企业战略性绩效评价系统研究

第6章　战略性绩效综合评价方法研究

6.1　绩效评价指标权重分配的影响因素分析

一个企业的组织结构和管理控制系统及相应的绩效评价系统是由许多各种各样的外部和内部因素所决定的。权变理论认为，没有通用的、最好的适合于所有企业的管理理论和方法，因此，在企业绩效评价中，需要做到具体问题具体分析，因为任何模型都不可能包括现实中的所有变量，而只能为我们解决问题提供一种思路。事实上，同样的绩效评价指标对不同行业、不同企业、企业的不同发展阶段、不同战略和不同的组织结构所具有的意义可能完全不同，因此，企业应该按照“权变”的思想，根据所处的特定环境和自身的目标、战略、文化、管理风格等实际情况来决定绩效评价指标的取舍和组合，赋予相应的权重，并进行适应性的调整。

6.1.1　绩效评价指标在战略管理维度上的分配

企业的战略可以从不同的角度进行分类，根据市场环境的不同，管理层可以有意识地进行不同的战略组合，而不同的战略组合将决定管理控制系统的属性和作用，进而决定绩效评价系统所应具备的功能以及相应的绩效评价指标的权重分配。绩效评价系统是影响被评价的员工行为的评价系统，因此，在绩效评价中始终关心的问题是所诱发的行为是否与战略相一致。

(1)从企业的战略定位角度出发，将竞争战略分为低成本战略、歧异化战略和集中化战略。

成本领先战略的目标是获取比竞争对手相对更低的成本，以吸引广大顾客。成本领先战略是一种使用最为普遍的战略。它的理论基础为经验曲线理论，即当总产量增加时，标准产品的制造成本会以某一固定的、可以预计的方式下降。成本领先战略在于取得相对低成本，而不是绝对低的成本。企业管理者必须认真考虑购买者认为是至关重要的特色和服务。一种产品如果过于追求低成本而丧失了特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。采取成本领先战略对企业的核心能力是有要求的:或是在原材料供应方面具有优势，或是具备强大的生产能力，或是具有高效率的管理系统等等。因此，当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于成本控制、内部制造效率、质量及交货效率等。

差别化战略是指企业提供具有独特性的产品或产品外延，从而增加消费者价值，使消费者对品牌的喜好高于对价格的敏感。如果差别化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的较优战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位。一般地，当企业刚转向差别化战略时，注意力将集中在制造弹性上，此时生产过程强调不同职能部门间的协作关系;而在高度实施差别化战略阶段，对核心能力的要求是:独特产品的强大研发能力;在质量上或技术上领先的公司声誉;强大的营销能力等。这时企业的重点是实现顾客导向的价值创造，通过与顾客的亲密接触来研究分析他们的需求和偏好，通过提供与众不同的产品和服务来满足顾客的特殊需求。因此，绩效评价从相关的衡量生产效率的指标转向鼓励功能交叉、协作、改良等其他与顾客需要相关的领域，消费者满意度、质量、市场占有率、新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率、人才资源标准等指标均被列入指标体系。此外，由于差异化战略面临的环境和消费者更加具有不确定性，因此也更倾向于采用主观性的绩效评价指标。

根据核心竞争能力理论，在价值创造和顾客导向的核心价值观驱动下，企业将集中于导致实现长期价值的核心能力培育上，这些核心能力可能是卓越的多品种生产能力、及时的供货系统或出众的顾客服务能力及其组合。这时，知识与信息起着举足轻重的作用，专有技能、智力资本或知识资本等概念被高度重视，企业更加强调顾客需要、跨职能或跨部门的协作、员工创造性、知识的转化与融合等诸多因素。

(2)根据企业经营的重点不同将战略划分为三种类型:产品领先战略、顾客亲密关系战略和卓越运营战略。

产品领先战略的核心是不断开发新产品和服务(陈雪松韩秀华，2003)，它提倡大胆创新，注重寻求市场中出现的新机会，通过持续不断的产品开发为市场提供性能更优越的新产品，以此建立短期的市场垄断地位和竞争优势。因此，绩效评价对产品领先战略进行控制的重点在于学习与创新方面。

顾客亲密关系战略努力与其目标顾客建立长期稳定的关系，其战略目标不仅仅是要从顾客身上获取利润，他们更看重与顾客建立特殊关系的长期价值。因此，在这种战略模式中，顾客价值和顾客份额代替市场份额成为企业的经营理念。顾客亲密关系战略强调对顾客的研究和理解，了解和掌握他们对企业产品和服务的真实看法和感受。因此，对这一战略进行控制的重点首先应放在顾客与市场方面。

卓越运营战略追求以最低的成本或代价为顾客提供产品和服务。该战略追求的目标是提高效率，时间是一个关键变量。因此，这一战略的监控重点应集中在内部流程方面。

(3)根据企业对环境与发展所采取的态度不同将竞争战略划分为探索型战略、防御型战略、分析型战略和反应型战略四种类型。

探索型战略近乎于持续不断地探索发展机会，有规律地或经常地对市场发展的趋势做出探索性反应。它注重不断开发新产品和新市场，通过捕捉和开发新的市场机会获取竞争优势，核心能力是新产品开发和市场开拓。在组织上具有不断地改变、广泛的环境侦查、分权的控制系统、组织结构的正式化程度低、资源配置快速等特点。因此，探索型战略特别强调学习创新和顾客方面的指标。

防御型战略有一个很窄的产品与市场领域，经营的产品相对稳定，生产线较少，一般通过在成本、质量和服务等方面取得领先战略来获取竞争优势，其目标是保持企业现有的顾客和市场份额。组织上具有维持内部稳定性、有限的环境观察、集中化的控制系统和标准化的运作程序等特点。因此，防御型战略更重视顾客、生产效率以及开发员工的能力、知识等方面的指标。

分析型战略则处于探索型和防御型两者之间，同时追求风险最小化和收益最大化。分析型战略力图通过公式化结构和操作程序推动企业有效并有序地运行，保持一个稳定有限的产品和服务，企业仅对精心选出的不同产业的新产品和新市场进行监测与选择。生产过程的柔性、对新市场机会的识别和快速反应以及提供低成本的独特产品对分析者来说至关重要。因此，分析者特别重视和强调内部流程、顾客及员工知识创新、团队协作等方面。而反应型战略则因其战略模糊，方向不明，缺乏针对市场变化的反应机制变成了是一种难以取得成功的竞争战略模式。

(4)在产品寿命周期中采取的战略一般分为建设战略、维持战略和收获战略。

建设战略处于产品生命周期的成长阶段，其目标是扩展市场占有率。收获战略处于成熟/衰退阶段，目的在于使短期的现金流量和收益最大化，甚至以牺牲市场份额为代价。维持战略则处于两者中间，主要是保护经营单位的市场份额和竞争地位。相对于收获战略而言，由于建设战略面临对外部的依赖性以及诸如生产工序、产品技术、消费者需求、分销渠道、竞争者数量、竞争结构等因素，建设战略遇到更大的环境不确定性。而且提高市场占有率的建设战略必须包括降价、重要的研究开发费用和市场开发费用等，这些行为以建立市场领导地位为目标，但降低了短期利润，因此建设战略和收获战略的选择实际上是对短期利益和长期利益的权衡。因此，建设战略更强调战略性计划程序以及产品开发、市场开发、人才开发(长期标准)等，绩效评价以非财务性数据为主，奖励政策主要考虑非财务指标与产业的长期发展相适应。而收获战略则侧重于预算控制，绩效评价以定量的财务性数据为主，奖励政策强调短期刺激和频繁发放。

6.1.2　绩效评价指标在时间维度上的分配

由于企业发展的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量(纪咏梅，2000)。根据各阶段的特点设计与之相匹配的指标体系，可以使企业管理层在适当的时间采取合适的方式不断改善公司的竞争力。按照生命周期理论，企业的生命周期分为创立、成长、成熟、衰退四个阶段，由于不同阶段的市场环境、经营风险、现金流状况均不相同，所以绩效评价指标也各不相同。

(1)企业创业期

处于创业期的企业，其工作重点主要在于基础建设、产品开发、稳定生产工艺和产品生产、建立组织或寻找投资商等非财务事项，如何用有限的资金为有限的产品打开市场是面临的最突出的问题。因此，体现产品开发效率和效果、反映企业内部经营过程以及员工能力等非财务指标可以作为绩效评价的主要内容。在财务方面，该阶段的特征为负的或微不足道的获利能力、负的现金流量以及负的或微不足道的净资产收益率，因此应将收入增长和经营现金流量作为主要的财务评价指标。

(2)企业成长期

成长期的战略目标是快速提高市场占有率与营业额，使企业不断发展壮大。此时，其产品和服务有着巨大的增长潜力，要实现快速增长就需要资金投入和资源的重新分配。企业不仅要重视开发和改进新产品和服务，拓展新市场，提高销售和分销能力，培养和发展与客户的关系，建设和扩大生产设施，降低生产成本，增强经营能力等，而且也要改进流程和系统，培训员工，提高管理的有效性。因此客户、学习和成长方面的非财务评价指标应受到重视。在财务方面，因其现金流量可能是负数，投资回报率亦很低，收入增长率、目标市场销售额增长率、顾客群体和地区的销售额增长率等指标应成为主要的财务评价指标，相对而言，现金流量不太重要。

(3)企业成熟期

在成熟期，市场份额相对稳定，市场增长缓慢或停止增长，企业的目标是扩大市场份额，降低成本，或双管齐下。成熟期的重点是增加盈利，同时降低成本或提高生产力。此时，企业战略的主题包括维护市场份额、获得并保持顾客，从效率与流程管理来开发新的生产力，以节约成本，提高运作效能。同时也需要进行组织文化变革，加强组织的学习与沟通，提高管理团队的战略管理能力。因此，客户、内部过程方面的非财务指标以及反映获利能力的所有财务指标，比如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值等都将较好地反映企业的业绩。

(4)企业衰退期

在衰退期，市场出现停滞不前或下滑。这时，企业尤其关注经营效率和成本降低，强调的是如何维持企业的利润，并撤出一些无利润的产品线，尽量减少企业损失。同时，也可以采取投资新产品或开发新业务，寻找新的业务领域的战略。本阶段，“收获”企业的资产成为主要目标，现金回流成为关键问题。因此，现金流量、内部经营效率应成为重要的评价指标，企业必须力争实现现金流量最大化，并减少营运资金占用，而投资收益率或剩余收益率等反映长期业绩的指标则失去相关性。

需要指出的是，企业所处的阶段并非按照以上顺序一成不变地进行。例如，一些企业可以通过持续地推出新产品或服务而一直保持在发展阶段，而有时处于成熟阶段的企业也可能因突如其来的技术、市场或规章的改变而使以前成熟化的产品或服务转变成具有高增长潜力的产品或服务，从而逆序发展。因此，评价指标的选择也应随之进行调整。

6.1.3　绩效评价指标在组织结构纬度上的分配

在空间上的分配主要是针对绩效动因的，以非财务指标为主(沈亦灵，2001)。从企业的结构来研究推动绩效的成功因素可以从人员、流程和组织三个方面进行。关键成功因素是评价企业不同经营部门的基本依据。将关键成功因素量化为可计量的指标就成为指导和考核企业不同职能部门及其人员的指标。而且关键成功因素也是评价企业未来发展的重要参考依据。

对企业各部门的绩效评价可以按责任会计学的方法将企业内部各部门分解成标准成本中心、收入中心、酌量性费用中心、利润中心和投资中心分别进行评价(Robert Simons，2000)。

(1)标准成本中心。标准成本中心的管理者对于该中心业务活动水平的变动并不负责。他们对于达到外部决策所要求的效率承担责任，只要这些要求在成本中心的能力范围之内即可。效率是通过为生产所要求的产出量而耗用的投入量的多少来计量的。这就是说，如果采用全部成本法，管理者将不对由于量差而产生的少分配的间接费用负责，但负责控制随业务活动量变化的预期的间接费用和中心内酌量性固定成本的水平。因此，对于所有的标准成本中心而言，都有必要确定质量和时间标准，并要求管理人员在进行生产时予以遵循。实际上就是看是否在指定的质量和时间水平上达到了所要求的产量。也就是说，对于成本中心而言，运用财务指标是不合适的，重要的评价应该放在非财务指标上，比如，通过员工的学习与成长提高了熟练程度，从而降低了废品率，或者由于员工的正确操作改善了工艺流程，降低了产品成本。在作业成本法下称之为研究成本动因，因此，尤其要关注学习与成长的评价，因为成本也有一个学习曲线效应。

(2)收入中心。如果收入中心有价格制定权，它应该对收入负责;如果没有价格制定权，则对实际销售量和销售结构负责。如果仅仅以销售收入或销售量为评价标准，管理人员或销售人员可能通过降低产品价格以增加总的销售量，在广告和宣传上耗费巨资推销微利产品。这些行为可能增加总的销售收入，但降低了整个企业的获利能力。因此，在收入中心必须加入非财务指标，加强顾客角度的评价，研究推动收入增长的因素。比如市场占有率，因为收入的增加可能是因为市场的扩大而企业在增大的市场中市场份额变小了;再比如产品销售的结构，新产品的比重有多大，将要淘汰的产品的销售比重有多大，这对企业未来的竞争力有很大的影响;另外还有顾客对产品的满意度如何，是否二次购买，顾客的取得和维持等等。

(3)酌量性的费用中心。这是那些生产的产品不能用财务指标来衡量的单位，或者那些耗费的资源(投入)与取得的成果(产出)之间没有密切关系的单位，包括管理部门、研发部门以及一些推销部门。像对研发部门与推销部门的评价还可以看它们是否满足目标，但是不能判断效率的高低，而管理部门既不能判断其效果的好坏，也不能判断其效率的高低。传统的办法是制定预算，然后比较预算与实际水平。但它的缺点是明显的，如果实际的成本低于预算可能是在低于计划的质量水平、服务水平和经营效果的基础上运行形成的。对这样的纯费用性部门的合理评价还是得建立在非财务指标的基础上。必须比较该中心的服务质量和水平是否保持在预算之上。对于管理部门的评价运用综合计分卡就是要比较企业的组织结构是否做到了激励、权责和目标的一致性以及企业内部的信息系统能力是否增加。推销部门的评价则关注有无新市场的开拓，顾客获得的能力是否增强等等。主要的评价目标就是关注企业的子系统活动是否能达到提高企业运作效率和企业未来绩效的目的。

(4)利润中心与投资中心的评价。利润中心的权责相当大，它有权决定生产哪种产品、如何生产、质量水平的高低、价格以及销售和分配体制。由于利润中心不能决定投资水平，利润是最佳的财务计量标准，但还是需要大量的短期非财务指标。对利润中心的评价应结合评价企业的经营状况和财务分析，关注企业的创新能力、营运水平以及产品的售后服务。投资中心的评价则类似于经理对企业的评价，综合运用财务与非财务的指标进行分析，既考虑短期业绩，又考虑长期业绩的驱动因素。

6.1.4　绩效评价指标在行业特性纬度上的分配

对公用事业类，受政府管制较多的公司的非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况(裘益政，2001)。这些公司经营受以下两个条件约束:一是管制的特点在于保护公众权益，并使广大利益相关人(包括顾客和股东)的价值最大化;二是公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司，单纯用财务指标评价管理当局的工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司使用了诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中，西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度目标，而PECO能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。

行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产品市场价格的大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能同财务指标那样受到非控制变量的重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。

此外，不同的行业由于业务特点不同，评价指标选择的侧重点也不同。例如，服务行业的绩效评价一般比较关注客户方面，而冶金行业也许更加重视过程方面的衡量。总之，由于行业不同，其业务要求、经营性质、管理模式等都存在各自的特点，绩效评价指标的选择也会各有特点。

6.2　财务综合绩效灰色评价模型与应用

1)引言

企业财务绩效综合评价的一般方法是运用模糊综合评判法或层次分析法，由于其权数的计算受到人的主观性影响，因此降低了其评价结果的可信度。根据我国著名学者邓聚龙教授提出的灰色系统理论，灰色系统是指既含有已知信息又含有未知信息的系统，是控制论的方法延伸到社会、经济、环境的产物。由于企业财务绩效评价的影响因素错综复杂且所利用的信息是不完备的，作为评价对象的企业财务绩效评价系统具有典型的灰色性。因此对于企业财务绩效评价，可用灰色系统方法来分析处理。

灰色局势决策是灰色系统决策理论中的一个重要方法(邓聚龙，1987)，它是指在事件、对策、效果三者统一的前提下进行的决策。当事件、对策量化后，且事件拓扑与对策拓扑构成一个偶对时，即可进行决策。通常情况下，决策是“事件”、“对策”、“效果”三者的整体。对某个事件，采用何种对策去解决、效果如何是决策问题的实质。从不同对策对付同一事件的各种对策方案中挑选一个效果最佳的方案则是决策的基本任务。本文将针对传统方法的不足，在建立合理的绩效的评价指标体系基础上，尝试将灰色局势决策模型运用于企业财务绩效的综合评价与分析中，以有效地弥补传统方法的不足，使评价结果更为客观、准确。

2)应用实例

以某行业为背景，选取四家企业进行财务绩效综合分析。由于我们选择的企业均为国有企业，因此在指标选择上主要根据财政部等四部委联合颁发的企业绩效评价体系与中国诚信公司的财务指标体系，从盈利能力、经营能力、偿债能力、发展能力等方面选择了九项财务指标作为综合评价依据。即:①资产负债率;②流动比率;③速动比率;④应收账款周转率;⑤存货周转率;⑥利润增长率;⑦销售利润率;⑧成本费用利润率;⑨资本保值增值率。其中，指标①为逆指标，即极小值目标，在一定范围内与企业经营绩效呈负相关;③为适中性指标，既不大也不小;其余为正指标，即极大值目标，其数值越大表明企业经营绩效越好。以下是该行业中四个企业某会计期间的各项财务指标。

表6.1　企业财务绩效指标值(单位:%)

(1)分析事件与对策

“选择绩效最好的企业”记为事件a，则事件集A={a};

选择企业甲、乙、丙、丁分别记为对策b1，b2，b3，b4，则对策集B={b1，b2，b3，b4}。

(2)构造局势

局势集S={ Sj=(a，bj|a∈A，bj∈B)}={ S1，S2，S3，S4}

即： S1=(a，b1)={选择绩效最好的企业，企业甲}，

　　S2=(a，b2)={选择绩效最好的企业，企业乙}，

　　S3=(a，b3)={选择绩效最好的企业，企业丙}，

　　S4=(a，b4)={选择绩效最好的企业，企业丁}。

(3)确定决策目标

利用表6.1提出的九项财务指标进行评价与分析，选择综合财务绩效最好的企业。

(4)给出各局势在不同决策目标p(p= 1，2，…，9)下的效果样本值

根据表6.1中所示的各项评价指标值，可得:

(5)计算不同目标的效果测度

①对极小值目标p，按下限效果测度计算有:

由于A={a}，即事件集固定，上式可简化为

②对极大值目标p，按上限效果测度计算有:

余此类推可得:

③对适中值目标p，按适中效果测度计算有:

(6)求局势Sj(j=1.2.3　，4)的综合效果测度

(www.chuimin.cn)

(7)选取最优局势

由于=(29.0　.7796，

0.8702.0　.8524)

因此Sj*=S3为最优局势，bj*= b3为最优对策，即企业丙综合财务绩效最好，应选择该企业作为投资对象。此外，四个企业在该会计期间的综合财务状况由优到劣依次为丙、丁、甲、乙。

3)结论

(1)利用灰色局势决策进行企业绩效评价实质上是一个多指标综合评价问题。本文虽然只考虑了单个事件在不同极性多目标(且各目标的量纲相同)的灰色局势决策，运算较简单，但可以推广到多事件、多对策、多目标(且各目标的量纲不同)的灰色评价中。

(2)本文利用灰色局势决策进行企业绩效评价，不仅考虑了各局势的效果，而且在计算过程中考虑了各指标的相互影响，获得了综合效果测度，企业绩效的测评更具可信度。因此，与其他方法相比，决策过程显示出更大的优越性，绩效评价结果更科学，更合理。

(3)在企业绩效评价指标中，由于指标存在不同极性，有些正相关，有些负相关，有些属于适中，进行简单加权显然不妥。而本文将灰色局势决策应用于企业评价，不仅融入了博弈论的思想，体现了现实经济环境中信息不对称的特点，而且对多指标的综合分析不受权数的影响，为企业综合评价提供了一种有效的解决方法，较传统综合评价计算更客观、准确及实用。

(4)本文是对灰色系统决策理论在企业绩效评价中的推广与发展，评价结果已应用到实例企业的投资决策之中，并受到企业决策层的充分肯定。因此，作为一种新的尝试，它将有助于我们拓宽企业绩效评价的思路，显示出其广泛的应用前景。

6.3　战略性综合绩效评价方法

6.3.1　战略性综合绩效评价的层次分析

(1)指标体系设置

根据第五章的研究，战略性绩效评价系统的指标体系设置如图6.1所示。

图6.1　战略性绩效评价指标体系

(2)构造判断矩阵

首先对企业的一级绩效评价指标ci=(i= 1，2，…，m)进行成对比较。构造判断矩阵的关键在于设计一种特定的比较判断两元素的相对重要程度的标度法则，使得任意两元素的相对重要程度有一定的数量标准。本文采用T．L．Saaty的1－9标度方法，见表6.2。

表6.2　1－9标度方法

用两两比较法判定两两要素间的相对重要度rij，得相对重要度矩阵［rij］。具体数据因测评目的和对象不同而异。现假设针对目标层A，有ci=(i= 1.2.3　，4)，运用专家意见法确定，则有以下结果，见表6.3。

表6.3　A－C判断矩阵

(3)权重的计算及一致性检验

为了计算方便，现运用和法求A－C矩阵的最大特征根及对应的特征向量，计算步骤如下:

①将A－C判断矩阵的每一列的元素进行归一化处理

②将归一化后的判断矩阵按行相加

③对向量W=(0.655.0　.372.0.655　 2.3.8　)T进行归一化处理

W1.0.655　/4.0.164

W2.0.372　/4.0.093

W3.0.655　/4.0.164

W4.2.318　/4.0.580

即特征向量W=(0.614.0　.093.0.164　 0.5.0　)T

④计算λmax

得:(AW)1= 1.0.164　+ 2.0.093　+ 1.0.164　+ 1/4× 0.580.0　.659

(AW)2= 1.2.0　.164+ 1.0.093　+ 1.2.0　.164+ 1/5× 0.580.0　.373

(AW)3.1.0　.164.2.0　.093.1.0　.164.1.4　×0.580.0　.659

(AW)4.4.0　.164.5.0　.093.4.0　.164.1.0　.580.2.357

⑤一致性检验

查表得知n= 4，RI=0.9

CR= CI/RI= 0.0097.0　.9= 0.011.0　.10，一致性检验通过，则认为A－C判断矩阵具有可以接受的满意一致性。因此，四个指标的权数分配表如表6.4。

同理可得二级绩效评价指标C1－C1i，C2－C2i，C3－C3i，C4－C4i的判断矩阵及λmax，CI，RI，CR等值。根据以上结果，可得各评价指标的权数分配，其一致性检验由CR总=CI总/RI总给出(略)。

表6.4　权数分配表

6.3.2　基于熵值法的综合评价方法

(1)熵值法的基本原理

设有m个待评对象，n项评价指法，形成原始指标数据矩阵X=(xij)m×n，对于某项指标xj，指标值xij的差距越大，则该指标在综合评价中所起的作用越大;如果某项指标的指标值全部相等，则该指标在综合评价中几乎不起作用。

在信息论中，信息熵H(x)=是系统无序程度的度量，信息是系统有序程度的度量，二者绝对值相等，符号相反。某项指标的指标值变异程度越大，信息熵越小，则该指标提供的信息越大，该指标的权重也应越大;反之，某项指标的指标值变异程度越小，信息熵越大，则该指标提供的信息量越小，该指标的权重也越小。所以我们可以根据各项指标值的变异程度，利用信息熵这个工具计算出各指标的权重，为多指标综合评价提供依据。

(2)基于熵值法的主客观集成赋权步骤

①各指标同度量化，计算第j项指标下第i方案指标值的比重pij

②计算第j项指标的熵值ej

其中k＞0，ln为自然对数，ej≥0。如果xij对于给定的j全部相等，那么，

此时ej取极大值，即ej=－k= klnm。若设k =1/lnm，于是有0≤ej≤1。

③计算第j项指标的差异性系数gj

对于给定的j，xij的差异性越小，则ej越大;当xij全部相等时，ej= emax= 1，此时，对于方案的比较，指标xj几乎毫无作用;当各方案的指标值相差越大时，ej越小，该项指标对于方案比较所起的作用越大。

定义差异性系数:

则当gj越大时，指标越重要。此时差异系数向量G=(g1，g2，…，gn)。

④熵值法调整

在专家给出指标权重aj的基础上，用差异性系数gj对专家组给出的权重进行调整(即二次赋权)。即用公式wj= aj×gj进行调整，j=1.2.3　，…，n

经过归一化处理后得到熵值法调整后的权值

随着评价数据的增多，指标数据间的规律将会变得明显，这时也可以直接用熵值法给出各指标的权重，即利用各指标的差异性系数直接计算权重，即

6.4　本章小结

本章的主要研究工作和创新点如下:

(1)应用权变理论，从企业战略、组织结构、生命周期和行业特性等四个方面对绩效评价指标权重分配的影响因素进行了系统研究，提出了相应的评价指标分配原则。

(2)针对传统财务绩效综合评价的缺陷，运用灰色局势决策原理建立了财务综合绩效灰色评价模型，并对实例进行了实证研究。在第五章设计的绩效评价指标体系基础上建立了综合绩效评价的层次分析模型。