提升农业银行县域竞争力：思考与建议

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文/侯杰

【摘要】随着县域经济的快速发展，县域金融市场竞争日趋激烈，越来越多的金融机构进军县域，农行传统经营优势受到了严重冲击。论文通过市场调研，分析当前制约县域支行发展的主要因素，并从事业部改革、经营转型、客户营销和县支行建设等角度，提出了提升县域支行竞争力的政策措施与建议。

近年来，随着县域经济的快速发展，县域金融市场的重要性日益突显，同业竞争日趋激烈。如何保持和巩固农业银行在县域市场的传统经营优势，实现业务经营转型，增强县域市场的综合竞争力，将成为农业银行未来发展所面临的重大课题。近期，笔者分别选取农业银行安徽省滁州市分行和宣城市分行以及两地所辖5个县支行（天长市、来安县、凤阳县、宁国市、郎溪县），通过召开专题座谈会，走访部分企业，对三农金融事业部改革进展情况、当地同业竞争情况、制约县支行发展的主要因素等方面开展了实地调研。

县域同业竞争的基本情况

（一）发达县域金融机构不断增加，市场竞争已进入白热化

金融资源丰富、信用环境良好的发达县域是近年来同业进军的重点。目前，天长市共有10家银行业金融机构，除传统的四大行外，还有农发行、农商行、邮政储蓄银行、徽商银行、江阴农商行和民生村镇银行等。宁国市已经汇聚工农中建、民生银行、吴江农商行和徽商银行等十余家银行业金融机构。郎溪县有银行业金融机构8家，除工农中建四大银行外，还有农合行、新华村镇银行、邮储银行等，2015年该县计划引进3家银行。可见，县域特别是发达县域的同业竞争压力越来越大，农行传统的网点优势受到了很大的挑战。

（二）县域市场细分更加明显，农行面临全方位的竞争压力

随着县域竞争主体的不断增多，大中小银行采取不同的错位发展策略，新进同业稀释效应和蚕食效应明显。农行在县域市场长线作战，与同业展开全方位竞争，但在细分市场上优势不明显，农行的竞争优势有所消弱。以下就同业竞争状况作分类介绍：一是农发行。农发行正处于转型期，利用其优惠的市场利率和灵活的贷款担保方式，主要对农业产业龙头化企业和县域基础设施项目进行营销介入，其授信额度大，抵押条件宽松，办理速度快，执行基本利率。二是工中建行。在法人业务方面，主要是抢占县域高端客户，营销财政性存款、骨干企业结算、招商引资企业注资资本金等。个人业务方面，主要是争夺个人按揭贷款。因为农行房地产开发贷款支持少，个人按揭总量上不去。三是邮储银行、农信社。依托绝对的网络优势和地缘人缘优势，争夺储蓄存款资源，在小企业贷款和县域个人贷款方面占据优势，在县域中低端市场上拥有较大的市场份额。其效率快、流程短、抵押灵活，虽利率高，但客户能够接受。四是徽商银行。在县域布设网点，贷款投放力度大，与政府合作程度高，有利于争取政府资源。五是其他小股份制银行和小型金融机构。主要采取搭便车策略，发挥其机制灵活的优势，采用“游击战”，速向县域延伸业务，盯住主流银行的传统优质客户发放贷款，挤占一定的市场份额。

（三）同业金融产品创新加快，农行产品竞争力弱化

调研发现，县域支行最能体现市场竞争力的是小微企业信贷产品。工行的产品主要有商用物业贷，包括不动产抵押贷款、小企业标准厂房按揭贷款等，其中小企业拳头产品是网络自助式循环贷款“网贷通”，贷款审批权限最高可达3000万元。中行服务小企业的特色金融产品有应收账款质押授信业务、押税宝、联保通、银商通达、皖江通达等。建行小企业贷款拳头产品是“速贷通”和小企业“成长之路”产品，支行审批权限1000万元。据基层行反映，农行研发的产品很多，但真正实用的产品不多，可操作性不强。小企业简式快速贷款是农行的主打产品，但简式快速贷款评级上不去，经济资本占用大，经济增加值不高。在二手房贷款产品方面，工行和建行早就将其作为个人业务的一个发展重点，但农行迟迟未能放开。农户小额贷款一直是农行服务“三农”的主要拳头产品。但在调研中了解到，受额度限制等因素的影响，在优势产品集中地区，农户小额贷款有效需求不足。同时，尽管农行主要依托“公司+农户”发放贷款，但由于现场拍照、手续繁琐、要求很高，很多龙头企业和农户不愿办理。

制约县域支行发展中的主要因素

（一）业务流程较长，业务运作效率还待提高

1.未能实现信贷批量作业

农行的客户准入、评级、授信、用信、利率定价等审批事项及权限分散在不同层级和部门，需要分别反复走流程，是“串联”作业，而同业审批权限主要集中在同一层级行，信贷事项上报有权审批行以后，往往一次就能将所有事项审批完成，是“并联”作业。建议推进“并行作业”的操作模式，对重点项目和重要客户由有权审批行可在坚持审贷分离的前提下，前后台部门共同参与营销、调查、审查，分别出具意见，进一步缩短业务流程。

2.分层营销机制未能落实

调研中，基层行多反映同业十分强调省、市、县三级行的联动营销以及前中后台的相互配合，而农行的营销过多依赖基层行自身。虽然农行也反复强调要突出总部营销、联动营销，但是在具体操作中却常常由基层行发起，通过层层上报反复补充材料，逐级上报有权审批行，势必造成业务效率低下。建议上级行强化营销职能和服务意识，淡化管理。逐步探索组建跨部门、跨层次的综合服务营销团队。完善营销的考核与利益分享机制，提高相互协作的积极性与主动性。同时，配置专职客户经理，开展针对性营销，确保每个客户“有人管”，每个账户“有人看”。

3.业务管理体制有待改进

近来年，工中建等行在二级分行均成立了小企业服务中心，并制定了专门的考核办法。建行小企业中心实现了全流程服务，中行中小企业中心以工厂化运营方式进行流水作业。调研发现，农行大部分二级分行小企业贷款中心仍挂靠在公司业务部，无专职人员，难以做到实质的产业经营。在业务管理和拓展上，城区和县域小企业信贷业务的管理分属二级分行公司业务部和三农金融部。由于县域地域广阔，三农金融部管理难以到位，很大程度上制约了县域小企业业务的快速发展。

（二）运行机制不顺畅，事业部改革有待深化

一是市（县）三农金融分部协调难度大。改革方案中规定中后台管理中心向分管行领导和事业部领导双线汇报，确定专人接受所在部门和事业部分配的工作任务，但由于各部门工作任务繁重，加之条线管理因素，三农金融分部对一部“三中心”协调难度大，信息不能及时沟通交流，服务“三农”的合力有待提升。二是三农金融分部人员配备不强。三农金融改革和业务发展的任务重、时间紧、要求高，必须相应配备政策理论水平高、业务素质硬、工作责任心强的从业人员，但很多基层行对三农金融部人员配备不强，少数行长期只有1人，难以履行管理职责，更谈不上客户管理和市场营销。

（三）县域员工队伍老化严重，年龄结构性问题突出

尽管近几年农行持续加强了县域员工队伍建设，但是由于基数大、底子薄，人员结构问题仍比较突出。以农行滁州分行为例，该行县域员工 625人，员工平均年龄偏高，平均年龄达到了44岁，其中50岁以上员工达到106人，占比17%。县域员工学历偏低，中专及以下学历占35%，大学本科以上仅占18%。在很大程度上限制了服务“三农”的能力。

（四）经济资本配置不合理，考评指标过多过细

一是中长期贷款经济资本占用比例过高，影响到县域支行经济增加值，在绩效考评中处于不利地位，进而影响到员工工资收入，对县域支行营销大型客户、高端客户产生消极的影响。二是对县域支行考核指标过多过细。在工资分配上，调低了拨备前利润的工资含量，不利于支行以利润为中心，统筹安排和均衡发展。在实际考评中，对单项零售产品，特别是个人类产品、理财类产品等实行工资计价，吸引县支行围着转。对公批发类业务包括对公存款、法人贷款产品计价重视度不够，落实不力，激励不够。三是对公客户经理的绩效考核未能与其业务量、贡献度充分挂钩，一定程度上挫伤了客户经理主动营销客户的积极性。

建议科学设定县域支行考评指标的数量标准，从考核导向上鼓励县域支行切合实际，因地制宜地发展。按照高于全行平均增速3个百分点配置县域信贷计划规模的政策执行到位，切实保障县域信贷计划的投放。按照产品附加值贡献统一确定产品计价标准，简化计价办法，调动员工营销的积极性。对县支行领导班子可建立预期收入账户制度，实行长效激励。

（五）涉农企业信用评级较低，不利于市场营销

农业产业化企业是农行重要的客户群体，多数为种植、养殖及农产品加工企业，由于其行业的特殊性，企业规模、销售利润率、利息保障倍数等指标难以达到工业企业水平，致使其评级一直较低。建议优化调整涉农企业的评级模型，体现涉农企业的行业特点，客观反映涉农企业的信用水平，有利于改进和提高对龙头企业的金融服务。

（六）不良贷款管控压力较大，发展质量有待提高(www.chuimin.cn)

由于“三农”业务先天的脆弱性，以及县域人才缺乏等多方面因素，县支行风险管理仍是值得关注的问题。一是不良贷款反弹压力增大。在宏观经济不景气的背景下，县域支行不良贷款出现反弹现象，对县支行风险管控能力是一个考验。二是不良清收进展缓慢。随着不良贷款的“板结度”越来越硬，县域支行对原有的不良贷款清收进展缓慢。三是农户贷款风险苗头不容忽视。随着宏观经济形势的不确定性增强，农户贷款的风险可能会随时显现。四是风险管理形势依然严峻。特别是对县域行业准入，国家的政策变化，国内外市场因素等认识不足，由于县域客户存在一定的弱质性，部分县支行缺乏主动退出和业务结构调整的思维，容易进一步放大风险。对县域小微企业的支持要从国家政策、产行业政策、市场前景多方面进行认真研究，严控经营风险。

根据“三农”业务和县域业务风险特点，建议有针对性地作出制度安排。一是树立科学地风险管理理念。引导县域支行消除传统意义的规模情结、速度情结，向质量型和精细化管理转变。强化资本约束意识，突出经济增加值考核。二是推行行之有效的风险管理工具。积极探索适合县域支行的风险管理手段，如产品的停复牌制度、“三包一挂”和尽免责制度等等。三是积极协助政府与人行构建良好的生态金融环境。主动参与当地金融生态环境建设，向社会普及金融知识等。四是实施有区别的风险管理战略和政策。实施“高拨备、快核销”的风险管理策略，允许较大的风险容忍度。充分考虑县域支行沉淀成本和客户综合回报，制定有区别的风险管理政策制度。

提升县域支行竞争力的思考与对策

（一）实施发展方式转型，提高业务发展质量

1.理念转型

一是要树立“新三农”的理念。要由服务“旧三农”向服务新农村、现代农业和新型农民转变。二是要树立资本节约的理念。依据巴塞尔协议Ⅲ，用最小的资本消耗来获得最大的利润，县域支行业务经营由“做了再算”向“算了再做”转变。三是要树立价值创造的理念。服务“三农”和发展县域业务，既要关注社会效益，更要体现业务增长，决不能做赔本买卖，也不能满足微利经营。四是要树立现代风险管理的理念。必须把风险管理放在首位，正确处理好风险与收益的关系，实现发展、质量和效益的有机统一。五是要细致研究如何创造条件做好“三农”金融服务工作。做到发展思路明确，目标定位准确，创造性地开展工作，让服务“三农”工作不留死角。六是要做到对标同业、细分市场。要深入了解他行的发展状况，做到“知彼知己”，找出自身的不足和差距，做到心中有数，迎头赶上。

2.业务转型

一是区域结构。针对县域经济所呈现的集群化、板块化和园区化特点，制定差异化的区域政策，实施分类指导。二是客户结构。以价值创造为基础，以中高端客户营销为重点，做精高端客户，做大中端客户，做简低端客户。三是业务结构。负债业务上要加强主动性负债，通过产品营销来带动存款的有效增长；资产业务上以帮助企业解决用信，通过委托发债、融资租赁等形式，满足其用信但又不占用农行信贷规模；中间业务上以发展新兴战略产品为导向，改变产品的考评占比。四是收入结构。利息收入管理从过去规模拉动的增长方式，切实转变到加强县域定价能力建设和保持利差优势上；推进差异化定价策略，利用基础金融服务优势，拓展县域中间业务收入渠道。

3.管理转型

一是市场营销。要尽快建立对等营销、分层营销和团队营销机制，加强营销激励措施，通过“影子考核”和“模拟考核”的方式，建立基于利益共享的合作激励机制，同时要实施向营销部门薪酬分配倾斜的政策。二是价值管理。强化资本约束和资本回报率，正确引导员工做业务，摆脱传统意义上的粗放式管理。三是考评激励。县域支行必须结合自身实际，动脑筋、想办法，制定自身的考评办法与细则，调动基层员工的积极性，而不是照抄、照搬上级行的考评办法。四是业务联动。实施上下联动、部门联动、公私联动、本外币联动、资产负债与中间业务联动等六大联动。

4.服务转型

县域金融服务的趋势必然是向“集中、集群、专业化和综合化”发展。以科技手段为支撑，实行业务批量做、规模做，提高工作效率，释放出网点人力资源潜力。同时，要积极推动包括电话外呼辅助等系统的应用，凸显科技服务的力量。实施集中连片服务工程，提升系统服务能力。推进服务模式转型，转变服务方式，抓牢客户，获得商机。

（二）瞄准重点区域，打造县域核心客户群

县域支行在当地的竞争力弱，主要是弱在贷款业务上，缺少优质信贷客户群体。因此，要把发展资产业务作为提升县域竞争力的主要抓手。以重大项目、重点企业和集团客户为突破口，抓好大项目的落户和集团客户的上下游企业，以个人住房按揭为主体，以新型农业经营主体为亮点，实现县域资产业务的有效发展。一是进一步拓展主流支柱企业。重点拓展具有一定规模、具备比较优势、发展前景良好的骨干企业和大型、重点、优质项目。特别是对当地县域实力前20强、新成长20强企业，实施名单制管理与营销。二是营销支持农村城镇化建设项目。以“四化同步”和农村城镇化建设为契机，积极搭建新的支持平台。依托城镇转型升级，大力加强民生领域和土地收储领域之际，争取在自来水网建设、工业标准化厂房、污水网管和土地收储方面给予相关信贷支持。要牢牢抓住区域内重大客户、重大项目，尤其是政府类项目，如棚户区改造、水利、PPP项目、新农村建设中的土地整理、县域有基础的骨干企业等，结合区域金融资源禀赋特点，挖掘经营特色，在当地做出影响力。三是加大优势产业集群的营销。建立集中连片服务示范区，择优介入集群内的其他企业，对集群龙头企业产业链的上下游的优质企业要实施产业链、供应链的延伸营销，积极拓展核心客户的上下游客户，不断拓展法人贷款客户的选择空间。四是服务好新型农业经营主体。每个县域支行都要介入一批当地知名、主流的家庭农场和专业大户，关注各级政府关注的家庭农场和专业大户，把该项业务做成亮点，扩大农行服务“三农”的影响。支持龙头化企业的发展应向绿色、环保、有机方面转型。五是进一步营销工业园区企业。贴近园区企业，开展园区客户的专项营销，大力拓展一批优质的入园企业。六是进一步营销优质小微企业。有针对性地重点营销集团性企业上下游配套型小微企业、产业集群中绩效考前的优势小微企业、品牌优势突出、现金流充沛的服务型小微企业，以及拥有核心技术、市场前景明朗、国家大力支持的科技型小微企业。

（三）合理规划网点，加大渠道建设力度

一是加快物理网点改造进程。全面普查县域网点迁址与改造需求，制定并落实科学合理的网点改造计划。对新城区、新开发区、经济强镇等金融需求快速增长的地区，通过网点迁建、增设等方式前瞻性进入。二是积极开办金融便利店。对具备条件的，或纳入规划的要抓紧实施，实施过程中遇到问题及时提出研究解决。着力建立“物理网点+惠农金融便利店+自助银行+农村金融服务室+服务点+电子产品”等多层次的惠农服务渠道。三是积极开展代理合作。加大对电信公司的营销力度，争取代收电话费，利用为政府融资建设棚户区项目和自来水厂项目的契机，努力争取代理社保、代收水费业务。四是上线推广“E农管家”项目。E农管家”项目是农行互联网金融服务“三农”的战略工程之一，对于推动“金穗惠农通工程”体质增效、提高智付通使用率、实现县域流通领域的电商化，以及深度锁定拉链式关系具有重要意义。五是推进“金穗惠农通工程”创新升级。将营销工作的重点放在财政涉农补贴、农村公用事业缴费、农副产品收购资金结算代理等方面，积极拓宽思维，持续强化财政补贴农民资金项目，努力实现惠农卡一卡通项目的有效突破，进一步扩大城乡居保、新农合等民生项目代理的市场份额。

（四）加强政策资源支持，提升县域支行竞争力

1.加大经营资源支持

按照“资本约束、价值创造”原则，单独核定三农金融分部经济资本限额，单独配置“三农”人民币贷款增量计划。信贷计划管理引入稳健性参数，参数中包括了涉农贷款指标，以此推动涉农贷款分季度均衡实施。

2.加大财务资源支持

按照战略倾斜原则，单独安排“三农’固定资产投资预算。按照“三农”费用增幅高于全行的原则，单独安排“三农”战略费用及专项营销费用。费用分配将依据县域支行上年度考核结果，并以经济增加值调节系数进行配置。

3.改进授权管理

一是在对县域支行实施统一标准授权的基础上，适度加大按行业、客户和产品的差异化授权力度，确保对竞争激烈且当地行经营管理水平高的县支行总体上授权不低于工中建等同业。二是完善授权制度。根据授信审批权限调整客户评级、准入权限，尽量使三者保持一致。三是取消（或减少）报备制度，减少审批事项，如抵押物置换、跨省抵押物准入、机器设备抵押置换审批等。四是转授权要确保到位。特别是对于实施“穿透式管理”和信贷综合评价A级以上的重点行，信贷业务转授权要按照文件规定确保到位。

4.强化考核激励

继续探索实施流程银行管理，对县支行实行穿透式管理、穿透式考核、穿透式资源配置，增强县域支行市场反应能力。同时，加快推进县域支行岗位落地和薪酬体系改革，通过完善产品计价的管理和人事管理，进一步完善内部激励机制。

5.加强县支行班子建设

一是加强县支行行长建设。选好带头人，选拔综合素质高、思路清晰、执行力和市场拓展能力强的一把手，通过不断强化培训交流，打造一批有领导力、有执行力、有竞争力、有凝聚力的“四有”县支行行长队伍。二是做好骨干员工的稳定工作。尤其是在金融竞争激烈的县域，探索团队管户，加快建立起年轻骨干队伍，防止出现关键人员跳槽后出现断层和客户流失的现象。三是大力加强企业文化建设。着力弘扬竞争文化、业绩文化、标杆文化，在全行树立起“想干事的有平台”、“能干事的有舞台”、“干成事的上主席台”，做到“有为有位、有位有为”，靠贡献取报酬，不断提升文化对全行业务发展的引领作用。

作者单位：中国农业银行安徽省分行