中国合资铁路企业预算管理效果评估

第六章　合资铁路企业预算执行的考核及评价

在企业预算管理的实践中，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。通过本章学习，了解预算考评的概念及意义；熟悉预算考评体系所包含的主要内容；理解预算考评的原则、预算考评的程序和方法；掌握预算考评指标体系的设立及目标导向，并能结合激励机制，对预算执行全过程的相关责任单位、部门或人员进行客观公正的考核与评价，实现责、权、利的统一，进一步促进企业整体目标的实现。

第一节　预算考评的概念及意义

全面预算考评，是考核与评价企业内部各级责任中心全面预算执行情况的过程，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式，是业绩评价和激励的有效工具，也是评价企业生产经营多个方面工作成果的基本尺度。

全面预算考评可从两个层次来理解，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个预算管理系统的有效措施；二是对预算者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。

显然，考评是考核和评价的总称。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的，考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用。一般来说，过程中的预算考核以校正偏差、预警分析、总结过程管理经验为目的；期末结果的预算评价以整体预算完成情况为目的，只对结果进行评价并总结经验。

预算考核的核心重在过程监控、预警与经营状况分析。业绩评价重在全方位的结果考核，强调与薪酬计划挂钩。预算考核应成为业绩评价的重要组成部分，但不是全部。因此，在企业全面预算管理中，必须高度重视预算考核、业绩评价在业绩管理控制闭环系统中的核心地位。

在董事会和管理者可以控制的所有工具中，对企业成败影响深远的就是业绩评价和激励机制，它们可以引导和塑造员工的行为方式。两者有机地结合将有力地促进公司战略目标的实现。为了体现全面预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价。如果没有以预算为基础的业绩评价和激励机制，全面预算管理就会失去控制力而流于形式。

预算考评的目的并不是纯粹对责任单位或责任人的业绩进行评估，它更深层的目的是有效地推动责任单位或责任人的预算执行行为，引导企业全体员工从已下达给个人的预算任务开始，以至于各部门或单位，共同朝着企业整体预算目标迈进。因此，在设计预算考评制度的时候，管理者必须把企业的战略目标与全面预算管理体系紧密地结合在一起。否则，企业每个员工的个人行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成会造成一定的影响。同时，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。

全面预算考评是全面预算管理的关键环节，预算考评应以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考核标准，以预算完成状况的考察为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级责任单位或个人的工作业绩，并与相应的激励机制挂钩，使利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性，促进企业整体效益的提高。反之，全面预算如果缺少考评环节，预算执行者就缺乏预算执行的积极性和主动性，全面预算管理将会变成毫无意义。目前，全面预算管理实施效果不佳、执行不力，其中一个重要的原因就是考评不到位，不仅没有有效发挥全面预算管理的功能作用，而且使人们对全面预算管理本身失去信心。或许正因为全面预算考评不到位，人们不得不另辟蹊径进行绩效考评。可以肯定地说，全面预算考评是全面预算管理有效实施的关键，确立“考评与奖惩是全面预算管理工作的生命线”的理念可以确保全面预算管理落实到位。全面预算考评意义是多方面的，总体来说有利于确保全面预算管理有效实施。这是进行全面预算考评最直接的意义。对全面预算的执行情况进行考评，就会促使全面预算有效地执行、落实。具体来说：

（1）加强监控与考核效果。通过对预算管理工作的考核与评价，总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。

（2）提升企业战略管理能力。通过对预算编制成果的考核与评价，确保预算目标与战略目标的一致性，正确评估公司及各单位在预算期的风险水平和经营形势，寻找公司及各单位与同行业的差距及产生的原因，以便采取措施防范风险，不断加强基础管理，提升管理水平。

（3）塑造良好的企业竞争环境。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，为公司奖励与考评各单位、选拔与任免经营者提供充分的依据。

另外，从全面预算管理角度来看，全面预算考评有利于加强和完善企业内部控制，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标。

第二节　预算考评体系主要内容

预算考评是一项复杂度较高的管理技术。预算考评体系本身是否科学、合理，会影响其考评效果。为了规范预算考评工作的顺利进行，发挥预算的激励和约束作用，企业应当建立健全预算考评体系。预算考评体系主要包括如下五个方面的内容：

一、建立预算考评组织

预算考评机构归合资铁路企业预算决策层即董事会直接领导，其可根据合资铁路企业性质分二个层次分别组成二个不同的预算考评机构来进行考评。一层是对公司高管人员的预算考评，其组成人员应以双方股东指定或委托铁路局预算管理部门、审计部门、财务部门、人力资源部门的专业人员组成，对公司高管人员预算执行情况及结果进行考评，为兑现年终奖励及选拔、任免经营人员提供依据。另一层是对公司除经营管理人员以外的各部门及预算执行人员的考评。组成人员应具备良好的业务素质和职业道德，以预算管理部门和人力资源部门的职能人员为主，抽调财务、审计、主管业务人员等专业人员组成。

预算考评机构的考评规则如下：（1）上层考核下层原则。由于预算指标是上层下达给下层的，因此，预算考评只能是上层考评下层，而下层无权考评上层。（2）分层考评的原则。预算考评必须层层考评，不得越级考评，以实现责权利的有机统一。

二、制订预算考评制度

预算考评制度应对预算管理全过程进行制度化，包括预算编制考评制度、预算执行考评制度、预算控制考评制度、预算核算考评制度、预算分析考评制度等，通过建立健全预算考评制度，可以真正实现预算考评的制度化、规范化管理。

三、确定预算考评指标

预算考评的目的是为了确认预算执行部门在预算期内的预算执行情况，促进预算执行部门圆满完成预算目标。同时，预算考评应引导各责任部门既要努力完成自身承担的预算目标，又要为其他责任部门完成预算目标创造条件。因此，在确定预算考评指标时，应实现以下四个有机结合：

（1）局部指标与整体指标有机结合。预算考评指标要以各责任部门承担的预算指标为主，同时必须本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任部门的预算指标。

（2）定量指标与定性指标有机结合。预算考评要以定量指标为主，同时必须辅之以定性指标。

（3）绝对指标与相对指标有机结合。绝对指标与相对指标的确定要根据具体收入或成本项目的习性确定，预算考评通常要以绝对指标为主，相对指标为辅。

（4）长期指标与短期指标有机结合。预算指标要以预算期的短期指标为主，同时也必须辅之以关系企业战略利益的长期指标。

企业只有建立起科学的预算考评指标体系，并据以进行预算评价和奖惩兑现，才能促使各责任部门积极纠正预算偏差，完成预算目标，确保企业总体预算目标的实现。

四、制订预算奖惩方案

预算奖惩方案需要在预算执行前确定下来，并作为预算目标责任书的附件或内容之一。设计预算奖惩方案时不仅需要考虑预算执行结果与预算标准之间的差异和方向，还要将预算目标直接作为奖惩方案的考评基数，以鼓励各责任部门或单位尽可能地提高预算的准确性。同时，预算奖惩除了和本责任部门或责任单位的预算目标挂钩外，还必须与公司整体效益目标挂钩，以确保公司预算总目标的实现。

五、预算考评的组织实施

预算考评为全面预算管理的一项职能，在预算管理的整个过程中都发挥着重要作用，是从预算编制、预算执行，到预算期结束的全过程考评。因此，预算考评是分阶段组织实施的。

（1）预算编制的考评。预算编制是全面预算管理的首要环节，预算编制得是否准确、及时，对于预算能否顺利执行是至关重要的。因此，这一阶段预算考评的主要内容是建立预算编制考评制度，对各预算编制部门编制预算的准确性和及时性进行考核、评价，促进各部门保质、保量、按时完成预算编制工作。

（2）预算执行的考评。预算执行考评是一种动态考评，是对预算执行和预算标准之间的差异所做的即时确认、即时处理。因此，这一阶段预算考评的主要内容是建立预算执行考评制度，对各部门预算执行过程进行考核和评价，及时发现预算执行中存在的预算偏差和问题，为预算管理部门及预算执行部门实施预算控制、纠正预算偏差或调整预算提供依据。

（3）预算结果的考评。预算结果考评是属于事后考评，是以预算目标为依据，以各个预算执行部门为对象，以预算结果为核心，对各预算执行部门的预算完成情况进行的综合考核与评价。为落实各级预算管理部门的管理责任，实现预算管理的刚性约束，必须对预算执行结果进行考核。预算结果考核包括考核评价制度和奖惩制度。年度预算执行中，对预算执行情况进行定期考核。年度预算执行结束后，董事会对预算执行结果进行考核，预算考核分两个层次执行。一是对责任单位执行预算管理指标的考核，即对相关部门、单位的经营绩效进行考核；二是对预算责任部门进行考核，按照预算考核的程序，对各责任部门的预算执行情况进行评价。即主要对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是促进预算管理水平的提高。如考核预算执行的差错情况、预算编制的及时情况等。

第三节　预算考评原则

预算考评目的是为了确认责任单位在预算期内的执行情况，促进预算执行单位圆满完成年初设立的预算目标。因此，预算考核指标的设立应该公正、合理、科学。既可引导各责任单位或部门努力完成自身承担的预算目标，又可为其他责任单位或部门完成预算目标创造条件。因此，为了充分发挥预算考评能有效调动预算执行主体的主观能动性，其应遵循以下原则：

（一）目标性原则

实施预算管理其中主要的目的就是要实现预期的目标，因为在预算目标确定前，管理者就已经进行了科学的预测，因此，预算考评的一项主要功能就是通过对分解、落实到各个责任主体的预算指标的考核，明确各相关部门和人员的具体目标并督促其积极完成。预算考评的目标性原则包括两个方面的内容：

一是在预算考评指标的设计中，必须遵循目标性原则，以考核引导各预算执行部门的行为，避免各部门只顾局部利益，不顾全局利益甚至为了局部利益损害全局利益行为的发生。例如，在资产管理部门的考评指标中，应将资产使用情况和资产维修成本包含在内，以引导资产管理部门关心企业资产的使用效益和节约成本支出；在财务部门的考评指标中，应将资金占用率、税收减免额等指标包含在内，以引导财务部门努力降低资金使用成本、争取地方税收优惠政策。

二是预算考评必须以预算目标为基准，以预算目标的实际执行情况进行客观评价。也就是说，预算考评应按预算实际完成情况来评价预算执行部门的经营绩效；如无特殊原因，未能实现预算目标就说明执行者未能有效地执行预算，这是实施预算考评的首要原则，也是提高预算权威性的有效保证。因此，保证了企业预算目标的一致性，引导各级责任部门、单位和个人在预算执行过程中，努力协调各自预算工作，共同完成企业整体预算目标。

（二）时效性原则

预算考评应及时进行，并适时依据奖惩制度兑现，只有这样才有助于预算管理工作的改进，确保预算指标的完成。如果将本期的预算执行结果拿到下期去考评，就失去了考评的应有作用。因此，时效性原则要求，企业在预算考评的时间上应当与预算周期一致。因为企业的年度预算目标一般都是细分为月度预算目标，所以预算考评应该按月进行。一般做法是：以年度和月（季）度考核相结合的方式实行动态考核，每月（季）考评、全年总考评；月（季）度奖惩只兑现方案的70%左右，并结合年终总考评进行综合评定，以丰补歉，年终统算。

（三）可控性原则

预算的考评既是预算执行结果的责任归属过程，又是企业内部各预算执行主体间利益分配的过程。预算考评的基本要求是客观、公正、合理。因此，各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差异负责。也就是说，对各责任主体层次考评与评价的内容应该是各层次责任主体所能控制的业务或因素，只有可控因素带来的预算差异才应该由相应的预算主体负责，利益分配也应当以此为前提。但是应该注意一点的是，要避免因为强调可控而导致的责任中心推诿责任，可控应该是相对的，而不应是绝对的。只要责任主体对某因素具有重大的影响或作用力，或者说没有比其更具有控制力的责任主体，则该因素应该是该责任主体的可控因素。

在预算考评指标的设计中，必须遵循可控性原则，凡是该责任中心无法控制的项目指标就应坚决予以排除。例如，由于原铁道部清算中心清算单价的改变，而使合资铁路企业收入的增加或减少与收入部门无关，对收入部门的收入考核应该按公司的收入预算单价，而绝不能用实际清算单价进行收入预算考核。在对各责任中心的预算考评中，如果由于不可控因素导致预算执行结果与预算标准之间产生差异，则应将该差异予以剔除计算。例如，合资铁路企业牵引用电由于还贷电价的增加或减少所影响的机车牵引用电电费支出的增减变化应予以剔除。因此，预算得以实施的基础是责任中心的责、权、利对等，对责任中心的考核应以资源是否受控为基本原则，对责任中心不可控的资源进行强制考核可能会适得其反，影响责任中心的积极性，甚至产生抵触情绪。

（四）客观公正的原则

预算考评应以预算考评制度、预算执行结果和预算目标为基本依据，按照客观公正的原则进行。预算评价本身是主观的行为，但主观的行为必须以客观的事实为依据，只有这样才能做到公正、公平。为了保证预算考评的客观公正性，企业进行预算考评时应注意以下四点：

一是预算评价指标要以定量考评指标为主，用数字说话，以减少主观成分和人为干扰。

二是应该最大限度地减少考评者与被考评者双方对考评工作认识上的差异，考评方法、考评标准、考评程序必须考评前公开，考评时严格按预算考评制度进行，考评的结果也要及时公开，对存有异议的考评标准和考评结果要通过分析、研究、协商、复议等方法予以消除。

三是预算考评要用事实说话，切忌主观武断。公正是激励的基础，按照公平激励理论，当人们认为公平时，激励作用才能真正发挥作用。因此，如果考评时遇见缺乏事实依据的，宁可不作评论，或注上“无据可查”、“待深入调查”等意见。

四是负责预算考评的人员应具备客观公正的优良品质并实行轮流考评制度，年终预算考评应聘请公司独立董事或社会中介机构的人士参与，以增强预算考评的客观公正性。

（五）例外考评原则

在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如国家相关政策的改变、市场的变化、重大自然灾害等，我们必须关注这些例外事件，考评时应作为特殊情况来处理。因此，企业在实施预算管理过程中，只需要对影响目标实现的关键因素进行控制，但是当企业受到这些不可控的例外事件影响后，就应及时按程序调整预算，考评也应该按调整后的预算指标进行例外考评。

（六）分级考评原则

预算目标是分级落实的，预算控制也是分级实施的，因此，预算考评也必须分级进行。这是预算考评的重要原则，是实行分权管理和实现各部门、各层次责、权、利有机统一的基本要求，也是激励与约束机制作用得以发挥的重要保证。根据预算的分解层次进行分级考核。即要求预算考评应与预算目标的确定及其分解相适应，并针对每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价。

预算考评应根据企业预算管理的组织结构层次或预算目标的分解次序进行分级考评。预算执行者是预算考评的主体对象，每一级责任单位负责对其所属的下级责任单位进行预算考评，而本级责任单位的预算考评则由所属上级部门来进行，也就是说预算考评应遵循分级考评的原则。

（七）激励原则

人的行为是由动机引起的，而动机产生于需要，行为科学告诉我们，激励导致努力，努力就会取得好成绩。所以，在预算管理的执行和考评过程中，企业管理应该遵循激励原则，根据企业的实际情况，设计一套与预算考核相适应的激励制度。没有科学性的激励制度，预算执行者就会缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评就会失去它的真正的意义。企业在制定奖惩制度时要追求合理、科学、人性化。激励预算执行者完成或超额完成预算，积极参与预算管理。

遵循激励原则要求注意以下几点：一是预算考评的结果必须要有相应的物质利益兑现，不管是奖金还是职位的变动，否则预算考评将难以实现激励作用。二是预算考评的方式要与员工的薪酬分配形式紧密结合起来。如果预算考评针对的是整个预算执行部门，而员工薪酬却采用按固定奖金系数等个人职能化的薪酬方式，就会导致员工薪酬模式与预算考评模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考评激励的效果。三是预算考评的结果经过审计无误后，必须按奖惩方案如期兑现。合资铁路企业预算考核应经过经营绩效审计，并纳入公司经营业绩考核及时兑现奖惩。只有这样才能维护预算考评的严肃性和权威性，才能使预算考评真正达到奖勤罚懒，激励预算执行者完成预算目标。

（八）全面性原则

预算考评的全面性原则是指考核指标的选择要全面，要覆盖预算编制、执行、调整、分析、监控等预算管理全过程。尽管考核内容中不同指标的重要程度也会不同，但就指标而言，应是全面的，能综合反映企业的整体经营情况，不偏废经营管理中的任何一项。

（九）制度规范化原则

在预算执行前，企业应采用签订预算目标责任书的方式，将预算执行的条件、预算指标、权利责任、奖惩办法等予以明确，以此作用实施预算考评的依据。

预算考评制度化、规范化与预算考评结果的客观、公正休戚相关，两者只有紧密结合在一起，才能起到预算考评激励的作用。预算考评的制度规范化原则具有两层含义：一是企业要建立健全预算考评制度，使预算考评的原则、方法、内容、程序、奖惩等规则条款化、明晰化、公开化；二是预算考评要按预算考评制度组织实施。实施预算考评的部门和人员要严格按照预算考评制度所赋予的权力行使职权。对预算考评的方法、原则、内容、步骤、奖惩兑现等也必须按预算考评制度规定，规范化执行预算考评工作。

第四节　预算考评程序和方法

一、预算考评的程序

企业预算考评工作通常按照以下程序进行：

（一）建立健全预算考评机构

预算考评组织一般由企管、审计、财务、人事（工资）、业务部门等相关专业人员联合组成，并由企管部门作为牵头人。由于企管部门不参与预算编制等预算管理过程，比较独立，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。预算考评机构所组成的不同人员分工如下：审计人员考核财务指标完成情况；财务人员考核财务基础管理工作等，亦可以解释个别指标的调整原因；人事（工资）人员考核工资和奖金等报酬性支出兑现情况；业务管理人员考核公司基础管理情况，如业务量指标等。

预算考评机构主要职责是：一是检查、核实预算制定过程及各业务部门预算执行、调整情况；二是收集、评价有关已执行预算的业务部门的经济运行情况，为下一年或下期预算制定提出建议或意见，以促进预算的持续改进；三是对全面预算管理方案进行评价，为公司实施奖惩提供依据。

（二）制订预算考评实施办法，完善预算考评相关制度

预算考评机构要负责制订详细的考评实施办法，使其具有可操作性，以便在预算期间结束后对各预算责任单位、部门或人员进行考核。同时需要不断完善预算编制考评制度、预算执行考评制度、预算控制考评制度、预算核算考评制度、预算分析考评制度、预算考核指标选用制度等相关考评制度。

（三）广泛动员各方力量，收集考评所需的各种信息资料

在一个预算期间结束后，各预算考评主体首先要收集考评相关的各种资料。预算考评所需资料包括内部资料和和外部资料两个方面。内部资料主要是有关预算目标及其执行情况的资料，用以确定预算差异；外部资料包括影响预算执行结果的有关外部因素的变动信息和相应外部市场的可比信息，用以进行差异原因分析。对预算的考核与评价，必须建立在充分、准确的资料基础之上。

（四）比较实际与预算的差异，区分不利差异和有利差异

对于实际情况与预算之间的差异，根据其性质，可以分为两类：有利差异和不利差异。有利差异是指实际情况要好于预算的情况，如实际运输营业总收入大于预算收入，某项支出的实际金额小于预算支出额等；不利差异则与有利差异相反，是指实际情况要劣于预算，如实际运输营业总收入没有达到预算的标准，成本费用超过预算标准等，这些差异显然对企业的利润产生不利的影响。

对预算进行考核与评价的最终目的是希望消除那些真正不利的差异或扩大有利差异，确保企业的预算目标能顺利实现。比较、确定实际与预算的差异是预算考评工作中一项重要工作，它可以具体掌握差异形成的原因和责任，以便采取相应的措施，消除不利差异，发展有利差异，实现对企业利益的有效控制，不断降低成本，增加收入，提高企业经济效益。因此，在收集到相关资料，进行整理、计算之后，预算考评要对预算指标逐项进行比较，列出各种差异，确定差异额，并掌握差异形成的原因，为预算控制和考评提供依据。

（五）分析差异形成的原因，明确相关经济责任

这一步主要是对各项差异进行分析，查找差异产生的原因，并就如何消除不利差异，提出整改措施和办法。差异形成的原因，不外乎内部工作效率和外部因素变化两个方面。在进行差异分析的过程中，要注意那些表面上看来是有利差异，实际上为隐性不利差异的现象。这是因为在预算考评中，有利差异不一定“有利”。一方面，它可能意味着预算编制质量不高，或者缺乏预算调整，从而降低了预算的计划和控制职能；另一方面，也可能意味着“预算松弛”的现象可能比较严重。

（六）撰写预算考评报告，发布考评结果

经过预算考评，预算考评组织需就考评情况和结果撰写考评报告，报告应肯定成绩，指出问题，找出原因，并为企业实行奖惩提供依据。报告内容主要包括以下方面：一是预算执行、调整、监控、分析考评指标与考评情况说明；二是预算考评评语，内容包括预算执行业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。同时，预算考评完成后，合资铁路企业预算管理办公室应及时对预算考评结果进行整理、归档并报董事会审批、发布。

二、预算考评的方法

对预算进行考评，可利用的方法是多样的，主要包括：

（1）指标法。运用数量指标、相对指标、技术指标等对预算进行考评。

（2）趋势法。由于越来越重视企业的持续经营能力发展，所以将趋势法考评作为预算考评的重要内容，如运输总营业收入趋势、成本变化趋势、市场占有趋势、利润变化趋势等。通过若干年历史数据与当期数据的对比分析，判断未来的发展趋势，以考评企业或部门的预算情况及结果。

（3）评语法。通过民主测评、个人述职等方式，并依据测评结果，由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

（4）重要事件法。“重要事件”是指被考评部门或个人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

（5）相对比较法。是对不同部门、具有相同预算指标或预算任务的部门（员工）进行考核的一种方法。它是对预算部门（员工）进行两两比较，任何两个部门（员工）都要进行一次比较，较好的部门（员工）记分，较差的部门（员工）不记分，所有部门（员工）相互比较完毕后，将每个部门（员工）得分相加，总分越大，预算考评成绩越好。

（6）序列比较法。对相同预算指标或任务的部门（员工）进行考核的一种方法。将相同预算指标或任务的所有部门（员工）在同一考评模块中进行比较，根据其预算工作状态排列顺序，较好的排名在前，较差的排名在后。

（7）目标考评法。根据被考评部门或个人完成工作目标的情况来进行考核。年初考评小组与被考评部门或个人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致意见；限期结束时，考评小组根据被考评部门或个人工作状态及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

（8）等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评部门（员工）实际工作表现进行评估。

上述方法，企业可以根据实际需要，将各类预算考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。

第五节　预算考评指标的设立及目标导向

一、预算考评指标

（一）考评指标的类型

在进行预算考评指标选取时，应坚持数据资料可采集、指标间相互修正、定量与定性相结合的原则。根据预算考评范围可以将考评指标分为以下七类：

（1）预算编制类指标，如预算编制依据是否合理；

（2）预算执行行为类指标，如执行态度是否积极；

（3）预算调整类指标，如预算调整理由是否充分；

（4）预算监控类指标，如执行与监控是否分离；

（5）预算执行结果类指标，如是否完成预算目标；

（6）预算执行分析类指标，如差异原因是什么；

（7）持续改进类指标，如持续改进措施是否有效。

具体见表6－1所列。

表6－1　预算考评指标

需要说明的是“预算执行结果类指标”，它主要包括两类指标：财务业绩指标与非财务业绩指标。财务业绩指标主要有客货运营收入考核指标、资金周转率等；非财务指标主要有服务质量、客户满意度、经营发展战略、发展创新能力、市场份额等。

预算管理办公室要对各责任预算主体设定考核指标，并报董事会审批同意。其在设定预算指标时，要按企业预算目标指标体系以及企业内部各级职能部门的性质和权限，根据指标完成的可控性原则，确定与各责任主体相对应的考评指标。一般可分为以下两个方面考评：

（1）对预算管理系统进行考核与评价。这是对公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标应包括客货营销预算考核指标、主要设备检修考核指标、财务考核指标、劳资考核指标、综合性指标等。公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。

（2）对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总经理、部门经理以及每个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。对预算执行情况考评时，由预算管理办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等定性及定量指标。

（二）预算考评指标的选择原则

指标的筛选确定还需考虑如下因素：

（1）预算考评指标必须能有效支撑企业战略目标。

（2）预算考评指标必须是可达到的、可量化程度高，有明确的衡量标准。

（3）预算考评指标必须是相关的、系统性要强且具有一定的期限。

（4）预算考评指标的可获得性要强。

（三）预算考评指标的设立

运用定量指标与定性指标，可将上述预算考核内容按7类24项预算考核标准，分别进行细化。其中，定量指标又可进一步划分为基本指标与修正指标，并在此基础上，进行全方位、深层化、数量化的考核。每项预算考核标准所选用的指标原则如下：首先，对于能定量化测算、考评的项目，尽量选取公正、科学、客观、合理的定量指标予以衡量。其次，对于确实无法进行定量考评的指标，则选用适当的定性指标予以衡量，做到对预算考核范围的7大类24项预算考核标准，不重不漏、不偏不移。(www.chuimin.cn)

由于各铁路局所属单位涉及了运输站段、运输辅助单位、非运输企业、控股合资铁路公司、工程建设指挥部等各类不同业务性质、经营规模的单位，因此，具体应用至每项类别（包括预算执行结果类、预算执行分析类等），指标的选择会产生个性差异。本书以非运输企业为例，结合该类单位的特征，设计了相应的考核指标（具体见表6－2），实践应用中可根据单位的具体情况，选择适用的指标予以替换。

表6－2　预算考核指标体系

续表

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（四）权数的确定

对于预算考核指标而言，权数决定着评价结果是否合理。其运用的目的在于反映指标在评价中的重要性。目前权数的确定方法有两种：（1）主观赋予权数法，即主观上根据对各指标的重视程度来决定权数，较常用的有专家法。（2）客观赋予权数法。该方法赋予权数的原始信息主要来源于各指标在被评价单位中实际数据。下表（表6－3）参照2002年财政部等五部委对《国有资本金绩效评价规则》和《国有资本金绩效评价操作细则》的修订意见，通过对表6－1，表6－2整理归类，对预算考评七方面内容的三个层次指标确定了基本权数。

表6－3　预算考核指标体系与指标权数

续表

（五）预算量化考评模型的设计

预算考核指标体系明确了预算考评的具体内容，但怎样利用预算指标体系来加强预算考评还需要在此基础上设计预算量化模型。预算量化模型的设计旨在以定性指标数量化和定量指标权数化为理论依据，通过预算量化和非量化指标的精确计算、量化分析，实现预算管理事前、事中、事后的全过程考核。

1．对于可量化指标建立考评模型

对于可量化指标包括客货运输预算考核指标、主要运输设备检修考核指标、财务考核指标等。可采用综合评价指数按公式计算求得：

可量化指标R＝∑［（实际值－预算值）÷预算值×指标权重］×类别权重×100

（6－1）

或（不利差异）＝∑［（预算值－实际值）÷预算值×指标权重］×类别权重×100

（6－2）

2．对于不可量化指标建立考评模型

对于不可量化的指标，可采用模糊数学法科学制定或依靠董事会集体决策予以简化制定。现主要介绍一下模糊数学法对考评指标的综合评判。

（1）确定各综合性评价指标体系中的各指标权重

本书采用专家评判法确定各指标的权重，通过市场调查的形式，由多位专家分别打分，然后对分数进行汇总整理统计。若设一级指标为7大类考核指标，二级指标为大类所属的明细定性指标；则一、二级指标权重具体测定方法如表6－4、表6－5所示：

表6－4　一级指标权重系数测定法

表6－5　二级指标权重系数测定法

（2）模糊矩阵的统计确定

用专家评判法与统计方法确定模糊矩阵。铁路运输企业综合指标的评价，二级指标模糊矩阵统计如下：

选择一定数量的专家，填写调查问卷，按5、4、3、2、1分别代表优、良、中、差、劣五个级别进行打分，在表中进行模糊矩阵的统计。某个评语的专家评定人数与总人数的比值（rij称为隶属度），表示评判人员认为第I个指标属于第J个评语的程度。这样得出二级指标的等级隶属度矩阵，也叫模糊矩阵R＝（rij）20×5。具体见表6－6：

表6－6　模糊矩阵统计表

（3）模糊综合评判

设置综合评价值为V，则

给出综合性指标评价的等级集

V＝｛V1，V2，V3，V4，V5｝，其中，V1＝｛优｝，V2＝｛良｝，V3＝｛中｝，V4＝｛差｝，V5＝｛劣｝；即综合性指标V的综合评价的等级集为V＝｛优，良，中，差，劣｝。

对应评价等级集V＝｛优，良，中，差，劣｝，则表示a1×100%评价为优，a2×100%评价为良，a3×100%评价为中，a4×100%评价为差，a5×100%评价为劣。

（4）预算量化考评结果的等级确定

预算定性和定量指标数量化后，经综合考评可按分数高低对所有预算执行单位进行预算考评情况排序，确定如下四个等级：

一级（90－100分）：在全面预算管理工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成。不以职责外的工作负担作为解释未完成预算任务的理由。

二级（75－90）：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按标准要求完成。

三级（60－75分）：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。

四级（60分以下）：对职责范围内的工作任务，不愿意承担责任，时有推诿现象发生。

二、预算考评的目标导向

预算考评涉及目标导向和执行力度，两者相辅相成，在很大程度上影响着预算责任人或执行者的行为取向。通过设计合理的预算考评制度，一方面能够使预算目标转化为具体、量化的要求，使企业发展战略和规划要求得以明晰；另一方面，也能够强化预算执行的重要性，使企业战略或价值的关键驱动因素转化为执行中真正被关心的具体对象。

从预算考评的目标导向功能来看，现实中有两种最常见的表现形式：一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”考评；另一种是强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”考评。

（一）“业绩导向型”预算考评

“业绩导向型”预算考评制度是指预算考评指标以及奖惩幅度的设计均以预算实际完成情况导向为主。业绩导向型预算考评制度通过将预算目标的实现程度作为预算考评和奖惩的关键内容，激励预算执行者努力追求最高的业绩。因此，业绩的表现形式可以是与企业价值或利润相关的任何相对数或绝对数，如总资产收益率、净利润额等。

这种制度的导向意义在于：企业价值或利润是企业运行和管理的终极目标，通过考评引导执行者对此加以重视，并激励执行者取得更大的业绩。

显然业绩导向型预算考评制度通过将预算业绩目标的实现程度作为考评和奖惩的核心内容，激励执行者努力追求最大的业绩目标，从而实现企业整体业绩目标的最大。在这种制度下，企业高管非常重视和强调预算目标的实现，并鼓励超预算越多越好，因此，工资或奖金往往与业绩指标的完成情况和完成程度直接挂钩。它试图传达这样一种理念：如果想激励人们为实现组织的目标而努力，就必须按他们达到的业绩水平给予奖励。

但是在我国多年的预算管理实践中，以业绩为导向的预算考评制度逐渐暴露出越来越多的弊端，主要表现在两个方面：

（1）容易导致短期行为。如果企业预算考评以业绩为目标导向时，预算执行者可能会为了短期利益，而损害企业的长远利益。例如，预算期末某一责任部门有一台机器设备正好需要维修，可是维修的成本较高，但又达不到更新改造的性质，如果在当期维修这台机器，该部门当期的业绩将会显著下降，因此该部门经理为了实现更好的当期业绩而获取更多的奖励，可能会将此台设备维修推迟至下个预算期进行。这种决策行为的结果是推迟必要的设备维修，一方面加大了未来生产过程中引发生产安全事故的可能性；另一方面也会使将来的维修成本可能变得更高。

（2）容易导致预算松弛。采用业绩导向型预算考评制度时，由于预算目标的完成情况与工资、奖金等切身利益密切相关，这无疑会加剧预算目标制订过程中上下级之间的讨价还价。特别是在现代参与式预算中，预算执行者通常会通过瞒报或虚报，以获取较为松弛的预算目标，从而使自己将来能获得更多的利益。这样往往会导致目标失真（业绩目标低于甚至远低于经理们实际能够达到的水平）和组织业绩平庸，它不仅破坏了预算的规划协调功能，更糟的是会加剧“付钱让员工说谎”的局面，从而破坏企业的诚信文化。

（二）“真实导向型”预算考评

“真实导向型”预算考评，是指预算考评指标以及奖惩制度设计均以预算的准确性为主，强调预算实际执行结果与预算目标之间的误差越小越好，实际执行结果与预算目标之间越吻合越好。最常见的做法是：设计业绩指标的合理正、负区域，实际结果偏离该区域越远，预算考评结果越差；或者以预算准确度作为最主要、权重最大的考核指标。在这种考评导向下，预算业绩的好坏已经让位于“真实准确”，即使出现较大的有利差异，考评时结果仍然有可能很差。显然，这种目标导向的意义在于：预算作为配置经济资源、规划未来的重要工具，预算越接近真实，那么按预算进行资源配置的效率就越高，资源效益同时也能得到更有效的发挥；而且预算越准确，对实际执行的现实指导意义也就越强。同时，企业高管还能更准确地了解企业真实状况，有利于制定出更切合实际的发展战略和正确决策，也有利于削弱预算确定中的讨价还价等低效行为。

但是，单纯以追求真实作为目标导向已经偏离了企业目标的本意，其运行的结果必然也将导致更大的弊端。其主要表现在以下两个方面：

（1）容易导致不道德行为。预算执行者不道德行为最常见的表现形式之一，就是通过“抹平”方式操纵预算执行结果，实现各时期实际情况与预算指标的表面一致性，即在不改变该部门真实业绩前提下，通过对业务递延或加速处理，实现实际执行结果与预算指标的表面吻合，而非实质吻合。大量的实证和实地研究表明：部分经理们在无法达到其奖励计划规定的目标或是超过其规定上限之时，都更可能选择递延其收益。这种行为表面上虽然没有导致企业整体的经营业绩差异，但是对特定时期的企业成本而言，一方面它没有反映真实情况，可能使企业制定不当的标准，从而造成资源配置的错误；另一方面，为抵制这种行为，企业必将增加监控成本。不道德行为更恶劣的表现是：为了追求所谓的“真实”而弄虚作假。比如为了完成销售额指标，从事某些不正当行为，包括让受制于公司的客户，请其帮忙先订立虚假销售合同等。

（2）容易妨碍绩效的持续改善。经济全球化、互联网的普及以及电子商务的快速发展，使企业之间的竞争日趋激烈，谁要想在竞争中获胜，组织的持续改进能力变得越来越重要。企业只关注业绩的准确性而忽视对环境的快速反应和灵活性，不但不利于激励执行者最大限度地挖掘潜力，努力追求更高的业绩目标，反而抑制了业绩的持续改进，从而危害企业的竞争优势。

（三）“业绩导向型”与“真实导向型”的矛盾及其协调

1．“业绩导向型”与“真实导向型”的矛盾

对于企业来讲，“业绩”与“真实”这两者往往不可兼得。“业绩导向型”考评能够促使预算的执行者追求更高的业绩，但是却可能加剧预算管理过程中的讨价还价和预算松弛等消极行为，从而削弱预算对现实的指导和规划作用。“真实导向型”预算考评能够增强预算的准确性和真实性，使预算更好地发挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍预算执行者努力追求更高、更好的业绩。这样，以业绩为导向还是以真实为导向，成为预算考评制度设计中一个两难的选择。

业绩导向和真实导向分别代表着财务预算管理的两个重要的职能。业绩是预算管理的目标，因此它理所当然是预算考评的核心，只有这样预算的控制职能才能立足根本；真实是预算规划和控制职能实现的前提，只有真实的预算执行结果作为控制的依据才有价值。可是作为目标导向，真实和业绩似乎又是一对矛盾，追求真实会妨碍业绩提升，追求业绩又往往诱发失真。

2．业绩导向型”与“真实导向型”的矛盾的协调

我们可以从以下几个方面来协调这二者的矛盾：

（1）完善预算考评与奖惩的关联性。消除或尽量减少预算松弛现象，可以从有效激励方案设计入手。企业可以建立一种以真实导向为主的薪酬方案，通过“各种预算，加权平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”等做法，引入奖励和惩罚性薪酬机制，引导预算责任人在注重业绩的同时自觉追求真实准确。通过类似的薪酬方案，可以极大地削弱预算责任人隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进真实预算信息的披露，激励预算责任人选择自身对未来真实预期的业绩标准或目标。在此基础上，它也对努力追求业绩最大，具有一定的激励作用。因此，建立科学、严谨的预算考评制度，并将其与薪酬挂钩，通过促使预算执行者“心动”以引发其与企业利益相一致的“行动”的方式，是解决业绩导向与真实导向矛盾的有效措施。

（2）完善预算考评指标设计。传统的预算考评指标体系往往以财务指标为主，企业可考虑在预算考评指标体系中加入预算准确率、审计报告等级等修正性的指标。预算准确率，是指反映业绩能力的指标实际值与预算目标值的差异率，该项指标一方面鼓励各级预算责任单位认真做好预算编制工作，提高预算数据准确性；另一方面，鼓励预算责任人根据自身实际情况，在上级下达的预算目标之上，提出更切合实际的预算目标，提高预算编制数据对监控的指导作用。审计报告等级，是指由内部审计或外部审计对预算责任人的预算执行结果进行审计，对其内控状况或者年度会计报告发表审计报告的质量等级。该项指标的考核旨在借助审计报告结论来反映和强化预算执行结果的准确性。这些修正性指标的加入，无疑将促使预算责任人在重视业绩指标的同时，关注预算编制和预算执行结果的真实准确性。

（3）完善企业预算文化。有研究表明，预算控制较紧可能会导致一系列问题，如工作紧张程度的加强，与上级关系恶化，同事关系恶化以及大量财务数据操纵等。在竞争日益加剧的今天，拥有高度的创新能力和应变能力才是维持企业竞争力的关键。因此，淡化预算的控制和考评功能，转而强化其预测、计划和沟通功能，从而采用了预算控制较松的文化越来越多地引起了理论与实务界的关注。在预算控制较松的环境中，预算不再被定义为是对责任人进行约束和评价的重要标准，相反，它是组织内部上下左右间进行有效沟通和计划的重要工具。预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对方略，其重点乃是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持；预算反馈的主要作用则在于完善过程以及检验并修正战略和计划，其重点将围绕预算执行中的关键性问题进行持续交流。在预算控制较松的环境中，预算成为促进组织学习、交流并提升对未来市场掌控能力的多元“数据库”和指导核心体系。所以，在市场竞争越激烈、经营环境多变、组织灵活性越强的企业，预算的规划指导意义越强。至于预算考评，其主要作用是分析和改进工作，放弃与薪酬方案的直接挂钩。

在预算控制较松的文化中，传导着一种“以人为本”的管理理念，即“我所聘用的是最优秀的员工，我相信他们能主动地完成自己的工作”。在相对宽松、充满信任的文化氛围里，预算成为一种“按照正常逻辑，具有最大可能性”的结果。如此一来，业绩和真实两种导向无疑将从根本上得以兼顾。当然，结合目前合资铁路企业实际情况，其企业文化、工作态度、预算理念并没有达到这一境界，还需待日后体制改革中得以慢慢形成并应用。

第六节　预算奖惩机制的制订

预算奖惩方案是预算奖励方案和预算惩罚方案的统称，它是全面预算管理激励机制与约束机制的具体体现，是预算考评系统的有机组成部分。通过制订科学的预算奖惩方案，一方面能使预算考评落到实处，真正实现权责利的结合；另一方面能够有效引导各责任中心的组织行为，实现企业整体目标的一致性。

一、制订预算奖惩方案的原则

预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算责任主体进行激励。制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期稳定有效运行的一个重要条件。明确的激励制度，可以使预算执行者自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。因此，在企业全面预算管理工作中，我们要确立以人为本的管理观念，要十分注意相关激励制度的设计、执行，以全面提高预算工作的效率和效果。

西方学者马斯诺提出“需求层次理论”，认为人的需求是由低层向高层发展的，这些需求可分为五个基本层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。这五个层次是依次进行选择，即生理需要是原始，只有当生理需要得到满足时，人们才会寻找安全需要，进而当人的安全需要可以相对满足时，社会需要才会升为现实需要，最终达到自我需要。这个理论对激励实践提供了非常有益的启示，好处在于对生理需求层次员工可以以物质激励方式为主，而对于尊重高层次需要以荣誉为主。但同时实证也得出这样结论，当激励要素投入不能使被激励者需求层次升级，投入数量再多，也难激励被激励者。为此，在全面预算管理的考评过程中，我们要实现预算考评与激励机制的衔接，关键是要把握以下几个原则：

（1）要注意长期激励与短期激励相结合的原则。企业组织在设置激励制度和采取激励措施时，要防止出现由于开始奖励过高、过好，使得员工期望值增长过快，而造成企业激励措施失去作用或继续维持成本过高。要做到适度、合理、整体的激励，以保持企业预算执行能顺利开展。同时这也有利于企业现金流量安排，也使员工把企业的长中短期的利益结合起来。

（2）要注意成本与收益相结合的原则。在实际激励过程中，应当先进行认真科学的成本收益分析，避免两种错误倾向：一是过多地考虑成本节约，造成实施激励力度不够，没能达到预期目标；二是实施激励措施力度过大，所取得的收益尚不足弥补耗费的成本。

（3）客观公正的原则。公司根据不同层面指标，建立相应的奖惩条例与具有可操作性的实施细则。在确定奖惩力度之前，公司应在员工中进行大量的咨询和详细的调查，以保证奖惩达到预期目的。科学的奖惩制度，要建立在客观的评价基础上。评价的指标要全面，方法要多样化，评价依据应该事先公布，而且必须做到真实、公正、客观。公司全体人员在奖惩原则上，领导与员工一视同仁，不因人而异，但奖惩的力度上应该有所差异。此外，奖惩方案的基础不应该单纯考虑既定的目标，还应该关注公司面临的客观环境的变化。由于预算奖惩方案与每名员工的个人利益密切相关，所以，必须经得起时间和实践的检验。

（4）透明、合理的原则。所谓透明，就是要求奖惩信息公开化。不公开，就会让人难以置信，公平性就会受到质疑；过于公开，又有可能导致员工间产生矛盾，影响团结，因此在奖惩方案贯彻执行时，要恰当的选择公开方式，只有这样才能达到激励的目的。

奖惩方案还应该关注公司整体利益、长远发展，因此，必须建立于对整体业绩的综合评估上而不是一组分散的指标。许多公司在奖金计划中考虑采用许多衡量标准，而这些标准可能本身就是矛盾的，而且重点不突出，导致管理者无所适从。会出现管理者遇见公司长远发展和短期发展矛盾问题时，不知道究竟应该提高哪个指标或方面更好。

（5）全面性原则。预算奖惩方案的全面性原则包括两个方面的含义：一是预算奖惩方案的内容必须涵盖预算管理的全部过程，决不能使奖惩成为单纯的预算执行结果而简单论之。事实上，只要控制好了过程，结果自然会好。因此，预算奖惩方案不仅要对预算执行结果进行奖惩，也要对预算编制、预算核算、预算分析、预算控制、预算反馈等环节进行考核奖惩。二是预算奖惩方案的范围必须涵盖企业的生产经营管理各个环节，人财物各个方面，因此，合资铁路企业内部各部门及公司每个员工都应纳入预算奖惩的范围。

（6）要加大个人薪酬中可变薪酬的比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩的原则。实行具有一定弹性的薪酬，将奖惩与每个员工的利益相关联。同时要与组织的考评结果相挂钩，便于员工加强与组织之间的密切合作，提高组织在执行和处理问题权威，从而进一步强化员工团队精神。因为全面预算管理活动毕竟是涉及到全体员工参与的活动。但一定要注意组织考评的科学性，防止组织的评价指标的不科学而扼杀员工的积极性。

（7）采用正负激励相结合的原则。所谓负激励，就是通过激励使员工产生的行为与企业目标不一致时，对员工的某种行为给予否定、制止或惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于全面预算目标实现方向发展。一味的正激励，虽然可以不断提高人的积极性，但也易于使人脆弱，经不起挫折。只有正负激励相结合，才有利于员工的成长和企业员工整体合力的稳步提高。

二、预算奖惩方案的制订

（一）预算奖惩方案的设计

基于预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。制订科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期稳定有效运行的一个重要条件。明确的激励制度，可以让预算执行者在预算执行之前就明确其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业整体预算目标紧密地结合在一起，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。因此，在企业全面预算管理工作中，我们一定要确立以人为本的管理理念，要十分注意相关激励制度的设计、执行，以提高预算工作的效率和效果。而目前在我国合资铁路企业中，考评和奖惩措施落实不到位，从而激励不足或不合理已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，如果激励制度不完善，考评后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，往往会使考评工作流于形式，预算指标失去其应有的约束作用，甚至会使整个预算工作流于形式，而失去其应有的功效。

一些美国企业在计算预算考核奖惩方案时，不仅考虑实际和预算的差异方向及大小，而且直接将预算指标作为激励方案的基数，以此鼓励员工尽可能准确预测。激励方案1为：

当X2≥X1时，Y＝A＋B×X1＋C×（X2—X1）

当X2＜X1时，Y＝A＋B×X1—D×（X1—X2）

公式中：A＞0，D＞B＞C＞0；

Y表示薪酬总额；

A表示不予奖惩挂钩的固定薪酬部分；

B表示与预算目标挂钩的系数；

C表示预算指标超额完成差异的奖励系数；

D表示预算指标没有完成差异的奖罚系数；

X1表示预算目标值；

X2表示实际完成额，比如以净利润为考核指标。

此公式的最大特点是将预算目标X1作为了计算薪酬总额的一个项目，同时，由于完不成预算指标的奖惩系数D大于预算目标系数B，从而该奖惩模式起到既能促进责任中心如实编报预算目标，又能防止虚报预算目标的作用。

在合资铁路企业中，任何一个公司都不可能离开铁路局整体或原铁道部而独立运行，因此，预算奖惩方案除了和本公司的预算目标直接挂钩外，还必须与铁路局整体效益目标以及密切相关的原铁道部的预算目标挂钩。这样可以有效防止个别合资铁路企业只顾局部利益、不考虑全局利益的狭隘行为发生。因此，可以将前面所设计的预算奖惩方案改成如下模式：

当X2≥X1时，Y＝A＋70%［B×X1＋C×（X2—X1）］＋30%E

当X2＜X1时，Y＝A＋70%［B×X1—D×（X1—X2）］＋30%E

公式中：A＞0，D＞B＞C＞0；

E表示合资铁路企业委托给某个铁路局的该局职工年人均收入总额；

通过模式修正后，就将合资铁路企业预算考评奖惩的70%与本公司预算目标挂钩，其余30%则与其密切相关的受托铁路局的预算考评挂钩起来。

需要明确的是，铁路局在对所受托的各合资铁路企业业绩评价过程中，应根据其预算的先进性决定激励方案的系数。预算难度大的单位激励计划的奖励系数大于预算难度小的单位，以此鼓励各合资铁路企业编制先进预算，努力创造更好的业绩；防止编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算的单位完成预算受奖励的现象。

（二）预算基数的设计

预算管理是市场经济中组织对未来进行规划的有效工具，其根本目的应该是提高企业竞争力，挖掘企业的发展潜力。对外部而言，通过预算编制和调整过程，提高对市场不确定性的适应能力，而不是等待或解释、抱怨，以便合理配置企业资源，调整产品结构，以适应外部环境的变化；对内部而言，要有效协调与整合内部各方面力量，及时发现与目标不适应的因素，不断改进，以便完成企业自我发展的目标。至于预算考评，从整体上看是对企业调配资源，适应市场变化能力的评价和检验，从局部看，是对企业各组成部分共同实现企业整体目标所做贡献的评价和检验。因此，如果不把注意力集中在企业资源配置和经营管理的不断改进与自我发展上来，企业竞争力与其他同类企业相比，就可能没有真正得到提高。企业如果不能随着全面预算管理逐步改善企业自身存在的不足，努力深挖企业自身所蕴含的潜力，也许今天的预算任务完成了，明天随着外部环境的快速变化，随时会跌到亏损甚至破产的边缘。

在一些企业我们看到，当外部环境恶化，预算指标完不成时，各下级单位会积极反映变化的客观情况，要求领导调整预算目标，并理所当然地以调整后的预算作为考核指标；但是在外部形势好转时，有利于预算任务超额完成时，各单位、部门会对上级调整预算持有相当大的抵触情绪，希望不调整或少调整，并常常要求年终考核根据调整前的预算目标进行。为了避免预算基数确定中的讨价还价，现将介绍“联合利润基数确定法”。

联合利润基数确定法的核心理念概括为“各报基数，加权平均；少报受罚，多报不奖，超额有奖”。

“各报基数，加权平均”是指年初确定利润基数时，首先由上下级、董事会与总经理、铁路局与控股合资铁路企业之间各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行加权平均，作为业绩考核基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以一个比例，如80%作为上级的要求基数，形成利润业绩基数。

根据上述原理，设合资铁路企业的股东方通过董事会要求数即委托人要求的数为D，以总经理为代表的代理人自报数为S，权数为W，最终的利润业绩基数为C。联合利润基数确定法公式即可表示为：C＝W×S＋（1—W）×D

在实际操作中，为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50%权数的算术平均，即W＝0．5。即C＝0．5S＋0．5 D；甚至可以进一步将上式简化为C＝80%×S。

“少报受罚，多报不奖，超额有奖”是该方法的成功关键。其中最为核心的是少报受罚比例Q和超额有奖比例P的确定。以下为了举例简便，先假定少报受罚比例为50%，超额有奖的比例70%。例如，年终实际完成利润数为100万，年初自报数假定为80万，最终利润业绩基数为90万时，对少报部分要收取50%的罚金，即（100－80）×50%＝10万。对超额完成部分的奖励为（100－90）×70%＝7万。两者相抵，代理人净奖励是－10＋7＝－3万元。经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定利润业绩基数时采用联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数，而委托人则只需要提出保底数或把代理人的自报数简单打个合理比例作为委托人的要求数就行了。续前面所假定比例，又如，假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元，他自报数60万元，委托人也只要求60万，利润业绩基数C＝0．5S＋0．5 D＝0．5×60＋0．5×60＝60万元。代理人在期末超基数80－60＝20万元，根据超额奖70%的原则，他可以获取20×70%＝14万元的奖金。但根据联合基数确定法中少报受罚的规定，由于代理人的实际完成能力为80万元，而他年初只报了60万元，所以他还要交纳20×50%＝10万元的罚金。两者相抵，代理人净获奖金为14－10＝4万元。类似的，如果代理人自报数为70万元，代理人的要求数仍然为60万，则利润业绩基数为65万，则代理人可以拿到5．5万元奖金．假设当代理人的年初自报数为90万，则利润业绩基数为75万，根据多报不奖的原则，代理人年底只能得到3．5万元的奖金．事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数额最大，该例中为7万元。

需要说明的是，联合基数确定法中少报受罚系数Q、超额奖励系数P、代理人权数W等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但是，这三个参数必须满足如下的关系式：

1≥P、Q、W≥0且P＞Q＞W×P

即：超额奖励系数＞少报受罚系数＞代理人权数×超额奖励系数

只要上述公式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样，上级也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。