合资铁路企业预算管理模式：监控与调整

第五章　合资铁路企业预算执行的监控与调整

预算监控与调整体系是通过定期差异分析，对全面预算管理全过程进行事前、事中和事后监督控制。其包括分析机制、反馈机制、预算调整机制及预警机制四个模块，主要是通过分析差异形成的原因，发现潜在的问题，对预算执行全过程进行监督控制，为绩效考核、修改下一步行动计划和滚动预测下期预算提供参考信息。通过本章学习，了解预算分析、预算控制及预算调整的含义；通过定期差异分析，能撰写预算分析报告。系统掌握预算控制方法，并能运用实时控制、动态管理手段，使预算反馈机制发挥重要作用；准确理解预算调整原则，对预算重大例外事项，能掌握并使用预算调整机制来调整相应预算事项；准确把握预算管理预警机制，从而为企业预算管理公平、有效运行提供数据依据和保障。

第一节　预算分析及反馈

一、预算分析的概念、目的和方法

（一）预算分析的概念及目的

预算分析，简单而言就是将预算实际执行情况与预算目标之间相比较，计算出两者的差异，并根据周围环境和相关条件的变化而制定出差异调整措施或调整原有预算，使预算合理而顺利地继续执行。预算分析贯穿于全面预算执行的全过程。其有广义和狭义之分，广义的预算分析是指对预算管理全过程的分析，包括预算的事前、事中和事后分析。狭义的预算分析只包括事后分析，即指对预算执行结果的分析。

事前分析是一种预测性分析，是指在实施预算活动之前所做出的研究其可行性的分析。在制订预算目标、编制预算之前所进行的分析就属于此类，是对企业生产经营活动进行事前协调、安排，它是进行各种预算决策的基础。例如，收入预算分析时，应该结合目前开行列车对数、单联重联情况等合理预测分析将来的公司收入情况。

事中分析是一种控制分析，是指在预算执行过程中，对预算执行状况及其控制成效所进行的日常性分析，它是进行预算执行调控的前提。需要经常定期或不定期地进行预算差异分析，找出产生差异的原因，采取积极的应对措施，使企业的生产经营活动按照预算正常运行。在对生产经营活动的任何调控行为在实施之前，一般都需要经过事先分析。从某种意义上说，事中分析寓于预算执行的整个过程之中。

事后分析是一种总结性分析，是指对一定期间内，预算执行结果的分析。它是对各预算执行部门进行考核、评价和奖惩兑现的依据。其目的是为了确定预算执行结果与预算标准之间的差异，并找出发生差异的原因，最终确定其责任归属。因此，事后分析也称作预算差异分析。

通过预算分析，找出实际完成情况与预算标准的差异，并分析差异产生的原因，总结经验教训，提出改进措施与办法等。其主要目的是：

（1）预算监督控制；

（2）分析差异形成的原因，发现潜在的问题；

（3）绩效考核的依据；

（4）制订和修改下一步行动计划的依据；

（5）为滚动预测和下一年预算的编制提供参考信息。

（二）预算分析方法

预算分析方法包括定性分析法和定量分析法。定性分析法是对企业各项经济指标变动的合理性、合法性、可行性和有效性进行综合分析，运用归纳、演绎、抽象、概括等方法，由表及里地展开科学认证和说明。它主要通过直接观察、实地调查、经验判断等形式收集相关数据、资料，并结合企业实际进行综合分析。定量分析法是通过数据对比、换算等来查找差异原因的方法。主要有比较分析法、进度分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法、本量利分析法等。在实际操作中，使用最广泛的是定量分析法。下面将介绍日常工作中经常使用几种方法。

1．比较分析法

比较分析法是一种最基本的预算差异分析方法，它是通过各个指标数据对比来确定。一般将实际数据与预算数对比来揭示实际与预算之间的数量关系与差异，分析预算执行过程中存在的问题，为进一步分析原因提供依据。比较分析法主要有六种对比方法：实际数与预算数对比、实际数与去年同期实际数对比、实际数与上期实际数对比、实际数与下期预测数对比、上次预测数与本期预测数对比、本次预测数与预算数对比等。应用比较分析法要注意对比指标在计算口径、计算基础和时间单位等方面是否一致，要不然则不具有可比性。

2．进度分析法

进度分析法是指同期实际数与预算数对比，计算出预算执行进度的分析方法，用百分比表示。按照周期不同可分为：月进度分析、季进度分析、年进度分析三种。表5－1是某企业季度销售收入进度分析示例。

表5－1　季度销售收入进度分析示例

3．比率分析法

比率分析法是指通过经济指标的计算、用相对数值对比来进行数量分析，从而确定经济活动变化程度的一种分析方法。采用比率分析法时应注意：对比项目的相关性、对比口径的一致性、衡量标准的科学性。通常采用的比率分析法有构成比率指标分析、相关指标比率分析和动态比率分析。构成比率又称结构比率，是某项指标的各组成部分数值占整体数值的百分比，它反映出部分与整体的关系。如合资铁路企业清算收入占总收入比率，线路使用费收入占清算收入比率，机车牵引费收入占清算收入比率等，以反映出收入构成比率情况。还可通过预算构成数与实际构成数对比，观察收入组成结构变化，从而找出影响收入的原因。相关指标比率分析是将两个性质不同但又相关的数据对比，求出百分比，然后将实际比率数与预算比率数进行对比分析，找出经济活动的客观联系及差异原因。如投资报酬率、资产负债率等。动态比率分析是将不同时期的同类指标的数值进行对比求出比率，进行动态比较，据以分析该项指标的增减变动幅度，从而发现企业在实际经营生产中的问题。

4．因素分析法

因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。在财务预算的执行过程中，造成实际业绩与预算标准之间差异的因素很多，有的是主要因素，有的是次要因素，为了对各种因素的影响程度进行度量，就需要用到因素分析法。但在应用因素分析法时必须注意以下四个方面的问题：一是因素分解的关联性。二是因素替代的顺序性。一般替代顺序是：先替代数量因素，后替代质量因素；先替代用实物量、劳动量表示的因素，后替代用价值量表示的因素；先替代主要因素、原始因素，后替代次要因素、派生因素；在除式关系中，先替代分子，后替代分母。三是替代顺序的连环性。四是计算结果的假定性。连环替代法计算的各因素变动的影响数，会因替代计算顺序的不同而有所差别，因而计算结果不免带有假定性。因素分析法根据计算方法和程序的不同，主要有以下几种：

（1）连环替代法

这种方法是将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺序用各因素的比较值（实际值）替代基准值（预算值），据以测定各因素对分析指标的影响。在计算中，先以预算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺序，依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指标的影响。

设某一分析指标R是由相互联系的A、B、C三个因素相乘得到，报告期（实际）指标和基期（预算）指标为：

报告期（实际）指标R1＝A1×B1×C1

基期（预算）指标 R0＝A0×B0×C0

在测定各因素变动对指标R的影响程度时可按顺序进行：

②－①，得到A变动对R的影响。

③－②，得到B变动对R的影响。

④－③，得到C变动对R的影响。

把各因素变动综合起来，总影响：ΔR＝R1－R0

（2）差额分析法

这种方法是连环替代法的一种简化形式，是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额，来计算各因素对分析指标的影响。如生产成本中折旧费用增加的原因分析，可以分解为计提折旧的固定资产数量增加和单台固定资产计提折旧额增加两部分，考察两部分对总折旧差额的影响。

（3）指标分解法

这种方法要求将一个综合的指标分解为几个具体的指标，以便分析查找差异产生的原因。如杜邦财务分析体系将权益净利率分解为销售净利率、资产周转率和权益乘数等三个指标的乘积，将企业总的经营情况向下追溯，以针对不同指标的影响采取不同措施。

二、定期差异分析，建立预算分析机制

预算执行情况分析实行日常监控和定期分析、临时分析相结合的分析制度。公司定期（月、季）召开预算执行分析会议，由承担预算管理责任的各部门、单位参加，分口和综合分析各项预算执行情况，反映并分析预算执行过程中存在问题。遇有重大突发事件时，应及时专题分析对预算完成的影响程度。针对发现的问题研究落实解决措施和责任部门，并在后续分析中检查实施效果，形成闭环管理。具体预算分析流程如图5－1所示。

图5－1　预算分析流程

对于预算差异分析，不同的行业、不同的企业可能会有不同的分析步骤，没有一个固定的通用程序。但是一般而言，通过预算差异分析，找出差异产生的原因，积极采取措施，落实责任，并最终形成差异分析报告。因此，预算分析通常都会包括以下一些主要步骤：

（1）确定预算分析对象，明确预算差异分析标准

在编制年度预算的同时，应确定预算差异分析的对象和差异范围或标准。即应该关注哪些预算或指标的分析，预算差异超过多少范围应需要进行重点分析。在确定预算差异分析对象时，应注意以下几点：对预算目标的实现有比较重要的影响；成本动因数据可以准确获取；该项成本费用与其动因之间有较为确定的对应关系，如线性关系等。

（2）收集相关信息、资料，掌握情况

预算差异分析应在明确分析目的的基础上，首先要收集相关数据、资料。因此，进行预算分析时，必须广泛收集内容真实、数字正确的信息资料，并对相关信息资料要有所取舍的进行甄别。收集相关信息工作需要全员参与，最后汇总整理而成。其资料主要包括：预算执行情况及相关预算标准信息；重要的外部市场信息；公司内部的非财务信息等。

（3）对比分析，确定差异

在预算执行过程中，需要对预算完成情况随时记录，通过预算执行结果与预算标准的对比，可以得到对应项目、数据之间两者的差额。然后，采用比率分析法、因素分析法等定量分析法说明预算指标的完成程度，提示偏离预算的原因，为进一步的定性分析指明方向。

（4）判断差异重要程度，分析原因

确定预算差异并不是最终的目的，最终是要找出预算执行过程中存在的问题，以便采取合理适当的措施来改进这些问题，促进企业按年初预算有计划地完成企业目标。预算在执行过程中存在差异是不可避免的，而且可能会产生各种各样的差异。面对大量差异，不可能对所有的差异都进行细致分析，而应该有针对性地进行取舍，应该着重考察原因不明确的差异和重大差异。在判断差异是否重要时，其标准可根据项目的不同性质采取以下形式确定：设定差异率，即超过某一特定百分比的差异即为重要差异；设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异；差异变动趋势，即连续若干月，差异持续增长的差异视为重要差异。

对于重大差异和原因不明确的差异，需要通过定量分析，可能看出数量与现象上的差异，如果要进一步说明差异的实质，必须通过定性分析进行深入研究，分析造成差异的原因，抓住重大差异事项的问题关键。

（5）提出措施，改进工作，落实责任

差异确定并分析原因之后，就要分别采取相应的措施，解决发现的问题，杜绝再次发生的可能，使企业生产经营顺利进行。

影响企业预算的内部因素则与具体的预算密切相关。能确定责任部门和责任人的差异，应按照责、权、利等原则给予相应的奖惩。不能确定责任归属的差异，应由相关部门或人员按照一定的受益比例划分责任，作为奖惩的依据。

影响企业预算的外部因素是各种各样的。对于外部因素，应区分对企业有利影响和不利影响，以便制定适应外部因素变化的措施。外部因素包括宏观环境、突发事件和行业形势等。

首先宏观环境的应对。企业处在社会大环境中，在生产经营时就必须考虑到政府政策、当局的相关法律、通货膨胀、社会习俗等，从中寻找机会。虽然宏观环境对于企业来说是不可控因素，但在一段时期内宏观环境通常都是稳定的，相对平稳的。所以，通过密切关注国家的相关政策，货币政策，宏观环境的导向性变化还是有迹可循的，在制定预算时就应当充分预测预算期间宏观环境的变化。在预算差异分析时，如果发现有些预算是因为宏观环境的变化引起的，则需要根据变化后的宏观环境调整执行中的预算或下期预算，而该预算差异不应当作为奖惩的依据。如在合资铁路企业中，一般按股东各方投资比例，以银行借款、债券借款及外资等方式筹集资金，国家宏观货币政策的变化对汇率或利率的影响，应在编制下一年度财务预算时加以考虑。

其次，突发事件的应对。突发事件是非常规的，不可以预计的，而它们对企业的生产经营也会产生重大影响。突发事件即包括自然环境的变化，也包括社会环境的变化。突发事件在企业制定预算时是无法预计的，也属于不可控因素。当然，虽然企业无法事先预计突发事件，但在预算管理中还是应当事先做好一定的应付准备，比如甬台温7．23事故中建立应急资金等。

最后，行业形势的应对。行业形势指的是企业所处行业的发展情况、行业竞争激烈程度等。行业形势对于企业来说也是一个不可控因素，需要企业给予更多持续关注。在预算差异分析时，如果发现有些预算是因为行业形势的变化引起的，则需要根据变化后的行业形势调整执行中的预算或下期预算，而该差异通常也不应作为奖惩的依据。

（6）归纳总结，撰写预算差异分析报告

预算差异分析完成后，各责任单位要形成预算差异分析报告，于每月固定日期之前将上月预算差异分析报告交企业预算管理部门，由预算管理部门形成总预算差异分析报告，以便对整个预算的执行过程进行动态控制提供资料依据。预算差异分析报告一般应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额所进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

差异分析完成之后，还需要调整相关单位的经营活动和后续期间的预算。提出改进措施后，相关责任单位就需要调整自己的经营活动。也就是说，由内部可按因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化已形成的预算差异。相应的，预算控制部门对上述责任部门的经营活动要加强预算监督与控制力度。同时，结合相关责任单位为消除不利差异所做的调整，由预算部门对初始编写的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及时反映经营活动的变化，也便于实施控制与考核。

预算差异分析报告，就是依据对各项预算执行情况的分析结果进行综合概括，对企业全面预算管理的整个过程及其结果做出正确评价。其编写的书面分析报告应注意以下三点：首先，数据要确凿。在分析报告中，所引用的数据必须确凿无误，防止差之毫厘，谬以千里；其次，观点要鲜明。在分析报告中，要有理有据、是非分明，杜绝不着边际、模棱两可的结论；最后，语言要简朴。要善于用数据说明问题，用事实摆明道理，切忌不要把分析报告写成空话连篇的八股文。

三、如何撰写预算分析报告

按照预算编制程序，通过逐级分解，将导致预算指标无法完成的原因分解至最小的因子，从而有效地为管理决策提供最基础的数据支持。每期提供的预算分析数据应结合相关业务部门提供的业务数据进行综合分析，从经济活动发生的业务角度分析预算差异产生的原因，并提出解决方案。必要时，由预算管理办公室提议召开全面预算执行情况分析会，由预算执行部门、单位从不同广度和深度来分析差异形成的原因，找到解决措施，商讨确定改善差异的应对方案，最终形成预算分析报告。预算分析报告通常包括以下五个方面的内容：

（1）上期改进建议执行情况追踪

根据上期预算分析报告确定的差异原因、责任部门、责任人、改进对策等进行执行情况跟踪分析，确保预算分析结果的建议的落实。

（2）关键指标的完成情况

根据预算考核关键指标体系，分析指标完成情况、差异额和差异幅度等。

（3）影响指标完成情况的内外部因素分析

分析预算执行结果与预算目标之间差异产生的主要原因，导致差异产生的内外部因素及其对差异产生的影响，确定差异产生的责任主体。

（4）分析差异的改进建议及相应对策

根据差异产生的原因、内外部因素和责任主体，提出调整、修正、改进差异的相关建议，并制定具体的行动方案、明确责任部门和完成期限。

（5）根据变动情况预测其趋势及规律

在预算差异分析的基础上，对企业关键指标的完成率进行趋势分析，尤其要结合预算差异改进建议及相应对策，来评价和判断变动趋势，确定其变化规律，对市场、企业发展前景、预算可能完成情况作出预测。

总之，预算分析不仅要做好事中、事后分析，更要关注事前分析，以便为管理者提供有效的决策支持。

第二节　预算执行控制

一、预算执行与控制的概述

预算编制的完成只是预算管理的开始，只意味着企业预算期内经营活动有了明确的目标和方向。由于在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。因此，要使企业达到预期的经营目标，关键还在于企业是否能够搞好预算的执行与控制。

（一）预算执行与预算控制的概念

预算执行是指以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为，包括从预算的审批下达到预算期的结束的全过程。预算控制是指企业以预算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为。

预算编制与预算执行互为条件，相辅相成。预算编制是预算执行的基础，而预算执行以完备和严谨的预算为前提。预算编制完成后就必须得认真执行，只有这样，预算的编制才能具有切实可行的保障。而建立健全的预算执行机制，是预算执行的关键。

预算执行与预算控制也是相辅相成的关系，预算执行必须以预算为标准进行严格的控制，预算控制也必须以预算为标准实施。有执行，没控制，执行就处于不确定状态；有控制，没有执行，控制就会成为空中楼阁。所以，预算执行与控制是整个全面预算管理系统的核心环节，是企业能否实现预算期各目标的关键。

（二）预算执行与控制的程序和内容

预算执行是为了实现全面预算规划的各项预算目标，因此，企业的各预算执行部门需要严格以预算为标准，从事各项生产经营活动，这包括预算执行前，预算执行中和预算执行后的三个基本的阶段。而企业为保证预算执行部门在预算执行过程中不偏离预算目标，就需要对预算执行的各个阶段采取一系列的控制方法和措施。所以，预算执行与控制程序是以预算执行的三个基本阶段为主线展开的。

1．预算执行与控制的程序

（1）预算执行前阶段

预算执行前阶段是指企业各预算执行部门安排生产经营活动的过程。在这个阶段预算部门需要安排一件件具体的经营活动，预算管理部门则需要对这些具体的经营活动进行事前控制，以确保预算执行部门执行的经营活动都在预算范围内。预算的事前控制包括定性控制和定量控制两个方面。定性控制是指保证实施的经营活动在预算规定的项目之内；定量控制是指保证实施的经营活动不要超出预算标准。如果准备实施某项经营活动不在预算范围内或超出了预算规定的标准，就需要对不同的情况进行不同的处理。如果是必须实施的就要追加预算项目、调整预算或动用预算外指标，同时还要对造成经营活动事项与预算项目及指标之间差异的原因实行分析，以便完善今后的预算工作。如果此项活动可以不实施或可以拖后实施就应中止这项经营活动的执行。

（2）预算执行中阶段

预算执行中阶段是指企业各预算执行部门具体实施生产经营活动的过程。在预算执行过程中，管理当局要对预算执行实施事中控制，以确保预算执行的结果能达到预算的目标；预算管理部门则通过审批、核算、分析、反馈、调整、审计等方法实现对预算执行过程的有效控制。如果执行过程中出现了偏离预算标准的情况，企业就要分析原因，采取措施纠正偏差，以保证预算目标的实现。

（3）预算执行后阶段

预算执行后阶段是指企业各执行部门实施的生产经营活动预算期已经结束，预算结果已经出现的过程。在该阶段预算执行部门需要执行结果进行决算，反馈；预算管理部门需对预算执行实施事后控制，包括对预算执行结果的审计、分析、考核、反馈等控制活动，以确认预算执行结果是否达到了预算目标，为下一期预算提供参考和借鉴。由此可见，预算执行是一个周而复始的过程。预算执行控制的基本程序如下图5－2所示。

2．预算执行与控制程序的主要内容

（1）公司决策机构将预算分别下达各预算执行部门和预算管理部门；

（2）各个预算执行部门以预算为标准实施各自的生产经营活动；

（3）各预算管理部门根据各自职责，行使预算监控职能。

第一，财务部门通过实施资金控制，确保各项资金收支符合预算标准。

图5－2　预算执行控制的基本程序

第二，财务部门通过实施责任核算，反映预算执行过程及执行结果，并将核算信息及时反馈到下列机构和人员：①反馈给各预算执行部门，以确保信息准确无误，并作为校正偏差的依据；②反馈给预算管理部门，作为预算控制、考核和调整的依据；③反馈给审计部门，作为审计监督的依据；④反馈给人力资源部门，作为业绩评价和实施预算奖惩的依据；⑤反馈给公司管理层，作为控制整个企业生产经营活动的依据。

第三，各预算管理部门通过实施过程控制、调整控制和考核控制，确保全面预算管理活动的顺利进行。

二、预算执行

预算执行是企业各预算单位具体实施全面预算的过程，要使预算得到顺利实施，还需要营造一个有利于预算执行的良好环境，这个良好环境就是预算执行的前提条件。

（一）预算执行前的准备工作

中国合资铁路企业结合自身公司治理结构及行业特点，经过探索研究，尝试建立一套符合中国合资铁路企业的较为完整的全面预算管理体系。但在具体应用实施过程中，还存在很多需要与实践不断磨合的、具有可操作性的应用前提。因此，在实施预算时，应做好如下几个方面的工作：

（1）需要高层领导引领、支持，以营造全员参与的预算管理环境。构建合资铁路企业全面预算管理体系是一个系统的工程，涉及公司战略、受托基层站段等相关利益。在不涉及生产力布局调整、铁路体制改革等大政策性调整外，需要高层领导的重视，同时，铁路局还应对合资铁路企业与受托基层站段之间委托管理关系下的预算管理加以重视，比如某某公司2010年有一个小车站，水管爆裂漏水事件体现出监管责任不清问题。受托基层站段认为水管漏水应是委托方与原施工单位协调的事项，与自己责任考核无关，而公司认为已委托的事项，应有受托方全权处理后报公司，结果导致当月水费损失差不多是全部16个车站的水费一半。同时需要股东会、董事会领导引领、支持合资铁路企业全面预算管理的编制、控制、分析、调整、预警、评价等环节的全员参与，协调部门、单位之间的矛盾，营造出一种领导重视、全员参与的内部管理环境。

（2）规范基础台账工作，理顺信息流通渠道，保证提高预算信息质量。全面预算的编制、分析、评价等依赖于预算相关的基础数据的收集和采用。缺乏基础台账工作的预算是缺乏科学合理性的。合资铁路企业预算的编制、控制、分析不仅需要公司内部的基础数据，还需要受托单位提供的工作量资料。因此，需要股东会尤其是控股股东帮助来理顺信息流通渠道，保证合资铁路企业能实时共享受托基层站段的基础数据和资料，提高预算信息质量。

（3）紧紧围绕公司股东会下达的预算目标，以利润中心的角度出发，确定和分解符合公司实际的公司战略目标。在本书中，铁路运输企业是指合资铁路企业将运输生产工作委托相应铁路局的统称。因此，作为控股股东的预算目标建议具有重要的影响力。同时合资铁路企业是由多方股东组建的铁路控股公司，在处理原铁道部下达给铁路局的预算目标时，要统筹考虑公司资源的配置情况，确定并分解符合公司实际的年度预算目标。在日常管理工作中，控股股东应按照公司法相关规定，以最大限度提高小股东的积极性，更多地吸收各种筹资款源。

（4）合资铁路企业职能部门设置基本一致，运营管理人才配备基本充足，以便为全面预算管理组织机构设置提供保障。要有效控制全面预算管理实施全过程，不仅需要充足的管理人员，还需要充足的技术人才。保证公司有足够的专业技术能力对预算资料和数据进行实时分析、审核。同时为了能有效实施全面预算管理，还需要有完善的职能部门，以落实相关经营管理和预算工作。

（5）通过定性和定量分析，对公司经营管理层、执行层直至每位员工都需建立一套完善的责任考评机制，并与激励机制相挂钩。合资铁路企业全面预算管理只要能做到权责匹配、责任明晰，就能充分发挥全员在预算体系中的作用，有效、准确地落实其在预算管理过程中的权责。除了完善的考评机制外，还需要有定性和定量分析的方法，事前、事中、事后对预算执行过程中进行有效控制，并与激励机制相挂钩，充分发挥预算管理人员主观能动性。

（6）需要有独立的中国合资铁路企业全面预算管理办法。通过构建、颁布适合中国合资铁路企业实情的全面预算管理办法，有利于树立全新的预算管理理念。同时可能帮助全员、全过程、全方位对预算实际工作引起关注和支持。通过在员工中大力学习倡导全新的全面预算管理模式，可自觉引导预算执行人员的行为，提高预算管理效益。

（7）重视预算管理信息化建设。要想整合公司整体资源，实时分析、控制预算执行过程，就需要提高企业管理的信息化水平。从而提高预算编制的精确度和预算监控的灵敏度。通过预算信息系统，实现数据共享，来进一步提高预算管理工作的效率和效果。

（8）加强干部、职工对全面预算管理理论的培训。预算管理涉及企业生产经营管理各个环节，是一种全员参与，各单位、部门密切配合的管理活动。涉及的知识、技能相对要求较高，这就需要加强公司相关人员的继续教育，以提高他们对全面预算管理的知识和技能的掌握运用能力。

（9）建立全面预算组织机构，完善各项预算管理制度。中国合资铁路企业以公司治理结构为框架，行政组织机构为基础，建立适合合资铁路企业的全面预算管理组织机构框架。并通过预算管理办公室这个预算执行主体机构，制定相应的各项预算管理制度，尤其是需要建立严密的预算监控、考核分析制度。

（二）预算执行的程序

企业在完成预算编制之后，就进入到预算执行阶段。预算执行得好坏是预算目标实现与否的关键，尤其是在预算执行前和过程中二阶段更是决定了预算管理成功与否。通常预算执行程序包括预算目标的分解、预算任务的下达、预算执行的动员和预算方案的实施四个步骤：

（1）预算目标的分解

年度预算经过审查批准后，为了在实际的生产经营活动中执行的便捷顺利，通常需要进行分解。预算目标的分解至少包括以下两个方面：

首先，时间的分解。企业需要把年度预算目标分解到更具体的时间段，比如，分解为季度、月份乃至旬等，有条件的企业甚至可以分解到更细致的时间段。

其次，内容的分解。企业应将年度总预算按照所涉及的内容不同，分解到各个不同的责任主体或人员。

预算目标经过分解，这样企业才能在日常的生产经营中随时将实际执行情况与预算标准进行比较，分析差异，从而解决问题。

（2）预算任务的下达

企业年度预算编成，经审查、分解后，为让预算执行的顺利，要针对不同的责任单位和部门传达各自需要的预算。通常关于企业整体完整的总预算仅限于发送给企业高级管理人员以及经高级管理人员授权的其他人员。分送给部门主管或中层管理人员的预算则不需要是完整的，但要保证跟他们的权利和职责有关的总预算的部分和该部分的分解预算都能够传送到位。分送工作中应将企业年度计划与预算分成若干部分，分送给相关的各级管理人员。例如，一位固定资产管理的主管，不必分送完整的企业预算，但应给予职责相关的部分，如固定资产采购预算、折旧预算及更新改造计划预算等。一般来说，企业应将各预算连续编号，并保留分送对象的编号记录。

（3）预算执行的动员与解说

只有企业中的员工充分了解预算编制的依据、原理，明确自己在预算执行中的任务，才能够保证预算执行的成功。而预算编制的时候虽然遵循全员参与的原则，但实际上主要的关键步骤都是由管理人员和主要技术人员完成的，企业中的一般员工对于预算的理解并不一定完全正确，甚至还可能出现抵触情绪。因此，对于预算的动员与讲解是非常重要的。预算下达到各个责任单位、职能部门之后，应该以各部门、小团队为单位，召开一连串的预算动员说明会，专门讲解企业总体预算以及本部门、本团队的任务，使每个员工都明白自己的任务，知道自己在预算执行过程应该怎样做。

（4）预算的具体实施

企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。在企业的生产经营活动中，各个责任部门、责任团队都应当对照自己的预算目标来组织生产与经营，以保证企业预算工作能顺利进行。

三、预算控制

预算编制、过程监控、业绩考评是全面预算管理的三大环节。预算目标确定后，预算的过程监控成为企业预算管理的核心，是预算目标顺利完成的必要保证。预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。

（一）预算控制主体的构建

企业预算控制主体是实施预算控制的机构或个人，是预算执行者之间的自我控制和相互控制的结合。预算控制主体一般分为五个层次，自下而上分别为基层员工、责任中心、财务部门、预算委员会（董事会）和出资者。

1．基层员工

基层员工是企业开展各种业务活动的起端，是预算控制的第一道“闸门”，也是最小的控制责任单元。员工的基本素质包括归属感、忠诚度、职业道德、控制意识及技能等是实施第一层控制的基础，建立员工控制责任机制是重要保证。

2．责任中心(www.chuimin.cn)

企业的责任中心一般分为成本中心、利润中心及投资责任中心，是承载企业预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任中心的主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标的实现。

3．财务部门

财务部门是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。财务部门主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。

4．预算委员会（董事会）

预算委员会是企业预算管理的最高机构，是预算控制的指挥官，负责预算的调控决策及仲裁，为企业预算目标严肃、一贯地执行保驾护航。

5．出资者

现代企业产权关系的主要特征是所有权和经营权分离，经营者取代出资者控制企业的经营管理权。委托代理理论认为，出资者将其所拥有的资产根据预先达成的条件委托给经营者经营，所有权仍归出资者所有，出资人按出资额享有剩余索取权和剩余控制权。经营者在委托人授权范围内，按企业法人制度的规则对企业财产等行使占有、支配和处置的权力。因此，预算控制的主体除了以上参与企业生产经营活动的经营者外，还有出资者。

出资者预算控制是出资者为了实现其资本保全和资本增值，提高资本收益率而进行的预算控制，其控制方式主要有以下五种：

一是通过股东大会审议通过预算方案的方式，实现对企业生产经营活动的事前控制。

二是通过以股东为主体组成的公司董事会，对企业生产经营活动实行决策控制。

三是通过在企业实行监控型财务总监制，实现对企业生产经营活动的预算控制，很多母公司以出资者身份向子公司委派财务总监，就是实施出资者预算控制的具体形式。

四是通过出资者代表组成的监事会，实现对企业生产经营活动的日常监控。

五是通过审议通过经营者年终决算报告的形式，实现对企业生产经营活动的事后控制。

总之，企业预算控制必须构建以上五个层次的控制主体，各尽其责、各司其职，又必须相互监督、相互控制，才能发挥最大的控制效能。

（二）预算控制的原则

1．全面性原则

预算控制是一项全方位的控制活动，作用于全面预算管理的全过程，需要对预算管理每一步骤进行细致而深入的预算控制。

2．及时性原则

预算控制通过对各项生产经营活动的实时监控，可以及时发现预算执行中的偏差，并及时采取措施加以纠正。

3．经济性原则

预算控制所采取的一切程序和方法都必须是合理的、必要的，是能够通过控制活动实现投入产出比最大化的增值活动。需要对控制的范围、程度和频度恰到好处才行。

4．重点控制原则

在实施全面预算管理时，选择关键控制点进行重点控制是非常重要的控制原则，其可以通过投入少量的人力、物力达到整个预算执行结果不会产生太大或根本性的偏离。

5．适应性原则

预算控制离不开企业外部市场环境和企业内容特定环境的影响，而这些环境因素往往是发展变化的，因此，预算控制必须适应内外部环境的变化。其要求企业的预算管理控制不能绝对化，应当具有一定的灵活性或者弹性。

6．权威性原则

预算控制是一种约束行为，没有权威的约束行为是起不到任何控制作用的，因此，预算控制必须具备权威性。

（三）预算控制方法比较及其选择

预算控制是一个比较复杂的控制系统，需要用多种控制方式，恰当地选用多种控制方法才能可能实现控制目标。按照系统论的观点，企业预算控制方法不仅仅指预算编制方法，还包括预算控制模式、预算控制程序、预算编制方法三个方面在内的方法体系。在此我们主要就几种常用的预算控制方法作一介绍。

1．程序控制

程序控制亦称控股方式或控制程序，是指为保证目标实现，针对主要生产经营业务而设定的标准化程序和政策。

预算控制作为一种程序控制手段，它以预算管理决策权限的划分和授权控制、预算组织不相容职务分离控制、预算审核、预算监控与内部审计等来全面落实控制事宜。

首先，预算管理决策权限的划分是以公司治理为背景的，其目标确定、预算审核、预算执行和预算监督与考核等要体现决策—执行—监督相分离的治理规则，这是财务治理的根本要求，预算管理委员会不论是作为董事会下属的决策支持机构，还是董事会授权的决策机构，都要超越公司经营层，体现决策与执行的分离。

其次，预算管理必须通过授权来进行。所谓授权是指有关单位和岗位在处理业务时，必须得到相应的授权，经批准后才能进行。预算控制很好地处理了决策与管理两者间的关系，强调预算范围内的由预算责任单位的第一责任人自行处理业务，而不必进行分级控制；而相对于超出预算范围或者根本就没有列入预算范围内的经营活动或事项，一般通过预算调整或预算追加来处理，需要履行预算调整与追加的正规程序。从这点可以看出，预算是集权与分权的结合体，它以预算为界限来划分授权范围。为真正落实预算管理，企业内部必须明确预算审批权限和预算执行权限的划分规则，从而进一步落实各责任主体的管理责任。

最后，预算监控与考核体现独立性，以充分反映监督在控制中的作用。事实上，任何预算控制系统都离不开监督职能，而监督职能如果不具独立性的话，则无法保证控制系统运作的权威性，内部审计、人力资源部门的绩效考核等进行预算监督考核时，都应坚持独立性，并保证制度本身的公平、公正与公开，从而使得被监督主体置于透明状态，只有这样才能保证预算管理在企业内部控制所发挥的高效管理作用。

2．预算合同控制法

预算合同控制法是指所有项目规划、合同签订都必须以企业预算为依据的控制方法。预算合同控制法将企业预算与项目及合同管理有效地结合起来，从源头上监控使用企业的资源，选用这种方法应考虑下面几个问题：

首先，建立统一、共享的合同管理平台。合同管理平台是实施预算合同控制法的基础，它实现从合同签订到付款的全过程电子化管理，实现企业内部合同信息共享，方便各层次用户实时了解合同执行情况，为各控制主体分析、决策提供一个信息平台。

其次，建立项目可研、合同签订与企业预算相结合的流程。这是预算合同控制法的核心，主要把控三个关键点：一是明确合同的控制责任，确保每个环节都有明确的责任单位和责任人；二是大额项目包括投资和运营项目，必须有可行性或效益分析；三是有项目预算才能签订合同。另外，确能给企业带来经济利益或社会效应却无预算的项目，应执行相应的预算调整流程，确保预算合同控制法的权威性。

最后，预算合同控制法首次执行的注意事项。为确保预算合同控制法成功执行，在首次执行之前至少要做好下面两项工作：一是全面清理合同的执行情况，划分、界定剩余合同的控制责任；二是统计、分析剩余合同金额对预算各项的影响，确定预算控制责任及金额。

总之，合资铁路企业对外签订的“三产”业务合同、与路局的委托合同、公寓、保洁等零星合同可用预算合同控制法进行预算控制管理。

3．制度控制

预算与预测不同，预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”。作为一种控制制度，预算本身不是目的，预算的目的就是为了加强控制。而预算无论是作为目标控制或是程序控制，均是以规范、严格的制度方式实现的。

预算控制制度主要包括预算编制控制制度、预算执行控制制度和预算结果考评控制制度，由此来实现预算的事前、事中、事后的系统控制职能。

首先，预算控制通过对预算编制制度的制度控制，明确了不同责任主体在预算编制过程中的责任，明确了这个责任的目标形成、表现形式以及审校程序和方法等，从而使预算目标得以落实和细化，为目标控制提供良好的前提。

其次，预算控制通过一系列相应的制度，来强调和实现执行过程中的控制。重点包括：一是授权制度。通过授权，使各责任单位的权利得以明确体现，这既是一种分权，又是以不失去控制为最低限度的。授权制度是权利控制者采用合理的方式，以实现整体利益目标为前提，明确各单位的责任。在此范围内，各预算单位既有权利、又有义务，这种激励与约束并存的制度控制极大地降低了控制成本。二是重点预算执行控制。不管预算实行何种形式进行控制，均会耗费资源，均会导致成本发生。控制点越多，控制成本越大；控制面越广，控制程度可能越低。因此，控制必须有重点、有核心。另外，在预算执行过程中所采用的控制制度，我们需特别强调一点，因不同企业，其企业战略、企业管理模式、行业特征等情况会有所不同，从而预算控制的重点也应有所不同。三是信息反馈、报告制度。执行过程控制的一个重要基础是：必须有及时、相关的信息反馈作为支撑。没有有效的报告制度，预算控制乃至整个内部控制均将成为空话。

最后，预算通过科学的考评制度，来实现其结果控制，并进一步强化预算管理的激励和约束机制作用。

可见，预算控制是通过一系列制度约束，来规范企业和人的行为，提升了企业的“法治”能力，并促使企业逐渐达到自我控制的境界。

4．反馈式控制方法

反馈式控制方法是根据对同一目标进行二次控制的原理建立的一种预算控制方法。反馈控制是一种高效的事前和事后相结合的控制方法，通过规范的事前审批和事后审核，严格控制预算。这种方法一般是用于大额资金的应用或资金应用易产生差错时，进行的一种非常严格的监控方法。

预算反馈控制主要包括预算反馈例会和预算反馈报告两种形式。

首先，预算反馈例会。是指为了保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中，预算管理部门和预算执行部门定期召开的各种预算例行会议。通过召开各种例会，可以对照预算指标及时掌握预算执行情况、找出差异、分析原因、提出改进措施。例如，合资铁路企业所采用的“财务月度分析会”、“经济活动季度分析会”等都是预算反馈例会的有效形式。

其次，预算反馈报告。是指采用报表、报告、通报等书面或电子文档形式进行预算信息反馈的预算控制方式。其类型有标准反馈报告、简式反馈报告和专题反馈报告三种。预算反馈报告是预算反馈控制的重要内容和形式，预算反馈报告反馈的各种信息是企业各级管理层和预算管理部门实施预算控制的重要依据。

5．滚动式预算控制法

滚动式预算控制模式，是在执行预算目标的基础上，每一段时期从年度预算目标中减去已过去这段时期的预算实际数，同时根据所剩余时期数，计算取得下一段时期预算执行数，这样不断地更新年度预算，使之成为滚动预算，利用这种预算的控制模式，可以对预算实施有效控制。实践证明这种滚动式预算是一种十分有效的预算控制方法。采用滚动式预算控制法，具有目标具体明确，操作性强、方便实用的特点，但信息量大，计算工作比较繁杂。

6．预算指标包干控制法

实际工作中经常使用的包干方法有：一是专项指标包干，如对会议费、汽车使用费的包干、限额使用；二是切块资金包干，将企业资金切块给部门，实行“总额控制、分块使用、超支不补、节余统筹安排，实行超罚节奖”的控制方法，促使企业业务部门对所包资金做到通盘考虑、统筹安排、合理使用；三是专款跟踪包干，对指定用途的专项经费，实行“按项报批、专款专用、单独核算、跟踪问效”的控制方法，保证做到专款专用，促使企业的发展；预算指标包干控制法，具有形式灵活、操作简单、易于接受、收效明显等优点，是目前广泛使用的预算控制方法。

7．偏差分析控制法

偏差分析控制法是通过对实际执行数与控制目标进行比较，发现偏差并找出偏差原因的一种方法。预算编制和下达实际上是对预知的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一个静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要将预算实际执行状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。

总之，企业预算过程控制的重点，是做好事前与事中控制，而控制方法的选择应根据企业的实际情况而定，包括考虑企业内部基础管理水平、办公自动化管理程度、预算管理水平、预算执行与管理人员的素质等实际情况。

四、实时控制、动态管理，建立预算反馈机制

实时控制是指在预算执行过程中把预算执行结果及时与预算目标进行对比，据以采取改进、调整行动。预算监控最高形式是计算机系统监控，其可将企业经营活动全过程进行实时对比分析，通过指导、调节、促进企业的经营业务，以实现预算管理更有效。它具有事中管理、实时管理、动态管理属性。目前我国铁路运输企业、合资铁路企业已具备管理信息系统实时管理的信息技术条件，这将为全面预算管理实现实时控制、动态管理，建立预算反馈机制提供支持。

预算执行结果的有效性依赖于灵敏、快速的预算反馈信息系统。它是预算控制职能得以全面实现的重要保障。预算信息的反馈是多层次的双向信息流，贯穿于预算编制、预算执行、预算监控、预算考评全过程。预算执行的有效性，依赖于管理组织和执行组织之间的预算信息相互反馈。而预算反馈系统及时有效与否，直接决定着全面预算管理各环节是否能正常循环进行。所以，要消除全面预算管理系统的不稳定性，就要及时获取相关调控信息，而这一信息的获取必须依赖反馈机制才能得以实现。反馈是指由控制系统把信息输送出去，又把作用结果返送回来，对信息的再输出发生影响，引导控制作用，以达到预期目标。离开反馈，系统就失去了作用于外部对象结果的信息，无从调节自身行为，系统处于失控状态，就不能朝预定目标运行。因此，为了能使预算目标在执行过程中全面落实，必须建立一套完善的预算反馈系统，以发挥预算系统自我调节和控制作用。

建立反馈机制对于执行过程中出现的不同反馈信息必须要求做到信息反馈的及时性、全面性和准确性。对于预算执行结果与预算目标之间的差异变化信息能够及时发现，并将大量相关信息，通过分析、概括将全部预算反馈信息准确地通过相关反馈报告及时传递给相关预算责任部门，以便根据反馈信息采取相应的控制措施。合资铁路企业预算执行各部门、各单位应根据不同层次、不同预算控制要求，建立反馈报告制度，采用定期和不定期、全面和专项等各种形式和信息化手段，及时检查、监督各项预算的执行情况和执行结果，加强对预算完成情况的动态控制。财务部门要通过资金限额管理等方式，控制经营支出和投资预算的执行。对于日常预算执行结果采用标准反馈报告；特殊但不属于重大预算执行问题采用简式反馈报告；对于重大预算问题就必须采用例外原则，及时上报并通过预算调整机制程序反馈相关预算执行信息。总之，对预算执行过程中发现的问题及时进行预警、报告和纠正。

第三节　预算调整

预算一经制定，原则上不应随意变动，否则预算威信不再，整个工作都无法顺利进行。然而意外总有可能发生，当特殊情况出现时，实际情况已与预计出现重大差异，依旧遵循现在预算总是不足取的，这时应考虑预算调整。对预算时行调整决不能随便，应按照严格的程序、严格的规范操作。

一、预算调整的概念

预算调整是指在预算执行时，由各责任中心根据经营管理需求、环境或政策变化，通过预算分析等资料提出预算目标（年度经营目标）调整申请，经预算管理机构审批后，对预算进行的重新修订。因此，预算调整的实质是对预算目标的调整。

预算调整是预算执行单位在执行经授权机构正式批准下达的预算过程中，对全面预算执行中发现预算编制中的错误和由于内外部环境或战略重点等发生变化所造成的不适宜的原预算实施的调增或调减等修改行为。是根据变化了的新情况对预算资源进行再配置的过程。

如果由于一项或几项因素变化，通过内部挖潜和动用预备费仍无法消化，影响预算目标实现，或根据预算执行期内的实际情况，认为有必要调整预算目标的，各部门应提出预算目标的调整申请，但必须经公司预算管理委员会批准方可调整预算，从而执行调整后的预算。

二、预算调整的原则

预算管理是监督生产经营部门和控制生产经营过程的科学管理方法，必须保证在执行过程中的严肃性和权威性。预算调整必须按照预算管理制度中规定的调整程序进行调整。同时，调整预算还应该分别按照不同的情况确定不同的调整方案。预算调整根据预算指标执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，可分为预算目标调整和预算目标不调整而只是调整预算内容两种。具体讲，如果生产布局进行重大调整、国家相关政策出现重大变化，非常有利于企业或不利于企业，对生产经营造成实质性转变，对预算执行结果产生重在的影响，就需要对预算目标进行调整；如果对预算的执行没有长期持续的影响，一般只对相关部门进行调整，并且预算目标不调整而只调整预算内容。

对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时一般应当遵循以下原则：

（1）不随意调整原则

年度预算方案一经批准，需要保持较高的刚性，一般情况下不得随意调整预算。

（2）内部挖潜原则

当不利于预算执行的重大因素出现时，应首先通过内部挖潜或采用其他措施弥补；只有在无能力弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

（3）积极调整原则

当外部环境和内部条件发生重大变化时，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

允许调整预算，并不意味着能随意调整预算。预算调整必须加以严格的限制，要维持预算的严肃性，只有在满足一定条件时才能作预算调整。预算的调整同预算的编制一样，是预算管理的一个重要的、严肃的环节，必须经过严格的、规范的审批程序，而不能随意调整。由于预算调整属于非正常的事项，而且牵扯面广，对其他相关部门也会产生影响，并可能引起一系列的变化，所以需要从严把握。首先，应该严格界定预算调整的范围，只有出现不可控的因素变化时才允许调整。如国家相关政策发生重大变化、市场需求或价格的重大变化、设备维修的需求变化或其他经预算管理委员会同意的原因出现时才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程。对于确需调整的预算项目，应由相应的责任单位提出申请，依照一定的程序经相应级别的预算管理部门审批后，才能予以调整。对于重大的调整必须经预算管理委员会集体讨论通过后才能进行。只有对调整的范围、权限与流程进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行，而不至于失控。这样的调整不会削弱预算管理部门的控制力度，反而会增强预算管理的严肃性，促使各责任单位认真、负责地编制预算，努力探求本责任单位预算编制项目的合理定额。

三、如何建立预算调整机制

预算确定下达后，预算执行单位、部门在预算执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，或者因为生产经营中发生的意外事件，预算项目发生变化或影响预算目标实现，原有预算不再适合时，所进行的预算修改。合资铁路企业按照“谁决策、谁落实”的原则确定权责。公司股东会、董事会对年初下达预算未包含下列情况的，应作为调整预算事项，具体如下：

（1）原铁道部出台全路性提高技术标准规定；

（2）重大运输组织调整和内部经营决策调整；

（3）国家统一调整能源价格、原铁道部调整统一采购物资价格；

（4）国家、原铁道部有关劳动报酬政策调整；

（5）报经原铁道部审核批准的执行省级政府制定、由企业承担的对职工和离退休人员提高待遇标准政策；

（6）单位间管辖范围调整、单位移交及其他生产组织变化；

（7）发生重大自然灾害和其他重大外部经营环境变化对预算执行产生较大影响。

（8）其他经董事会批准的预算调整事项。

经营中的其他变化，按公司有关规定由各部门在各自有权支出额度内自行调整。预算调整同预算制定相似，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节。所以，预算调整必须通过严格、规范的审批程序，不能随便调整变更。下面将针对上述预算调整范围分别规定不同的预算调整程序：

（1）原铁道部出台全路性提高技术标准规定的，由铁路局协商公司认可后，受托基层站段和公司各业务部门在进行技术经济可行性和必要性认证基础上，分析对有关预算的影响情况，如涉及调整财务收支、投资等预算的，与计划财务部等相关部门协商后，由计划财务部门会同业务部门提出预算调整建议。

（2）发生重大运输组织调整、国家统一调整能源价格或原铁道部调整统一采购物资价格、国家或原铁道部有关劳动报酬政策调整、单位间管辖范围调整和单位移交、发生重大自然灾害和其他重大外部经营环境变化对完成预算有较大影响等情况，由相关部门进行分析后报董事会，由董事会根据具体影响状况，上报各方股东。由股东会批准调整预算后，由计划财务部门会同相关部门、受托基层站段对预算提出调整建议，报董事会批准后执行。

（3）经控股股东审核批准的执行省级政府制定、由企业承担的对职工和离退休人员提高待遇标准政策的，由公司董事会提出预算调整申请，经股东会审核同意后，由计划财务部会同公司相关部门提出调整预算建议，报董事会批准后执行。

（4）相关部门在研究预算调整过程中应进行充分沟通。需在董事会预算总量之内项目间进行调整的，由相关部门提出预算调整建议，在按规定程序批准后，由计划财务部下达调整预算。对涉及年度收入支出、资金总规模、投资总规模变化的，必须先与计划财务部门沟通，按规定程序批准后下达。

（5）所有涉及投资预算、财务预算的文件必须由公司计划财务部组织下发传达。

（6）财务部门对未落实预算的支出有权拒绝支付，并应及时向董事会报告。除发生重大自然灾害和突发性事件时，为抢险救灾和排除重大安全隐患需立即发生的支出，经单位负责人同意后先行实施，事后应及时按规定程序调整预算外，其他应先调整后实施。

为确保完成经营目标，公司应遵循“以收定支、收支弹挂、动态调整、有减有增”的原则，建立预算动态调整机制。按照以收定支原则，根据董事会各项收支之间的联运关系和支出的轻重缓急程度，确定收支弹挂关系，以收入实际完成情况确定和控制有权支出，实现预算的动态调整。预算调整流程如图5－3所示。另外，预算调整申请表如表5－2所示；预算调整审批表如表5－3所示：

图5－3　预算调整流程

表5－2 预算调整申请表

第四节　预算预警

全面预算管理目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统及时发现预算执行过程中偏离企业战略目标的异常现象，解决预算执行过程中出现的经营问题，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，为企业减少不必要的损失。确保经营活动按照预算目标顺利进行。

一、预算预警系统的分类

一般而言，全面预算管理的预算预警系统应包括以下四类：

（1）预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算进行比较后，系统自动发出的警告，以提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

（2）超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算进行比较后，系统自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

（3）预算外事项预警。是指预算方案中没有预算，而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生。

（4）反常事项预警，是指在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。

一般而言，预警系统是根据企业经营和预算目标，充分利用企业现有的管理体系、管理方法和管理手段，分析企业经济运行的动态规律，即时捕捉数据流中反映出来的预算节超情况，来监控企业当期经济业务运营行为。预算预警通过实时对企业的运营效果进行分析评价，及时发现和纠正企业管理活动的重大失误和波动，并发出预警信号，为企业经济活动的运行建立起了免疫机制，不断提高了企业抗风险能力，使预算管理活动始终处于安全、可靠的运行状态，从而实现企业年度预算目标。由此可见，预算预警借鉴了危机管理和风险管理的思想，更集中于对企业重大失误、管理波动的处理和研究，注重自我诊断和纠正，本质上属于一种逆境管理，是对传统企业管理控制理论的发展和提升。

二、如何构建预算管理预警机制

预算管理的预警机制主要包括预警分析和预控对策。预警分析是指对预算风险因素出现的可能性和产生的原因进行识别、分析与评价，并由此做出警告的管理活动。预警分析可结合公司利润管理、资产管理和风险管理三个控制底线来进行合资铁路企业全面预算警示分析。预控对策是指在预警分析基础上，对企业预算执行过程中重大偏差的征兆进行事前控制与矫正的管理活动，保证预算管理活动严格按预算目标执行。建立完善的预算管理预警机制是对企业预算执行波动和预算执行失误的事前控制，它是利用预警分析手段，使之不发生或减低预算执行过程中出现的不利因素而进行的一种管理活动。

（一）全面预算预警管理的原理

全面预算预警管理主要是通过设立并观察、判断一系列敏感性预算预警指标的变化和发展趋势，来对企业可能或将要面临的预算执行风险实施预测和预报的分析控制过程。为了提供科学合理的预警信号，预警系统就必须具备监控功能和识别功能。前者主要研究如何对企业预算执行全过程实施有效的监督和控制。而后者功能是如何通过有效的识别系统，依据事先设定的相关预警控制标准来判定所监测到的所有预算管理活动在其控制的范围之内，对于那些超越控制标准的预算风险必须及时通报给相应的决策机构，以便及时发现问题苗头，采取措施消除隐患，保证预算目标的实现。

（二）全面预算管理预警模型的设立

根据上述原理，建立预警模型如下：

1．对可计量的因素可以运用指标预警法

指标预警就是根据指标的数值大小的变动来发出不同程度的预警。设预警指标为X，他的安全区域为［Xa，Xb］，其初等危险区域为［Xc，Xa］［Xb，xd］，其高等危险区域为［Xe，Xc］〔Xd，Xf］（如图5－4所示）

图5－4 预警区域

则基本警报准则如下：

当Xa＜X＜Xb时，不发生警报；

当Xc＜X≤Xa，Xb≤X＜Xd时，发出一级警报；

当Xe＜X≤Xc，Xd≤X＜Xf时，发出二级警报；

当X≤Xe，X≥Xf时，发出三级警报。

在预算管理活动中，预算的许多指标都已经数量化了，而且细化分配至各个责任主体和具体的执行部门，因此指标预警法就有很强的实用性。预算管理办公室和各个责任主体根据以往的执行情况和现实的实际执行情况，帮助各个执行部门建立不同的预警区域，并以此来进行监控、诊断和消除该因素，使预算目标能够如期实现。

2．对于不可计量的风险因素则采用因素预警法

因素预警是用在风险致错或预警管理点。因素预警有两种，一种是：当风险因素X出现时，发出警报；当风险因素X不出现时，不发出警报。若视这种致错因素为随机变量，且设P（X）表示致错因素发出的概率，则可用第二种因素警报模式。

当0≤P（X）＜Pa时，不发生警报；

当Pa≤P（X）＜Pb时，发出初等警报；

当P（X）≥Pb时，发出高等警报。

因素预警法相对于指标预警法使用的范围要小一些，但是其中的风险因素往往具有很大的影响，有时可能决定预算的成败。因此，不能因为预算活动中该因素出现的可能性小就不重视。由于该因素的影响往往比较大，其对策的制定常常需要预算管理办公室和各职能管理部门参加。

3．综合警报

由于全面预算管理过程中，许多经济活动对预算指标的影响因素具有多样性。其中可能有可计量风险因素，也可能有不可计量风险因素，在这种情况下，把指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。

（三）全面预算管理的预控保障对策

在全面预算执行过程中，全面预算管理主要预控方法包括授权控制、制度控制、自我内部控制、审计控制等。其中：授权控制属事前控制范畴，是企业通过建立授权审批制度，保证生产经营活动的开支在授权范围内进行。如合资铁路企业在资金监控方面，应严格资金支出审批手续，实行大额资金联签制度。而制度控制就是企业通过预算管理制度，对企业的生产经营活动进行控制。如企业通过预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。总之，通过建立预警机制，使预算管理工作能尽量做到事前、事中控制。