师道尊严、敬老爱幼、男尊女卑，这些正确或不正确的观念都会在绩效反馈中影响考核者和被考核者的行为，导致绩效反馈的失效。笔者最近的一项研究发现，互动公平在中国比在国外更加重要。这是因为中国是高情景依赖的［11］，而绩效反馈效果的好坏直接影响着员工的互动公平感。

事实上，要做好绩效反馈，也有一些成功的经验：①三明治原则，指在绩效反馈时遵循“表扬、批评、鼓励”的程序。②水晶球原则，指绩效反馈的内容要坚定、透明和圆润。③对事不对人原则，指绩效反馈的重点在于向当事人指出什么任务没有完成好，而不是指责当事人如何不好。④及时性原则，指当绩效错误发生时，应该在尽可能早的时间内纠正，而不是等到绩效考核时再指出。

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。狄更斯的这句名言用在今天的中国也许依然适合。说它是最好的时代，是因为中国改革开放30多年取得了巨大的成就，人民的生活水平与过去相比不可同日而语，而且如果不出大的动荡，中国民众还应拥有一个更好的明天。说它是最坏的时代，是因为生活在当下的中国人比过去任何时代的中国人都背负更大的压力，社会的道德水准江河日下。如果中国人继续因更加忙碌而使幸福感降低，如果社会继续世风日下，那么中国的经济发展和更高的生活水平就失去了意义，这与新近提出的“中国梦”的本质内涵也是背道而驰的。绩效管理作为企业管理的一项重要内容，是当前这个好时代和坏时代的幕后推手。想必每一个中国人都不希望政府像欧洲一些国家那样出钱供养拿钱多、干活少甚至不干活的懒汉，也不希望自己周围的人都变成为只关心自己、为达到目标不择手段的马基雅维里分子。建立符合中国特色，既能够促进中国经济的发展，又能让员工感到公平和满意的绩效管理体系，依旧任重而道远。

参考文献

［1］HOFSTEDE G.Culture’s Consequences：International Differences in Work Related Values［M］.CA Sage：Beverly Hills，1980

［2］廖建桥，张光进.我国知识员工绩效考核现状及启示［M］／／赵曙明，杜鹏程.德鲁克管理思想解读.北京：机械工业出版社，2009：284～300

［3］BOSWELL W R，BOUDREAU J W.Separating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses［J］.Journal of Business and Psychology，2002，16（3）：391～412

［4］廖建桥，文鹏，王兢岩.从秋后算账到指点迷津：绩效管理的战略转移［J］.中国人力资源开发，2010（2）：67～70

［5］LOCHER A，KENNETH T.Appraisal Trends［J］.Personal Journal，1988，9（2）：139～145

［6］KLUGER A N，DENISI A.The Effects of Feedback Interventions on Performance：A Historical Review，a Meta－analysis，and a Preliminary Feedback Intervention Theory［J］.Psychological Bulletin，1996，99 （2）：254～284

［7］阿吉斯H.绩效管理［M］.刘昕，曹仰锋，译.北京：中国人民大学出版社，2008

［8］MCFARLIN D B，SWEENEY P D.Distributive and Procedural Justice as Predictors of Satisfaction with Personal and Organizational Outcomes［J］.Academy of Management Journal，1992，35（3）：626～637

［9］GREENBERG J.Organizational Justice：Yesterday，Today，Tomorrow［J］.Journal of Management，1990，16（2）：399～432

［10］FOGEL R W.＄123.000.000.000.000［J］.Foreign Policy，2010，37（1）：82～85

［11］WANG X，LIAO J，XIA D，et al.The Impact of Organizational Justice on Work Performance：Mediating Effects of Organizational Commitment and Leader－Member Exchange［J］.International Journal of Manpower.2010，31（6）：668～677

（编辑 郭恺）

LIAO Jianqiao
（Huazhong University of Science and Technology，Wuhan，China）

Abstract：In this paper，the author first discusses the distinct characters of performance management in China，then analyzes the problem current existing in Chinese organizations when executing performance appraisal.Finally，based on the current states and future development direction in China，suggestions are given to set up a better Chinese mode of performance management.

Key words：performance management；Chinese culture；reform and open policy

作者简介：廖建桥（1957～），男，湖北广水人。华中科技大学（武汉市 430074）管理学院教授、博士研究生导师，博士。研究方向为组织行为、人力资源管理等。E－mail：jimliao＠mail.hust.edu.cn

基金项目：国家自然科学基金资助项目（70972016）

收稿日期：2011－11－11

中图法分类号：C93

文献标志码：A

文章编号：1672－884X（2013）06－0781－08

DOI编码：10.3969／j.issn.1672－884x.2013.06.001