基于业绩的报酬模型设计：企业绩效评价系统研究

第7章　基于业绩的报酬模型设计

7.1　企业中的激励机制

7.1.1　人力资本投资下的剩余分享

股东之所以对所投资的企业关怀备至，是因为他们通过投资，用资金资本与企业建立了密切关系。同样地，企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立了密切联系，要激励他们的责任与积极性，可以强化他们的人力资本与企业的关系。具体的做法是把他们的工作岗位、绩效和他们的报酬联系起来。

伊斯特布鲁克和费歇尔指出(袁一骏，2002)，按照投资所有权与利润的关系，经理人员以及职工的这种人力资本投资理应享受部分剩余索取权。剩余分享制的本质就是在企业治理结构的安排中，在企业不同性质的参与者之间如何配置企业的剩余索取权和控制权。根据委托—代理理论，效率最大化要求企业剩余索取权的安排与控制权的安排相对应，这与增加股东价值和其他利益方的长远利益是相一致的。与剩余索取权和控制权相对应的应该是中国公司完善内部治理结构的基本指导原则。张维迎教授也指出，企业的最优激励机制实际上就是能使“剩余所有权”和“控制权”最大对应的机制，最优安排一定是一个经营者与股东之间的剩余分享制。

(1)人力资本产权的特性

人力资本即人的知识、技能、健康、经验等。根据产权的含义，本文将人力资本产权定义为人们围绕或通过人力资本而形成的经济权利关系。人力资本产权是一组权利束，具体包括人力资本的狭义所有权、占有权、支配权和使用权。人力资本产权有其区别于一般财产产权的特殊含义，这就是人力资本产权不能脱离其载体而独立存在。劳动力经济学家舍温·罗森指出:“在自由社会中，人力资本的所有权限于体现它的人。”张五常教授对人力资本与其所有者的天然一体性也做了这样的描述:“劳力和知识都是资产，每个人都有头脑，会自行选择，自做决定。我要指出的重要特征是，会做选择的人与这些资产在生理上合并在一起，由同一的神经中枢控制，不可分离。”在人力资本的形成过程中，其投资主体是多元化的，国家、社会、家庭、企业等都有可能进行了投资，但是无论是由谁投资形成的，从形式上看人力资本都是属于其载体个人的，这是一种自然生理属性。

当然，人力资本与其载体不可分离并不意味着人力资本载体必然拥有人力资本的所有权。比如在高度集权的计划经济体制下，劳动者统一由政府部门安排就业，其自身不能自由择业，分配形式采取平均主义，高人力资本得不到高的回报。因此，在这种经济体制下，人力资本虽然表面上属于载体个人所有，实际上其支配权和收益权是残缺的。然而，由于存在人力资本与其载体不可分离这种自然生理属性，这就决定了在人力资本所有权不属于载体所有的情况下必然导致很高的交易费用，并产生低效率的结果。

在人力资本产权的交易过程中存在着严重的信息不对称问题。人力资本是以知识、技能等形式存在于所有者身上的无形资本。对于一般的体力型劳动，我们可以根据计件或者计时的方法来评价劳动力的投入力度，并制定相应的价格回报。管理型以及知识、技巧型的人力资本价值就相对难以度量。一般而言，知识型人力资本所有者对自身人力资本所掌握的信息要多于其他人，买方(雇主)要对人力资本的实际存量进行评价是很困难的。这样，在人力资本产权交易中，人力资本所有者可能隐蔽自己的私人信息，反而凭借提供不真实的信息来增加自己的福利，从而导致逆向选择行为。信息不对称的另一个表现是，雇员的人力资本实际运用量是难以观察的。雇员本人清楚自己对从事的工作的投入力度，知道其人力资本作用发挥的程度，但是其他人则不具备这方面的信息，因为员工工作努力程度的标准难以制定，而且这个标准往往要受到企业效益的影响。当企业市场效益较好的时候，就比较容易倾向于判定员工投入较多，从而给予高回报。因此，这就容易引发道德危机。为了减少由信息不对称造成的逆向选择，雇主往往引入市场竞争机制，通过市场对雇员人力资本的评价来判定其价格。为了减少签约后的道德危机问题，一般采用报酬激励机制，并设计监督制度来约束雇员的行为。信息不对称性及不确定性的存在也导致了人力资本产权交易合同的不完备性和长期性特征。

(2)人力资本产权的收益分配权

在人力资本的所有权与使用权不发生分离的情况下，劳动者将可以得到其全部劳动成果，小生产者就是这样一种典型。此时，对于劳动者的人力资本投入取得了完全的收益权。在人力资本的所有权与使用权发生分离的情况下，与人力资本使用权的转让相对应，劳动者得到了工资，用以补偿人力资本使用过程的消耗，维持人力资本载体的生存需要。然而，工资并不是人力资本发挥作用的全部成果。马克思的劳动价值理论和剩余价值理论很清楚地揭示了剩余价值的源泉，但是由于生产资料的私有制，劳动者创造的剩余价值全部被资本家占有。从人力资本产权的角度看，人力资本既然是投资的产物，而投资的目的是获得未来的收益，作为人力资本的所有者自然就有权凭借其人力资本所有权参与收益分配，即有权分享企业剩余。

(3)人力资本参与企业剩余价值分享的间接定价

通过以上分析，我们可以得到这样的结论:人力资本产权所有者应当同其他资本产权所有者一起参与企业的剩余价值分享。然而，现实生活中要实现这一点还具有相当的困难。首先，在人类社会有史以来的大多数时代，物质资本是资本的一般形态，是生产过程中起支配作用的生产要素，而劳动力则处于附属于资本的地位。其次，人力资本的价值及贡献都很难衡量，在剩余分享中缺乏统一的标准。最后，在人力资本的形成过程中，许多主体都进行了投资。虽然人力资本承载者个人拥有人力资本所有权，但是人力资本投资的收益却应该在不同投资主体之间进行划分。

解决这些问题的关键在于如何对人力资本的实际价值进行定价。杨小凯和黄有光的企业间接定价理论认为，用于提供管理服务的劳动的交易效率远远低于用于生产最终产品的劳动的交易效率，这是因为，度量从事难以捉摸的管理活动所付出的努力及其产出水平要花费极高的成本。由于对管理服务直接定价的成本过高，使得企业的剩余索取权最好由管理者获得。管理者的剩余索取权体现了管理服务的间接价格。实际上，在现行企业制度下，我们认为，所有难以度量的人力资本都难以进行一次性的市场直接定价，或者定价成本太高，而不仅仅是管理服务。所有需要间接定价的人力资本主体都参与分享企业剩余，而不是独占企业剩余。人力资本主体依据其人力资本使用后显示出的物化形态的实际价值的大小分享企业剩余，所分享的企业剩余体现了其人力资本的间接价格，或者说，分享企业剩余是一种对人力资本的间接定价法。人力资本所有者分享企业剩余的比例取决于其与非人力资本所有者之间的谈判，它不但受到人力资本自身属性和差异的影响，而且受到社会制度环境、文化传统等的制约。现实企业中的人力资本可简单划分为管理型人力资本、技术型人力资本和作业型人力资本。不同类型的人力资本的专用性及其使用过程的不可重复性和使用效果的难以度量性存在很大差异。人力资本在企业中的间接定价(分享企业剩余)与人力资本的专用性、使用过程的不可重复性和使用效果的难以直接度量性正相关。人力资本的专用性程度越强，使用过程的不可重复性程度越强，使用效果的难以直接度量性程度越强，人力资本所有者就越可能分享企业剩余。

7.1.2　委托—代理关系中的激励问题

(1)委托—代理关系与道德风险

所谓委托—代理关系是指这样一种契约关系，在该契约下，一个人或一些人(委托人)授权另一个人(代理人)为实现委托人的效用目标最大化而从事某些活动，其中包括授予代理人某些决策权力，利用报酬激励吸引代理人，并对代理人进行约束监督等。从委托人的角度看，他追求自身效用最大化，同时知道代理人也追求自身效用最大化。然而，两者的效用最大化目标往往是不一致的。因此，委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，这一契约能够使代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。

在信息不对称的情况下，委托人与代理人之间的契约是不完善的，对于契约的实行必须依赖于代理人的“道德自律”。而这对于委托人而言是有风险的，因为代理人的目标是最大限度地增加自身效用以及收入，这时可能做出不利于，甚至是违背委托人意愿的行为，即产生“道德风险”。现代企业中所有者(股东以及董事会)和代理人(企业家)之间也是一种委托—代理关系。股东作为资本所有者是委托人，经理层作为经营者是代理人，股东和经理层之间由于道德风险的存在，使得企业建立激励机制和约束机制变得十分必要。一般地，道德风险主要表现为以下几个矛盾:

第一，激励成本与个人效用的矛盾。董事会希望在激励成本最小的条件下使经理人能最大限度的为企业服务，而经理人则尽力使付出的努力小于其获得的报酬而使得自身效用更大。

第二，风险、创新与个人价值的矛盾。一个很基本的道理在企业中也是适用的，那就是风险投资的效用理论。如果我们以适当的风险创新对企业进行改造，可能会使企业更好地成长。但是，正是由于存在风险，经理人更倾向于使自己的人力资本稳定升值，很显然，经理人并不希望做一件可能使企业盈利增加而同时自己存在被解雇风险的创新性长期经营活动。所以，此时经理人甚至会努力回避存在风险的创新活动，而这恰恰又是和董事会的目标违背的。

第三，经理人的短期化行为与企业的长期发展之间的矛盾。由于目标的不对称性，经理人会在任职期间努力使自己的效用最大化，为了多获得回报，经理人往往会放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响，但是有利于公司长期发展的计划。这就给所有者利益造成损失，影响了企业长期发展的目标。

(2)委托—代理关系中的企业激励机制

要回避由于非对称信息所产生的“道德风险”问题，关键在于设计一些最优的合同或契约，即在给定的信息结构下，通过最优的契约安排或制度安排，使得经济活动的参与者自身利益与团体的利益相一致，这就是现代公司治理结构中的激励相容或“协调性激励”。

现代代理理论研究表明，在两权分离的情况下，经理对企业的经营成败有主要责任，而经理报酬制度的设计对他们的行为有直接的影响。并且，两权分离的程度越高，激励性报酬在缩小所有者与经营者之间的差异并降低监督成本方面的作用就越重要(孙经纬，1997)。因此，激励报酬方案的好坏是整个企业运行的关键之一。

激励报酬又称之为业绩报酬。设计激励报酬的目的是，通过把经理从企业中获得的收入与企业紧密联系在一起，使经理的行为符合企业的战略目的，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人(企业所有者)和代理人(企业经理)的目标趋于一致。

有效的报酬结构能产生强大的激励效应。但是，报酬的设计受到风险偏好和风险转移、经理和股东目标不一致、经理的努力和绩效难以测度等因素的制约。一方面，最优风险分担要求给经理提供固定报酬;另一方面，委托—代理理论要求将经理报酬与经理的“努力”直接挂钩。但是，由于经理“投入”的不可观察性和不可证实性，这种最佳状态无法实现。同时，由于受到外部不确定性的影响，经理报酬只能与可测度的业绩指标相联系。因此，在防范代理过程中出现的“道德风险”激励合约设计中，激励机制一般包括以激励合约为特征的内部激励和以竞争性市场为特征的外部激励两个方面:企业的内部利益激励与市场竞争的外部激励相结合是现代公司理财和治理结构的重要内容。

以协调委托人与代理人的利益关系为特征的内部激励是指通过企业内部合约，以货币和非货币的绩效补偿的形式协调代理人与委托人的利益关系，使二者对公司发展形成一致的利益倾向，从而将公司的长期利益与代理人的个人利益结合起来，以此避免代理人为单纯追求自身利益或短期利益而侵害委托人利益的“道德风险”。

现代公司治理结构下显性激励的制度安排主要是在传统的给代理人支付短期固定工资的基础上，根据经理人员的工作业绩，以经理人参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对其长期绩效进行奖励的方法。经理人参股是指代理人和委托人一样拥有企业股份，享有剩余索取权;经理股票期权是指代理人可低价购进一定额度的公司股票，股票升值后可以按照市场价格转让。反之，代理人承担股票贬值的损失;效益赠股连动是指在四至六年内，如公司税前利润持续按一定幅度增长，代理人愿意继续在本公司任职可享受效益赠股，效益增长越大，则得到的赠股就越多。我国国有企业试行的年薪制和经理股票期权便属于这类显性激励的制度安排。通过这些激励制度的安排，将公司的整体发展与代理人的自身利益关系联系在一起，将代理人短期利益和长期利益结合起来，从而促成委托人和代理人利益的一致，避免代理人出现过分追求自身利益和短期行为而损害委托人利润的现象。

企业内部的激励机制能从一定程度协调委托人和代理人的利益关系，但是，由于代理人享有企业经营的充分信息，代理人的“道德风险”仍然无法从根本上杜绝。在现代公司理财和治理机构中，由于存在股权的可流动性和竞争性的经理市场，这种源于市场竞争因素而产生的隐性激励更有效地防范了代理问题的发生。

以市场竞争为特征的外部激励是指通过股票市场和经理市场的竞争压力以及优胜劣汰的市场机制来实现对代理人的激励和约束。在以协调委托人和代理人利益关系为特征的内部激励中，虽然合约的设计可能使委托人和代理人的利益一致，但是，二者之间信息不对称的难题仍然没有完全解决。企业的经营状况是否良好和代理人是否忠实地履行委托人的利益还是很难显示出来的。所以，通过市场机制，在公开的股票市场和经理市场上，委托人可以通过市场信号来判断代理人的一些信息:竞争性的股票市场和经理人市场为代理人信号显示提供了很好的途径。

在股份公司里，为数众多的小股东剩余索取权小，控制权也小，“搭便车”现象难免会发生。但是，股东可以在股票市场上“用脚投票”，即通过股票的买卖或者行使退出权，从而对代理人的“代理问题”做出反映。如果企业经理人过分侵蚀股东利益，公司经营不善，企业效益下降，股东便可以在股票市场上抛售股票，以规避经理人员经营不当带来的投资风险。公司的股价下跌，在竞争的经理市场上，经理人员的人力资本价值也会随之贬值，他们的职业经理生涯就会受到威胁。所以，来自企业外部的市场竞争，即可流动性产权和经理人市场的竞争是现代公司理财和治理结构中激励代理人和防范代理风险出现的重要手段。

7.1.3　报酬与业绩的敏感性分析

经理报酬与公司绩效之间存在直接的相关关系，可根据企业绩效的优劣高低通过调整经理报酬对经理行为进行规范与控制。经理报酬契约既能够惩罚有害的行为，也能够激励合意的行为。Lambert and Larcker(1988)认为激励报酬无非是要解决经理支出决策、风险偏好和决策时间区间三个问题。从经理支出决策来讲，“报酬—业绩敏感系数”(PPS)越高越好，此时经理有足够的激励去科学地支出。但由于经理具有风险厌恶的偏好，所以，PPS过高又会导致经理做出不利于企业长期利益的决策。所以，最优的PPS应是两者的均衡。

一方面，对于管理层持股与公司绩效之间的相关性，国外大多数学者持肯定意见。如Jensen和Murphy(1990)认为，重要的不是报酬的多少，而是如何付酬，他们认为股权激励是最重要的。但也存在不同看法，Loderer和Martin(1997)的实证结果说明，管理层持有较大股份并没有改善企业的业绩。Himmelberg，Hubbard和Palia(1999)发现，如果引入可观察的企业特征和企业的固定影响，那么就无法得出管理层持股影响企业业绩的结论。

另一方面，企业绩效也对报酬和管理层持股产生了影响。如果二者有相关关系，究竟二者何者为因、何者为果(Lambert，Larcker，1991)，这实际上是关于管理层持股是激励措施还是奖励手段，究竟管理层持股是为了激励管理者更好地为企业价值最大化作贡献还是对管理者成功经营的一种奖励的问题。如果是激励，那么本期的管理层持股将会带来下期的良好业绩;如果是奖励，那么本期的良好业绩会带来下期的管理层持股增加。如果从代理理论出发来研究管理层持股，将管理层持股作为一种解决代理问题的机制来看待，就明显地认为管理层持股有激励作用。其理论依据是，由于管理者(代理人)与股东(委托人)的目标函数不同，且二者存在信息不对称，因此，可以通过让管理者也成为股东的方式来拉近二者的目标，这样管理者就会更加努力地工作，从而提高以后的业绩。很多学者通过实证研究证明了这一点。这表明，二者关系的方向是从管理层持股到业绩，即管理层持股为因变量，业绩为自变量。但也有学者认为管理层持股与业绩是相互决定的。

总之，纵观西方学者的研究，以赞同管理层持股影响企业业绩的居大多数。

7.2　基于业绩的激励机制设计

7.2.1　激励机制的目的

(1)使管理者和股东的利益一致，让管理者按照股东财富最大化的原则选择战略和制定经营决策，让管理者能够像股东一样去思考问题和采取行动。

(2)对管理者的奖励具有足够大的可变性，以鼓励他们对工作投入更多的热情和时间，勇于承担风险，敢于做出决策等。

(3)限制去职风险。这种风险表现为，有价值的管理人被更好的就业机会吸引而离开，特别是在本行业处于下降和衰退的时期。

(4)使股东成本保持在一个合理的水平之下。

以上第一个和第二个目标是为了解决经济学家所称的代理成本问题。关于代理成本，所有者—经理人代理模式给我们的解释是，所有者要求经理人经营管理其公司，以实现企业财富最大化的目标，但经理人则要求在增加报酬的同时享受闲暇，这导致经理人的道德风险和逆向选择。为了防止经营者背离股东的目标，就需要进行监督和激励机制，从而产生了所谓的代理成本。在激励机制的四个目标之间取得平衡是一个难以取舍的事情。一种有极高变化幅度的奖金计划可能带来巨大的激励，但也增加了离职风险。而对于一种离职风险较低(即奖金可以“保底”)和股东成本较低(即奖金可以“封顶”)的资金计划来说，它的资金变化幅度必定很小，以至于管理人可能去追求对他们更具有吸引力的东西，从而增加了代理成本。

7.2.2　传统奖金计划与期权激励制度的不足

(1)传统奖金计划的不足

首先，奖金的发放根据财务经营目标的完成情况确定，一般按照营业利润或资本回报率来衡量经营业绩。美国会议委员会对公司奖励制度的最近一次调查显示(刘玉琳，2002)，绝大多数公司对公司最高管理层的激励是基于这样一些指标的基础之上，包括公司利润、每股盈余、股东收益率或者资产收益率。但是实证表明，这些会计利润的派生指标与股东价值并没有系统的相关性。而且这些指标容易为管理者操纵，从而使这些指标的可信程度降低而不能对企业的经营业绩做出正确的评价。因而，将营业利润、净资产收益率等作为薪酬激励制度的衡量标准会产生种种弊端。出于对个人收益的考虑，管理者可能会倾向于放弃那些短期内会给企业财务状况带来不利影响，但有利于企业长期发展的决策。

其次，传统的奖金计划具有图7.1所表示的特点:在企业业绩较低的时候，管理者往往没有奖金，业绩水平一旦达到了A，管理者开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。但是业绩水平在超过B之后，管理者将不能获得额外的奖金。这意味着管理者没有处于“准所有者”的位置，一个“准所有者”的奖金支付应随着业绩的提高而不断上升。在传统奖金计划中，当业绩超过B时，就不再有能够有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于A，奖金计划也不能刺激管理者努力工作。因此，当管理者发觉业绩有可能低于A或高于B时，就会促使管理者通过盈余管理来操纵利润在各个期间的分布，把现期收入或开支转移到下期，以实现当期业绩的最大化，甚至导致管理者为多获奖金而采取短期化的经营行为。

图7.1　传统奖金计划的特点

最后，传统的目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定，然而根据预算来制定目标业绩往往使管理人员采取像债权人那样的行为，即每年的预算由于牵涉利益分配问题，需要股东和管理人员花费大量的时间和金钱进行协商与讨价还价，加大了激励合约的协商成本，也不利于业绩的改进和提高。同时，管理层和股东的信息不对称也使预算准确性受到严重影响。

(2)传统的购股期权制度存在的缺陷

公司治理结构的改革运动使董事会开始关注管理层奖励制度与股东价值之间的微弱联系，其中一个方法是引入购股期权。不可否认，购股期权确实起到了一定的激励作用，但是其弊端在于，一是目前上市公司股价很难反映企业真实的绩效水平。二是股票期权对管理高层外的员工行为的激励作用微乎其微，一般员工，即便是中层管理人员，对企业的整体业绩水平及股价表现的影响很小，从而随着管理人员级别的降低，会出现期权的效用急速下降以及“搭便车”问题的产生。三是即使实现管理人和股东利益的一致，购股期权也是一种过于昂贵的方式。由于期权行使价固定，期权持有人可从长期股票价格上升中获利，使得管理人在尚未为股东创造财富之前就获得了奖励。四是管理人员和员工对推动股价涨跌的财务和业绩因素缺乏正确认识，错误地认为盈利或现金流是股价上涨的原因所在。事实上，今天被大量采用的激励机制都是一种“负激励机制”，更注重短期，几乎没有或者不鼓励超级优异的业绩表现，使经理人过分的保守，在经济高潮和低谷时无所作为，坐失良机，导致公司业绩低于他们的潜在能力。同时，为平庸的业绩支付了更多的报酬，对杰出的业绩则支付过少。最后，企业的股价不可能永久取得超出市场整体指数的良好表现，即使企业利润持续增长，其股价也可能会趋于平稳，导致难以用期权激励员工。

7.2.3　激励报酬契约设计应遵循的原则

(1)报酬与绩效挂钩

一个有效的管理契约应当激励管理人员力争使企业价值最大化，它能够把管理人员的报酬与他们对企业价值的影响直接联系在一起，并与股东的利益紧密联系在一起。只有使管理人员拥有部分剩余索取权，使其报酬与绩效挂钩时，管理者才会真正关心企业利润，所有者和管理者才可能获得双赢。经营得好，为股东创造的财富多，管理者能得到的报酬也高;反之，股东利益受损，管理者的报酬也随之下降。如果为管理者支付一个预先给定的报酬，就等于使他的报酬与其努力程度无关，管理者将失去勤奋工作的动力。

(2)风险收益对称原则

激励报酬契约结构的合理安排与选择应在风险分担契约和激励契约之间取得平衡。一般而言，风险与收益是对称的。显然，企业的董事长、总经理等高层管理者要比部门经理等中低层管理者承担的风险大得多;企业投资部门、营销部门的经理承担的风险比生产部门的经理承担的风险要大得多。因此，前者的风险分享比例必定要大于后者。另外，不同类型的企业和企业不同的部门需要管理者有不同的风险规避态度。对于那些需要对风险持谨慎态度的职位，风险分享比例应该是相对固定的;对于那些需要对风险持冒险态度的职位，风险分享比例应该是变动的、超额递增式的，而且他所能获得的最低风险收入应该小于对风险持谨慎态度者的固定风险收入。

(3)长期利益与短期利益结合

在以短期激励方式为主的报酬计划下，管理者会追求短期目标和当前利润，而对长期投资裹足不前，忽视企业的可持续发展。为了激励管理者做出有利于企业长期生存与发展的决策和努力，需要对企业管理者的短期业绩提供奖励，同时更需要对其长期业绩提供奖励，从而实现企业价值的最大化。

(4)效率优先兼顾公平

设计激励报酬的目的是使管理者的行为符合企业的战略目的，并激励管理者高效率地工作。只有管理者的高效率工作才能给企业创造更多的价值。但同时也要注意在进行报酬设计时要兼顾报酬系统的公平性，既要合理拉开收入差距，也要使差距的拉开公开透明化，否则将导致企业的经营效率损失。

7.2.4　激励报酬设计应考虑的因素

没有一个激励方案适用于所有企业。激励方案取决于分权化程度、重要决策的时间限制、部门间的相互作用程度、公司所面临的不确定性因素、业务活动的性质等(李明辉，2000)。在设计激励报酬计划时，尤其应注意考虑以下因素:

(1)企业的规模

企业规模与经理报酬之间一般呈正相关关系。企业规模越大，任务的复杂性和完成任务的重要性就越高。因此，在设计报酬激励方案时，应考虑企业的规模，不同企业之间不能盲目攀比。

(2)企业的性质

不同行业性质的企业可采用的报酬激励方式应有所差别。如对于IT行业等高新技术产业，企业的价值更多地取决于研究与开发活动，因而应注重企业的长期业绩表现，可更多地考虑长期激励方式。而对于那些成熟产业，经理应努力维持现有的客户关系，经理报酬应更多地取决于短期业绩。因此，奖金等短期激励方式的比重可适当大些。

(3)外部环境

企业业绩并不完全取决于管理者的努力，它还会受到世界政治、经济、行业政策、竞争环境等不可控制的外部因素的影响。因此，在设计报酬激励方案时，应尽量剔除那些不可控因素的影响，使管理者获得的报酬尽可能充分地反映其努力程度，不能将企业经营成果的好坏全归结于经理努力的结果。(www.chuimin.cn)

(4)企业的组织形式

报酬激励方式的采用要受到企业组织形式的限制。如期权、股票奖金等方式只能在上市公司采用，而一些小企业则只能采用其他激励方式。

(5)企业的发展阶段

同一企业在不同发展阶段的目标不同，相应地，有关激励方案的考核依据和激励方式也应有所不同。在创立期，企业的目标是如何生存并开始创业，这一阶段往往需要大量投资，现金流量往往为负或微利，企业面临较大的风险，这时采用太高的现金形式的奖金显然不太合适，许多刚创业的高新技术产业常大量采用股权方式以激励经理艰苦创业;而在成长期，企业销售开始迅速增长，资金也逐渐开始充裕，此时的激励方式也可多样化，水平也可提高;进入成熟期以后，竞争对手加入，市场份额较大，但销售增长速度下降甚至负增长，这时短期激励方式的比重可适当增大。

(6)企业的相对业绩

在公司治理中有许多不可控因素，诸如经济形势、国家政策、行业特点等。当绩效评价指标包含有不可控因素时，这一指标对员工的激励作用将会大大削弱，员工可能将工作中的失败归咎于不可控因素的作用，也有可能在取得成绩时得不到认可。这样建立起来的激励机制只是形同虚设，根本起不到激励作用。因此对经理或员工的激励应尽可能排除不可控因素的影响，充分考虑他们在工作中所表现出的勤奋、热情、创造力以及最终对公司所做出的贡献。因此，可通过引入同行业其他企业的业绩指标剔除更多的外部不确定因素，从而更好地反映管理者的个人主观努力程度，消除对管理者所附加风险的根源，提高激励报酬契约的激励效果，同时在设计激励报酬方案时也应注意横向及纵向比较。

7.3　基于EVA的股权模拟奖金计划

7.3.1　基于EVA的管理人员综合激励报酬设计依据

(1)传统的基于会计指标的绩效评价方法常常引发管理人员对会计利润的操纵，损害所有者利益。而EVA以企业价值创造作为对管理人员绩效评价的基础，能够将管理人员和企业所有者的目标统一起来，避免代理风险。同时EVA将资本成本引入绩效评价体系中，使得管理人员更加注重企业的资本结构、风险控制以及进行审慎的投资决策，减少代理风险。

(2)管理人员的激励性报酬契约的基础必须是管理人员的智慧和努力给企业带来的价值增加。因此在对其进行报酬激励时，必须将其他因素导致的企业价值增加部分剔除。因此，可将企业主要竞争对手的企业业绩(或行业平均业绩)引入到管理人员激励契约的设置过程中，以便更真实地反映管理人员的努力程度给企业价值增加带来的贡献，同时激励管理人员关注企业在同行业中的竞争优势，关注公司的资本结构，注意控制风险以及保持企业的可持续发展能力。

(3)由于管理人员付出的劳动主要是进行企业经营决策(如战略决策、投资决策、研发决策等)，这些行为信息具有收益递延效应，他们即期的努力对企业的贡献可能要在一定年限后才能够在企业绩效中得到反映。为了真实地反映管理人员的这些行为信息，鼓励管理人员采取有利于企业长期发展的决策，并且避免短期行为，可将时间序列引入到管理人员的激励契约设置过程中。

(4)管理人员的激励性报酬必须与企业的绩效相结合，但由于EVA本身仍然是个综合性财务指标，不可避免地带有财务性指标的缺陷，为弥补这种缺陷，以真实反映管理人员的业绩，因此，在进行激励报酬设计时应将非财务性指标引入，并应考虑到管理人员在非财务领域的表现。

7.3.2　基于EVA的管理人员综合激励报酬模型设计

根据经济增加值的定义

EVA=NOPAT－WACC×IC

=(ROIC－WACC)×IC

其中，NOPAT为税后净经营利润，ROIC为税后投入资本回报率，WACC为加权平均成本，IC为投入资本。

本文提出EVA机制下管理人员的激励性报酬设计的基本思路是:

t年: EVAt=(ROICt－WACCt)×IC

t－1年: EVAt－1=(ROICt－1－WACCt－1)×IC

其中，EVAt、EVAt－1分别是当年和前一年的EVA实际值。

将ΔEVA= EVAt－EVAt－1作为某一段时期管理人员绩效评价的基础，只有当ΔEVA﹥0时，企业才创造了价值。

假设Yt为管理人员的激励性报酬，即每年获得的红利。M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值为正负，均取正; M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。MKPI为非财务绩效系数，反映在外部客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现，体现非财务绩效评价在激励性报酬设计中的作用，把财务评价和非财务评价有机地结合起来。MKPI可根据第六章建立的综合绩效评价的层次分析模型确定。

激励方案由EVA分红计划与红利银行两部分组成。在EVA红利计划中，奖金的数额与EVA值挂钩，EVA的创造值越大，对管理人员的回报也就越大，而且给予管理层的奖金是没有上限的。这种没有上限的激励可以给管理人员一种持续的激励，使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为，充分体现“多劳多得”的分配原则。而且由于管理人员的分红所得完全来源于其创造出来的超额利润，对股东来说则没有成本，因此使得各方实施EVA奖励计划的积极性也大为提高。

(1)一般模型设计

在该种方法下，管理者的奖金将根据当年度和前一年度的EVA值来计算。管理人员第t年的激励性报酬为:

式(7.1)根据企业所在的行业特点与所处生命周期可以灵活变化，形成以下方案:

①Yt=［M1×(EVAt－EVAt－1)］MKPI(0＜M1＜1，M2=0)

当企业的产品处于初创或成长期或处于上升通道的行业时，由于大量的资本沉淀于固定资产和营销活动，会导致计算出的EVA偏低，此时宜采取高强度激励。因为业绩的增长与管理者的努力程度正相关，因此，风险收入更强调用EVA的变化值来反映管理者为提高产品市场占有率和利润水平的努力程度，以最大限度地调动其积极性，使业务得以迅速扩展。一般地，随着企业经营逐渐走上正轨，M1逐渐降低。

②Yt=［M1×(EVAt－EVAt－1)+ M2×(EVAt－EVA*)］MKPI(0＜M1，M2＜1)

EVA*为目标EVA。当企业处于成熟期或稳步增长的成熟行业，尽管产品的市场占有率在逐步减少，但由于以前沉淀的资本已经逐渐收回，计算出的EVA可能会偏高，且发展较为稳定。这样，风险收入应反映出管理者为维持产品市场占有率和利润水平所做出的努力程度，鼓励管理者不要只满足EVA为正，而要力求超越企业所设立的目标。

企业要维持持续发展就必须不断获取竞争优势。为激励管理人员从获取战略竞争优势的角度来管理企业，应将企业的主要竞争对手的业绩表现(或行业平均业绩表现)引入到管理人员的绩效评价中。因此，可将主要竞争对手(或行业平均业绩表现)在t年的业绩定为目标EVA。M1、M2即为风险收益提取比例，M1一般为10%～15%，且一般固定不变;而M2一般大于15%。但如果当年EVA为负，则M2自动为零。

③Yt=［M1×(EVAt－EVAt－1)+M2×EVAt］MKPI(0＜M1，M2＜1)

该方案适用于增长缓慢、步入企业生命周期衰退期的行业。这类企业在正常情况下只能获得行业平均利润，EVA均值始终在0左右徘徊。该方案旨在充分调动管理者的积极性，挖掘企业内部潜力，使EVA大于0，并能逐年上升。一般地，M1固定不变，而M2则逐渐降低，如果当年EVA为负，则M2自动为零。

总之，在具体设定参数时，可以根据企业所处的具体特点综合考虑。

(2)引入延期的模型设计

对于风险收入而言，采用延期支付方式可以激励企业高层管理者做出符合企业长远利益的决策，有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向(梁巧转徐细雄金未宇，2003)。所以，为了更有效地激励高层管理人员注重企业的持续发展趋势，注重研发投入以及长期竞争优势的获取，避免高层管理人员采取短期行为或操纵利润以获得超过自身贡献的收益，我们可以在前面模型的基础上延长高层管理人员的绩效评价年限，并据此进行激励合约的设计。假设进行n年为一周期的高层管理人员绩效评价，则高层管理人员在第t年的激励性报酬为:

(k1+ k2+…+ kn= 1，0＜k1，k2，…，kn≤1; n一般可设定为3～5年)

通过这个激励报酬模型，高层管理人员采取的具有延迟收益特征的研发投入、战略决策、风险控制等行为信息能够得到有效反映，激励高层管理人员从企业价值增加的角度进行经营管理，减少代理风险。

式(7.2)中k1，k2，…，kn的确定也主要是考虑企业所在的行业特点与所处的生命周期等因素。当企业处在成长阶段或高科技行业时，高层管理人员对企业的价值贡献主要体现在研发投入、企业发展战略决策等具有延迟效应的行为上，因此，为使延迟效应在经营业绩中得到体现，可使k2，…，kn相对较大而减少k1的比重;而当企业处于成熟稳定的发展阶段时，则可以使k1的比重较大而减少其他年限业绩的影响。

(3) EVA红利银行基本内容

EVA奖金计划实施独特的红利银行制度(刘涛涛，2003)，红利银行仅用于为管理人员累计红利数额，不计息。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的。管理者每年的奖金不是立即支付给管理人员，而是记入红利银行账户中，该账户在该期间的期初余额为以前期间的红利报酬超过以前期间奖金支付的余额。如果当期EVA为正值，而且他在EVA红利银行账户中的风险收入累积数也为正值，则本期实际支付给管理者的红利以基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例(通常为0.45)，其余部分则逐期累积。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额(正或负)将被结转到下一期。但如果当期EVA为负值，管理者不但当期不能获取风险收入，而且还要减少他的风险收入累积数，即抵减他以前获得的风险收入。

7.3.3　基于EVA的综合激励报酬机制的分析

(1)传统EVA激励机制的补偿性

传统的EVA激励机制的补偿性是指EVA激励是建立在以基本年薪、期股或股票期权为主体的激励模式基础上的一种补偿性激励模式，其目的是完善主体激励机制，弥补主体激励模式中绩效指标评价计算时的缺陷。但EVA又因其本身评价体系的缺陷而使其不能作为主体激励模式，故而体现出补偿激励的性质。EVA激励的缺陷体现在:

①EVA红利银行制度只以EVA作为惟一的企业绩效评价指标，单一财务指标在评价经营者努力程度时明显缺乏全面性，它不能反映导致财务指标变动的深层次的原因。

②EVA系统认为主要是财务资本驱动着企业的成长，而非财务资本如人力资本、顾客资本、革新资本、过程资本等，都是由财务资本驱动的。在信息革命、各种技术革新和全球经济一体化的环境下，忽视上述非财务资本的驱动力对企业经营绩效的影响显然是不科学的。

③理性人假设的缺陷，即EVA体系是以理性人假设为前提的，它假设企业经营者具有洞察未来的能力，能够及时、充分地捕捉到市场信息，发现并实施所有能够产生正EVA的项目，同时忽视了员工业绩对企业整体绩效的影响。总之，EVA使我们认识到:企业只有在利用现有资源创造的财富超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值(经济增加值)。EVA激励正是以财富增值累积余额为评价指标的激励模式，尽管它存在着忽视非财务指标对企业绩效的影响、理性人假设及指标的非全面性等不足，但其指标从单一方面来衡量企业绩效又有一定的严密性和科学性，故作为主体激励模式之外的一种补偿激励措施，EVA激励值得进行有益的探索。

(2)基于EVA的综合激励报酬机制的优势分析

①基于EVA的综合激励报酬机制最大的特点在于，一方面，它摒弃了传统EVA激励体系单纯依靠单一的EVA指标作为激励性报酬计算的依据。它建立在战略性绩效评价基础之上，激励性报酬设置以EVA、客户方面、业务流程、学习与成长等财务绩效与非财务绩效相结合为基础，有效地克服了财务绩效激励的缺陷，更好地促进企业培养核心竞争力及企业的长期发展。另一方面，它又建立在EVA思想基础之上，使管理者为企业所有者着想，使他们从股东的角度长远看待问题，并得到像企业所有者那样的报偿。此外，EVA红利银行还有利于留住人才，即使是在经济周期里它也能提供稳定收入，而如果企业的人才想离去的话，就必须放弃存储的奖金，从而给他们戴上了一副金手铐。在EVA奖励制度下，管理者为自身谋取更多利益的惟一途径就是为股东创造更多的财富。可以说，以EVA的增值作为激励报偿的基础正是EVA薪酬激励模式旺盛生命力的源泉。

②与传统奖金计算相比，该机制的设计着眼于企业的长期发展，可在一定程度上防范经营者短期化经营行为和盈余操作行为，这一优势是EVA红利银行通过EVA本身的运作模式得以实现的。

一是后期收益提前在本期确认的利润操纵手段必然导致后期的低利润甚至亏损，而红利银行制度将经营者红利收入累积的机理使前期通过操作增加的红利被后期减少的红利所抵减。因此，与经营者收入密切相关的是企业的长期利益而非短期利益，经营者会更加注重企业的长远规划，增加长期投资，提高企业的长期盈利能力，如注重新产品的研究和开发、人力资源的培养等。

二是在EVA计算中，只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。那些盈利小于权益机会成本的企业的股东财富实际上是在减少，只有企业的收益大于企业所有资本的成本，才能说明企业股东的财富得以增长。因此，提前确认的收益在转化为下期的所有者权益后，必须计算资本成本，这使得利润提前确认所带来的货币的时间价值能被未来期间EVA中所征收的资本成本费用所抵扣。这样，经营者通过盈余操纵行为以提前获取红利货币的时间价值的动因便得以大大弱化乃至消除。

③EVA激励机制可促进经营者与股东利益共同体的形成，同时对经营者有着更强烈的约束激励作用。现代企业制度下，为了使管理者把精力投入到为股东创造价值的活动中，必须给他们提供有效的激励。EVA在计算会计利润时，不仅将债务资本的成本予以扣除，而且也将所有者权益资本(相对股份公司而言则为股东权益资本)予以扣除。这样，经营者要获取正值EVA，首先必须满足股东权益资本增值的要求，若出现当期经营业绩不理想而使EVA为负值时，经营者就必须牺牲其前期的红利累积余额来弥补一部分亏损。这一机制使得经营者明白只有增加股东价值，创造企业价值才是获取报酬的惟一方式，从而能主动地把股东利润置于首位，使经营者与股东不仅共享收益，而且能主动共担风险。

7.4　 EVA薪酬激励模式在我国的应用

EVA薪酬激励模式在提高企业经营部门的激励机制以及实现管理薪酬的基本目标方面已经被证实为一种更为有效的工具，它在我国企业中的应用具有现实意义，主要体现在四个方面:

(1)有助于建立有中国特色的企业薪酬激励制度。企业激励制度的设计应根据企业的具体情况和国情而定，不能一概而论。合理的制度安排可以充分发挥经营者和广大员工的创造力，使之为公司长远目标的实现而共同奋斗。根据我国目前的国情，还不具备大规模实行股权激励的条件，而EVA激励模式通过近十几年在国外的尝试和发展，已被证明是可行的。同时，我们的企业在借鉴其做法的基础上，可根据现实情况进行改造后为我所用，以改进我国目前还很不完善的企业薪酬激励制度。

(2)有利于加快我国企业管理制度创新和技术进步。EVA管理模式不受上市与否的影响，适用于股份制和非股份制企业，尤其适用于国有企业。这是因为国有企业的最大缺点是所有者缺位。在我国许多企业中，由于企业薪酬制度不合理，缺乏创新机制和采取新技术的动力，以致形成技术落后，企业无生气，对企业上新项目及扩大规模都存在着障碍。在EVA机制下，鼓励追求更高的经济增加值，只要投资回报高于资金机会成本，就能给自己和股东带来利益，而且要想增加薪酬奖励，就必须不断增创EVA。增创EVA的途径又在很大程度上依赖于技术进步，因此，EVA机制有利于创新和技术进步，这对我国企业具有特殊重要的意义。

(3)有利于我国上市公司营造良好的“所有者文化”氛围。目前，我国上市公司普遍面临着一些亟待解决的问题，如内部人控制、董事会虚设、经营者激励效果不明显等问题，它们共同制约着我国上市公司的进一步发展和壮大。这些问题归根结底还是由我国企业在公司治理结构上存在的问题和缺陷所引起的，“我们有世界上最昂贵的企业制度和最廉价的企业家”。而在EVA薪酬激励制度下，可以通过正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济利益，经营者甚至企业的一般员工开始像企业的所有者一样思考，从而极大地缓解了上市公司中普遍存在的委托—代理成本高的问题，在上市公司中营造出良好的“所有者文化”氛围。

(4)目前我国部分上市公司采用股权激励的方法鼓励管理者提高经营业绩。股票期权就是董事会或股东按事先规定的价格，在5～10年的期限内赋予经理获得一定数量公司股票的权利。股票期权的行使有赖于股价的上升，股权激励对管理者而言，要实现的目标就是股票价格最大化。对于成熟的资本市场，股票价格最大化体现的正是股东财富的最大化。股票期权的激励作用依赖于资本市场的有效性，但是在我国目前条件下，股票期权由于受到证券市场的影响，其作用的发挥还不能完全有效。

对我国现阶段而言，股权奖励是一个值得发展的方向，但它不能完全依赖于现有的股市，不能仅以股价作为衡量标准进而来评价经理的业绩。因此，可将股票期权激励计划与EVA红利计划的优势结合在一起，更好地使EVA红利计划发挥其作用。即在股票期权的授予数量上进行相应改进，可根据管理者当期创造的EVA红利的一定比例按期权价格授予一定数量的股票期权，也可采用类似“EVA奖金计划”的方法设立奖金库，根据奖金的多少来决定授予期权的多少，红利奖金越多，所获期权数额也越大，能够得到的潜在收益也就越大，从而在红利奖金和股票期权的基础上达到对企业管理者双重激励的效用。

7.5　本章小结

本章的主要研究工作和创新点如下:

(1)从人力资本投资下的剩余分享和委托—代理的关系出发，讨论了企业经营者和员工的激励报酬问题，并对报酬与业绩的关系进行了敏感性分析。

(2)探讨了激励机制的目的，讨论了激励报酬契约设计应遵循的原则，系统分析了设计激励报酬方案时应考虑的因素。

(3)在分析研究传统奖金计划和股票期权激励制度不足的基础上，构建了基于EVA的管理人员综合激励报酬模型，提出了非财务绩效系数，克服了单纯EVA财务评价的缺陷，引入了相对业绩评价因子，并在此基础上设计了三个变形公式，进一步构建了引入延期的激励模型。同时研究了EVA红利银行，将奖金计酬与奖金支付分开，以形成管理者的“所有者”思维，并对该模式在我国的应用提出了对策建议。