政府组织适度规模研究：理论的新发展

2023-11-30 理论教育版权反馈

【摘要】：相应地，组织理论同样面临严峻的挑战和难得的发展机遇。1．虚拟组织理论虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术以及通信技术，与全球组织进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解除。[17]虚拟组织的含义。

（四）组织理论的新发展

当前，以信息技术为先导的新技术革命引发了人类社会前所未有的经济、社会、组织、环境、文化等诸方面的深刻变革。相应地，组织理论同样面临严峻的挑战和难得的发展机遇。

自20世纪80年代以来，组织流程再造、虚拟组织、学习型组织、团队组织、网络组织等新的组织形态的大量涌现，就是对各种变化的一种适应。因此，把组织管理重点由物质层次、管理层次转向意识层次，强调组织文化在组织发展中的作用成为组织理论新的发展方向。下面，我们将对其中的一些主要理论做一简单的归纳介绍。

1．虚拟组织理论

虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术以及通信技术，与全球组织进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解除。此种组织形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文·戈德曼、罗杰·内格尔及肯尼斯·普瑞斯合著的《灵敏竞争者与虚拟组织》一书，是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。^[17]

（1）虚拟组织的含义。《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种全新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。因此，可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织中的成员可以遍布世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。

（2）虚拟组织的特征。第一，虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。第二，虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而减少时间、费用和风险，提高服务能力。现在，要建立这样一个特殊工作团体并非难事，只要把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起，而不改变团体成员的生活方式，就像组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员，就能应付每天的变革所带来的挑战。显然，在相同的市场机会下，虚拟组织会优于各成员公司。对于顾客而言，整合的特征则是无形的、无边界的。第三，虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式采取行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。^[18]

2．无边界组织理论

通用电气公司总裁杰克·韦尔奇创造了“无边界组织”一词，用来描述他理想中的通用电气公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说，尽管公司规模庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，以消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织具有三个鲜明特征：其一是组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度；其二是以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动；其三是打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。^[19]

3．学习型组织理论

彼得·圣吉认为，所谓学习型组织就是全体组织成员能够全身心地投入并持续增长学习力的组织，是既能让组织人员体验到工作中生命意义的组织，又可以使组织成员通过学习能够产生创造自我、创造未来能力的组织。^[20]除彼得·圣吉外，其他学者也从不同的角度对学习型组织进行了研究。鲍尔·沃尔纳就认为，“所谓学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。”^[21]实际上，所谓学习型组织，就是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织有六个要素：拥有终身学习的理念和机制；建立多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有为实现共同愿景而不断增长的学习力；工作学习化使成员活出生命意义；学习工作化使组织不断创新发展。

如何塑造和创建学习型组织？彼得·圣吉认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他认为，学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变它们的行为，这才是最成功的学习型组织。对此，彼得·圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：第一，自我超越。能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越。第二，改善心智模式。心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点。第三，建立共同愿景。就是组织中人们所共同持有的意象或愿望。简单地说，就是我们想要什么就创造什么。第四，团队学习。是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。第五，系统思考。要求人们用系统的观点对待组织的发展。

学习型组织是现代管理的重要表现形式。随着知识经济时代的到来，知识已不是组织经济增长的“外生变量”，而是经济增长的内在核心因素，知识资源关系组织的兴衰存亡。因此，创建学习型组织，已成为每一个组织不断适应变化、战胜挑战、在竞争中赢得有利地位的必然选择。同时，学习型组织理论也对营利性组织以外的其他社会组织的管理和健康发展具有较强的指导作用。

【注释】

[1]Lyndall Urwick，ed﹒，The Golden Book of Management，1956．

[2]参见朱国云：《组织理论：历史与流派》，33页，南京，南京大学出版社，1997。

[3]参见郭咸纲：《西方管理学说史》，15页，北京，中国经济出版社，2003。

[4]参见S﹒M﹒米勒：《马克斯·韦伯》，10～40页，纽约，托马斯·Y·克罗韦尔公司，1963。(www.chuimin.cn)

[5]参见吴丽民、袁山林、张襄英：《组织理论的演进评述》，载《西北农林科技大学学报》（社会科学版），2001，1（5），27页。

[6]参见朱国云：《组织理论：历史与流派》，105页。

[7]参见朱国云：《组织理论：历史与流派》，129页。

[8]参见D﹒S﹒皮尤：《组织理论精粹》，311～312页，北京，中国人民大学出版社，1990。

[9]Jay﹒M﹒Shafritz．Albert C﹒Hyde：Classics of Public Administration，2nd The Dorsey Press，1987，p﹒260。

[10]巴纳德：《经理人员的职能》，72页，北京，中国社会科学出版社，1997。

[11]参见陈振明：《公共组织理论》，231～232页，上海，上海人民出版社，2006。