XYZ公司预算目标管理案例分析：全面预算管理模式研究

第七章　XYZ公司预算目标管理案例分析

本章根据中国合资铁路企业全面预算管理体系的重构模式，对XYZ公司的全面预算现状进行定性研究，并在此基础上采用预警定量分析模式、模糊数学评判法等对该企业的预算管理情况进行定量分析，通过定性研究与定量分析相结合的方法，使对企业预算管理能力的分析、评价更为客观全面。

第一节　XYZ公司简介

XYZ公司是由原铁道部和XX省共同投资组建的独立承担民事责任的合资铁路企业，是投融资、项目建设及日常运营管理的法人主体。铁路局、XX铁路投资集团有限公司分别作为双方政府的出资者代表，共同投资组建合资铁路公司，使之成为沿海地区重要的客运专线之一。

铁路全长351．66km，全线共设车站18个，其中既有站2个，近期新设车站16个，新设车站中包括货运站2个。到目前为止，开行的列车对数，已由原来的13对，逐步增加到了目前的32对，且重联（长编）列车对数所占比重也由原来的23%上升到目前的70%。由于公司无担当列车，公司营业收入基本来自于线路相关服务清算费用，开行列车的增加，重联列车比例的提高，大幅增加了线路使用费、接触网电力使用费的清算收入，使得今年公司营业收入呈逐月大幅度提高的态势。

公司根据自身的情况，从企业效益最大化出发，在自管自营、委托代管、部分委托等不同管理模式中，采用了委托管理模式，公司将承担资产经营责任，运输生产委托相应铁路运输企业即铁路局管理，铁路运输企业作为出资者代表同时又是运输生产合同受托方二重身份，对公司的运输组织、调度指挥、安全生产等具有管理责任，最大限度地提高运力资源使用效率。公司自开通运营起，就根据2009年4月8日铁道部63号文，关于发布《铁路企业全面预算管理办法》的通知精神，采用全面预算来管理公司生产经营活动。

第二节　XYZ公司全面预算管理应用研究分析

从XYZ公司实际应用出发，根据公司全面预算综合管理水平的分析评价，并与构建的中国合资铁路企业全面预算新模式进行比较，借鉴了应用其新模式后所取得的成功经验，认为全面预算模式不仅适用，而且具有很强的操作性。由于目前合资铁路企业没有现成的全面预算模式，在书中结合工作实际并应用了重构的编制模式、分析模式、考评模式，尤其是应用了数学模糊法后，明显发现新的全面预算管理模式更具有活力。同时应用了新模式后将原来实际操作的全面预算管理水平评价成果变得更加清晰、可信。

一、XYZ公司全面预算的实施

从XYZ公司的实际情况出发，根据沿海一带运输市场状况，公司在东部沿海区域铁路网中所处的地理位置和各种生产力资源的配置情况进行了认识分析，并制定了全面预算目标。即保证完成大股东铁路局下达的利润盈亏目标，增收节支，实现公司经济效益最大化。

由于公司刚刚开通运营，同时一些附属设施和站房等还在建设中，各项建设及运营管理工作可谓千头万绪。因此，与全面预算相适应的组织机构、人员配置还不是相当齐全，各种管理关系还在进一步理顺过程中，现将2010年公司编制全面预算全过程介绍如下：

（一）生产预算的编制

1．公司客运、货运委托上海铁路局某车务段经营管理，与生产预算相关工作量预算数据由于公司缺乏相应专业人才，所以这块预算公司简化处理了。

2．XYZ公司目前无自有机车、客车，同时线路、信号等运输基础设施由于是新线，还是工程质保期间内，因此，公司建议原则上不做设备维修预算。如果有影响运输安全的例外事项，则由公司负责向施工单位追偿。

（二）固定资产投资预算的编制

固定资产投资预算重点工作是更新改造投资预算。主要根据受托基层站段上报的在运输生产中运用的各项移动设备和固定设备的修理技术标准（范围）、修理工作量等实际情况来确定更新改造投资金额。同时统筹考虑公司资金缺口问题、设备质保期、运输安全需要等因素来最终确定更新改造投资预算。2010年公司建议不报此项预算。

（三）人力资源和劳动报酬预算的编制

公司根据劳动组织需要和劳动生产率提高等要求，先预测员工数量的增减变化情况，但主要是由计划财务部编工资总额预算时作个依据。公司没有独立、完善的激励约束机制，只是参照上海铁路局相关激励考评文件执行。因此，从本质上说公司人力资源和劳动报酬预算只是形式，而无实质预算。

（四）财务预算的编制

1．公司强化运营支出预算，突出成本动态控制。重点突出资产经营管理过程中的成本控制，狠抓经营管理过程中的成本节约工作。公司主要编制机车牵引用电电费预算、管理费含工资及附加费预算二大项，对铁路局委托费预算则由于公司缺少相关技术资料，一般依据铁路局相关标准，由公司审核，协商确定。2010年XYZ公司编制预算表如表7－1、表7－2、表7－3所示：

2．公司着重强调、突出财务预算这一核心预算的编制工作。XYZ公司财务预算编制主要是根据收入部门测算的收入预算、管理费用预算、折旧预算、借款利息预算、委托管理费预算逐步确定年度收支利预算。具体见表7－4所示：

表7－1　2010年机车能耗完成情况统计表

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表7－2　运营控股合资公司2010年本级管理费预算明细表

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表7－3　XYZ公司委托运输付费清算项目明细表

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表7－4　合资铁路企业2010年财务预算表

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二、XYZ公司全面预算管理效果分析

采用各种预算分析方法，对2010年XYZ公司预算执行效果进行了认真细致分析。2010年度公司利润亏损9．3亿元，为年度预算的113%，超预算1．06亿元。其中：利润亏损因素，主要有以下几个方面：

（1）由于项目尚未办理竣工决算，按照固定资产达到预定可使用状态，需预提固定资产折旧的原则，2010年预计计提固定资产折旧7．33亿元，为年度预算的116%，超预算1．03亿元。随着部批复的概算清理金额的确定，有扩大超预算的可能。

（2）2010年机车牵引用电1．55亿元，为年度预算的146%，超预算0．49亿元，主要是由于通过列车的增加，收入增加的同时，相应成本也同比例增加，同时部清算中心接触网清算单价又较低，形成弥补支出缺口较大。(www.chuimin.cn)

（3）2010年发生财务费用6．11亿元，为年度预算的115%，超预算0．81亿元，主要是由于银行长期贷款一年结息一次，且按短期贷款到期时间，商业贷款分批由短期转长期贷款，故财务费用不包括上述年前一次结息的利息费用。

三、XYZ公司全面预算管理模式的评价

XYZ公司采用跟踪考核机制，把各项预算指标纳入资产经营责任制考核办法中，并与经营管理层年薪考核奖、单位各季考核奖相挂钩。完不成预算控制目标，铁路局就将否决公司经营管理层所签订的安全经营管理责任书所要求的经营结果，还规定其不得作为当年度评先、晋职、晋级的候选对象。

（一）可量化指标定量考核

XYZ公司2010年度预算考核结果：各单项指数总和，超预算12．87%，可说是基本完成预算工作。但由于公司实行经营利润一票否决制，最后加权指数为－85%。所以，通过可量化指标考核，2010年度公司初步考核结果是不达标。预算考核表如表7－5所示：

表7－5　预算考核表

（二）不可量化指标定性考核

XYZ公司年终考评由铁路局人事处组织落实，经群众测评，无记名方式问卷调查，并经上级领导多方综合平衡后，定性确定经营管理层2010年的预算管理工作还是值得肯定的，只是有些因素是客观影响造成的，可作为预算调整处理。现试采用中国合资铁路企业全面预算不可量化指标数学模糊法测评，纳入到可量化指标中考核，应该会让考评更加公正、合理、透明。具体步骤如下：

由10位公司员工组成评价小组，其中，普通管理者2人，高级职称1人，中级职称3人，初级职称2人，企业中层管理人员2人，XYZ公司全面预算管理综合能力考核具体评价结果见表7－6所示：

表7－6　XYZ公司全面预算管理综合能力评价结果

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资料来源：XYZ公司实地调研资料

运用同样的计算方法，得到XYZ公司综合评价终值：

对应评价等级集V＝｛高，较高，一般，较低，低｝，对于XYZ公司的全面预算管理综合能力，56．2%评价为高，34．7%评价为较高，9．3%评价为一般，0%评价为较低，0%评价为低。

第三节　XYZ公司全面预算管理案例分析小结

通过案例应用分析，结合XYZ公司实际情况，需对实施预算新模式应注意的问题、具备的实施前提有必要将作一个简述，以保证

对所构建的全面预算管理模式能顺利应用于中国所有合资铁路企业。

一、实施全面预算管理体系还应注意的问题

结合自身公司治理结构及行业特点，经过探索研究，中国合资铁路企业需尝试建立一套较为完善的符合目前实际运行状况的全面预算管理体系。但在具体应用实施过程中，还存在很多需要与实践不断磨合的、具有可操作性的应用前提。因此，在实施新模式时，应注意如下几个问题。

（1）需要高层领导重视、支持，以营造全员参与的预算管理环境。构建合资铁路企业全面预算管理体系是一个系统的工程，涉及公司战略、受托基层站段等相关利益。在不涉及生产力布局调整、铁路体制改革等大政策性调整外，需要高层领导，尤其是大股东即相应铁路局领导的重视。同时需要股东会、董事会领导重视、支持合资铁路企业全面预算管理在编制、控制、分析、调整、预警、评价等环节的全员参与，积极协调部门、单位之间的矛盾，营造出一种领导重视、全员参与的内部管理环境。

（2）规范基础台账工作，理顺信息流通渠道，提高预算信息质量。全面预算的编制、分析、评价等依赖于预算相关基础数据的收集和采用。缺乏基础台账工作的预算是缺乏科学、合理性的。因此，合资铁路企业预算的编制、控制、分析不仅需要企业内部的基础数据，还需要受托单位提供的工作量资料。因此，需要股东会尤其是大股东即相应受托铁路局授权，帮助理顺信息流通渠道，保证合资铁路企业能共享受托基层站段的基础数据和资料，以提高预算信息质量。

（3）紧紧围绕公司股东会的预算目标，以企业利润最化大作为基点，确定和分解符合公司实际的战略目标。铁路局作为大股东，建议的预算目标具有重要的影响力。同时合资铁路企业是由多方股东组建的铁路控股公司，在处理部、局大股东的预算目标时，需统筹考虑合资铁路企业本身的资源配置情况，来确定和分解符合企业实际的年度预算目标。

（4）合资铁路企业职能部门设置要基本一致，运营管理人才配备要基本充足，以便为全面预算管理组织机构设置提供保障。为有效控制全面预算管理实施全过程，不仅需要充足的管理人才，还需要有充足的技术人才。以保证各个合资铁路企业有足够的专业技术能力对预算资料和数据进行实时分析、审核。同时为了能有效实施全面预算管理，还需要有完善的职能部门，以落实相关经营管理和预算工作。

（5）通过定性和定量分析，对合资铁路企业经营管理层、执行层直至每位员工都需建立一套完善的责任考评机制，并与激励机制相挂钩。合资铁路企业全面预算管理只要能做到权责匹配、责任明晰，才能充分发挥全员在预算体系中的作用。以有效、准确地落实其在预算管理过程中的权与责。同时，除了完善的考评机制外，还需要有科学的定性、定量分析方法。并能在事前、事中、事后对预算执行全过程进行有效控制，并与激励机制相挂钩，充分发挥预算管理人员主观能动性。

二、实施全面预算管理体系应必备的保障基础

全面预算管理新模式在本案例应用中充分体现其原有的功能，需要有相应的配套保障基础，以保证全面预算管理体系能在中国合资铁路企业中顺利铺开，并产生应有的效益。这些必备的保障基础具体如下：

（1）需要有独立的全面预算管理办法。通过构建、颁布适合合资铁路企业实情的全面预算管理办法，来树立全新的预算管理理念。并通过在日常业务学习或继续教育中大力学习倡导全新的全面预算管理模式，可自觉引导预算执行人员的行为，提高预算管理效益。帮助合资铁路企业全体人员，全员、全过程、全方位对预算实际工作引起关注与参与。

（2）重视预算管理信息化建设。要想整合公司整体资源，实时分析、控制预算执行过程，就需要提高企业管理的信息化水平。从而提高预算编制的精确度和预算监控的灵敏度。通过预算信息系统，实现数据共享，来进一步提高预算管理工作的效率和效果。

（3）加强干部、职工对全面预算管理理论的培训。预算管理涉及企业生产经营管理各个环节，是一种全员参与，各单位、部门密切配合的管理活动。涉及的知识、技能相对要求较高，这就需要加强公司相关人员的继续教育，以提高他们对全面预算管理知识和技能的掌握与运用水平。

（4）建立预算组织机构，完善各项预算管理制度。合资铁路企业以公司治理结构为框架，行政组织机构为基础，设立适合合资铁路企业的预算管理组织。并通过预算管理办公室这个日常预算执行机构，制定各种相应的预算管理制度，尤其是需要建立严密的预算监控、考核分析制度。

三、案例分析小结

通过对中国合资铁路企业新型委托管理模式进行分析评价，尽量全面、综合地分析各种影响中国合资铁路企业收支利相关因素，目的在于提高企业经营效益，关键则在于使制订的全面预算管理模式具有可操作性。针对XYZ公司的发展现状和实施预算管理的具体进程，通过调研以及对相关管理和技术人员的访谈、问卷调查，收集了大量材料和数据。运用定性研究与定量分析相结合的方法，尝试建立全面评价企业综合盈利能力的评价体系，提出了适合中国合资铁路企业的可操作性的全面预算管理体系，以便供中国合资铁路企业具有借鉴、辐射和参考作用。

本书结合中国合资铁路企业特点，从公司治理化、预算系统化角度，分析了中国合资铁路企业全面预算管理普遍存在现状及问题。结合XYZ公司全面预算管理实践及问卷调查，构建了适合中国合资铁路企业的全面预算管理体系。通过对预算编制体系、监控调整体系、考核评价体系等重新设计，认为构建的中国合资铁路企业全面预算管理体系是可以将经营管理中遇见的问题逐步得到解决。

因此，通过查阅大量文献、调研，完成了中国合资铁路企业实施全面预算管理的研究，并结合XYZ公司实例取证，对全面预算管理有了更全面、系统的认识，从而提出了适合目前中国合资铁路企业全面预算管理的几点新思路：

（1）结合公司治理结构，提出了适合中国合资铁路企业的全面预算管理组织机构，有效保障了预算工作的全面落实，进一步保证了预算管理工作不再流于形式。

（2）本书运用经济增加值理念来科学确定、分解预算目标，并结合合资铁路企业实行委托管理模式这一实际情况，设计了适合中国合资铁路企业的预算编制体系。

（3）通过建立分析机制、反馈机制、调整机制及灵敏的预警机制对全面预算管理进行了监控与调整体系设计，实现了对预算执行情况的严密有效监控。尤其是预警机制的设立是对预算执行控制的有效补充。

（4）设计完善的考核评价指标体系，采用加权法及模糊评判法对年度预算执行结果进行了科学、系统评价。运用定性和定量分析方法，重新设计了预算考核评价体系，使预算考核评价与激励机制相得益彰。

结合本案例所折射出来的本书创新之处在于：

（1）从战略化角度和系统论的观点尝试构建适应中国合资铁路企业新型管理模式的全面预算管理体系和实施方案。给出了中国合资铁路企业全面预算管理体系框架，为企业从战略上整合资源包括预算流程再造提供了理论支持。

（2）各合资铁路企业负责运输资产的专业化管理，日常运输生产全面委托铁路局专业化经营管理，各期实行经营管理目标责任制的管理方式即在中国合资铁路企业委托管理模式下，理论联系实际，定性研究与定量分析相结合。在现代企业制度框架基础上，从公司治理化、预算系统化角度提出了如何提高企业盈利能力的可行性对策和建议。

综上所述，中国合资铁路企业全面预算管理模式的研究成果对XYZ公司应用全面预算管理提供了依据，对提高中国合资铁路企业的预算管理能力有很强的指导作用。但限于调研数据只是XYZ公司内部材料，对于合资铁路企业全面应用上述理论，尤其是目前中国合资铁路企业还是参照执行原铁道部、铁路局全面预算管理办法情况下，这将对于XYZ公司全面预算管理应用研究结果有一定影响。