企业战略绩效评价系统研究：理论构架

第4章　战略性绩效评价
系统的理论构架

4.1　基本概念与界定

4.1.1　战略性绩效评价系统的相关概念

(1)绩效

Bates和Holton指出:“绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”(Michael Armstrong，Angela Baronl，1998)。因此，我们首先对其进行界定。绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指管理者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果所做出的贡献;管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。

根据Longman辞典的解释，绩效(Performance Management)是“The actof performing or the state of being performed”，即执行的行为或进展。但是，目前现实中的人们常常将价值度量和绩效评价、薪酬激励的关系混淆，将价值度量等同于绩效评价，进而将绩效评价作为薪酬激励的前提。事实上，一切将薪酬与产出挂钩的做法都能起到立竿见影的激励效果，而与绩效评价无关;价值度量首先是薪酬激励的需要，与绩效评价并非密不可分。绩效是过程和结果的集合，绩效评价的根本任务是对价值创造进行过程管理，以提高价值创造的质量和效率。因此，绩效评价理应首先是对价值创造过程的评价，而非结果的度量，与薪酬激励的结合首先是绩效评价提升自身效率的需要，而不是相反。在薪酬与价值挂钩带来超强激励的背景下，再将绩效评价的重心放在结果而非过程上只能事倍功半;如果被忽视的过程与股东价值的可持续性和增长潜力密切相关，则必定滋生管理层博弈，甚至造成激励失控(茅宁，2002)。

(2)战略性绩效评价系统

传统的绩效评价系统由成本和财务模式驱动，是围绕财务评价和财务目标，在岗位描述和岗位职责的基础上建立起来的，与企业实现长期战略目标的关系不大。由于过分强调短期财务评价，从而在战略制定与实施间留下缺口，造成战略制定与实施的严重脱节。而战略性绩效评价系统紧紧围绕企业的战略目标，将企业的长期战略与短期行动联系起来，通过把企业的战略、任务和决策转化为企业各层次具体、全面、可操作的目标和指标，成为集评价与激励、传播与沟通、团结与学习的多功能的战略管理系统。Robert S. Kaplan和David P.Norton (1996)称之为“战略管理体系的基石”。

战略性绩效评价系统是企业管理者用来保持或者修正企业活动形式的所有正式的、以信息为基础的方法和程序的总称(Robert Simons，2000)。通过比较实际结果和战略目标之间的差距来帮助管理者时时注意追踪企业战略的实施，成功的管理者借助这一系统能够认识到或者创造出机会使自己在竞争中领先。它具有四个重要特点:

①任何绩效评价系统的目的都是传送信息。要对所有可能对决策和管理活动产生影响的财务和非财务信息加以重视。

②绩效评价系统是指正式的方法和程序。这里所说的信息都是指书面的或输入电脑的具有标准格式的报告和数据。这些信息按照预先制定的程序进行记录、分析和传送，并且通常都是在业务循环中固定的环节或时段进行。

③我们所讨论的绩效评价系统是为管理者特别设计的。企业每天都会产生大量的信息，但并不是每一条信息都会和管理者的日常工作相关，都是管理者需要的。

④管理者使用绩效评价系统是为了保持和修正企业活动的形式。对企业的运行状况进行监控，以便管理者充分挖掘企业潜力，防范企业风险。

(3)绩效评价的目的

就具体企业而论，企业绩效评价系统的复杂完善程度在很大程度上取决于组织绩效评价的目的(王勇许庆瑞，2001)。明确绩效评价的目的是构建评价系统的前提。企业业绩是企业全体员工共同努力的结果，衡量各员工对组织目标的贡献程度，并将评价结果同企业相应的人事决策相连是组织进行绩效评价的最初也是最原始的动因。直至80年代初期，为人事决策提供信息仍是绩效评价的首要乃至全部职能。1984年，美国管理协会对企业绩效评价的原因进行了一项调查，调查结果基本反映了当时的业绩使用情况(如表4.1)。

表4.1　绩效评价的原因

到20世纪90年代，企业的外部环境发生了深刻的变化，企业绩效评价的目的不再限于支持人事领域的决策，并且这一职能逐渐退至次要的地位。沟通企业战略和目标，通过愿景激励员工，实施战略控制和进行绩效管理已成为企业进行绩效评价的主要动因。Magnus Kaldetal(2000)对北欧公司绩效评价情况所做的调查表明，公司绩效评价的用途和作用已发生了根本性的变化，支持公司战略决策在众多目的中排在首位(如图4.1)。

绩效评价目的和用途的丰富对绩效评价系统自身提出了更高的要求。如何通过绩效评价系统贯彻公司战略，整合公司、部门、团队和个人的目标，进而在公司内部形成持续改进的学习氛围，形成和提高公司的核心竞争力已成为绩效评价系统的首要任务。为此，需设计全新的绩效评价系统以确保组织长短期目标的实现。

图4.1　绩评价目的

4.1.2　战略管理、管理控制系统与绩效评价系统

(1)战略管理过程

战略管理是企业确定自身使命、根据组织外部环境和内部条件设定战略目标、为保证目标的正确落实和实现进行谋划、依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。这里包含两个重要的内容:第一，战略管理不仅是战略的制定和规划，而且包括将战略付诸实施;第二，战略管理不是静态的，而是循环往复的动态管理过程，这是战略管理与传统的战略规划的主要区别，也是战略管理能够适应环境变化的关键所在。

战略管理主要包括战略分析、制定、评价、实施和控制等管理过程。战略分析、制定和实施是其主要过程，战略评价和控制则体现了战略管理的动态特征，并对前三个过程形成反馈。战略分析包括使命与目标分析、环境和资源分析、产业结构分析和SWOT分析等。根据战略分析的结果制定和实施战略，在战略实施的过程中对战略进行控制。其过程总体上一般又可划分为战略制定、战略实施和战略评价与控制三个阶段，图4.2是战略管理过程及主要组成要素的示意图，它给出了战略管理过程的大致架构，可以作为理解战略管理过程的向导。

图4.2　企业综合战略管理模型

(2)管理控制系统

控制作为一项重要的管理活动很早就为管理学家和企业家所重视。20世纪中叶法约尔提出了五项管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。到了现代，哈罗德·孔茨认为管理的职能为计划、组织、领导、认识和控制。无论对管理的职能如何划分，人们都认为控制作为一种重要的管理手段对管理目标的实现起着根本性的保障作用。美国哈佛大学的罗伯特· N.安东尼教授提出了管理控制理论(Robert N.，Anthony，Vijay Govindarajan，1998)，使得管理控制成为了一种可操作的系统活动。他将管理控制定义为管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程。从广义上讲，管理控制系统包括战略规划控制、战略实施控制和任务控制;从狭义上讲，主要指战略实施的控制(张先治，2002)。一般地，管理控制系统包括计划、预算、作业控制和绩效测评等活动，每个活动导向下一个活动，循环往复，形成一个闭合回路，如图4.3所示。管理控制是以战略为中心的控制，企业战略目标是控制系统的基准。它控制战略计划的每一个方面，主要依赖于经营预算控制，通过建立绩效标准在管理过程中测度实际绩效，发现偏差，及时对执行过程进行调节纠正，从而保证战略按照计划执行。

图4.3　管理控制过程

从以上分析我们可以看到，在传统的管理控制系统中，绩效评价系统作为信息传导机制是管理控制系统的重要组成部分。绩效评价不仅是实施激励的基本依据，而且也是基于企业战略的管理控制系统得以顺利运行的基础。这种经典的管理控制是一种反映问题的控制模式，控制的依据主要是财务指标，通过提供正式的、财务定量化的信息以帮助管理层制定决策。控制过程针对计划是全面的、事无巨细的。它是一种负反馈控制，即根据实际值与计划值之差来对执行过程进行修整，从而促使差距缩小到控制主体允许的范围之内。复杂快变的市场环境需要企业迅速地做出反应，这往往需要企业内部各部门的协作，传统的、建立在分工基础上的控制系统越来越不适应当前管理的需要。

(3)战略管理、管理控制系统与绩效评价系统

从战略管理的动态循环我们可以看到，作为管理控制系统的重要组成部分的绩效评价系统是企业战略管理的重要组成部分，战略制定固然重要，而战略控制对于战略管理的成败则具有决定性意义，建立科学、有效的绩效评价系统是企业战略管理的要求。在战略制定阶段，管理层往往要根据绩效评价提供的信息对战略进行重新审视和修改，并将绩效评价的标准作为战略方案比较和选择的依据;另外，绩效评价是战略实施的重要保障，绩效评价可以弥补战略制定和战略实施间的差距，一个好的绩效评价系统不仅能很好地解释企业战略，在企业上下形成对战略的良好理解，而且能将企业战略目标转化成部门和员工的目标，从而使战略不再成为“空中楼阁”;在战略评价和控制阶段，绩效评价系统是其最核心的工作，通过绩效评价将战略实施信息反馈给前两个过程，形成战略控制的主要组成部分。

(4)基于战略管理与控制的战略性绩效评价系统

从静态环境的角度看，战略管理的战略制定、战略实施和战略评价与控制三个过程是一个渐进往复的过程，由于专业化分工和传统层级控制的结果，先制定后实施的顺序在战略过程中非常明显，这种情况带来了许多问题(张阳等，2002)。如:①组织刚性化;②制定与实施之间没有充分的信息双向沟通，已产生“战略漂移”现象;③实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法和主意不能广泛有效地收集和利用起来;④伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离，这不利于培养新的战略者，也不利于已有战略者产生新思维;⑤对于及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。

随着竞争和环境不确定性的加剧，企业组织结构逐渐向网络型过渡，随之带来分权和战略管理范围的扩散以及由高层向中低层人员的延伸，战略的制定与实施之间的界限逐渐模糊(Henry Mintzberg，1998)。传统的战略管理往往不能带来预期的结果，组织再也不能采取一种单一方向的或按部就班的战略管理方法，即按顺序进行的几个必要阶段:收集资料、制定战略评选方案、评价、选择和实施。在高度不确定性和变化面前，必须将战略形成、实施、评价和控制有效地整合起来并行而且连续地进行，实现动态战略管理一体化。

相应地，在动态战略管理背景下，在战略形成和实施中管理控制系统的角色正变得越来越重要，管理控制系统日益表现为动态的交互式控制，交互式控制不仅表现为上下互动，而且需要企业综合考虑内外环境的变化，是一种面向活动过程的控制。管理控制的方式也从传统单一的“自上而下”变为“自上而下”和“自下而上”相结合，管理控制的任务已不单纯是调整和纠偏，而是在实施中进行“预先控制”，管理控制变得更加复杂，事前、事中、事后都要进行评价与控制，并贯穿于战略管理过程的始终。因此，作为交互式管理控制系统的重要组成部分和战略实施核心机制的战略性绩效评价应运而生。

4.2　战略性绩效评价系统的作用机制

4.2.1　企业战略实施中存在的问题分析

企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，从而导致在实施过程中产生与之不一致的行为，形成影响达到战略目标的障碍(张悦玫等，2003)。《财富》杂志19.9.6　月刊登了一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最重要的原因，“多数情况下，估计70%的总裁失败的原因并不在于战略本身不好，而是因为战略执行不到位”。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍(William A.Schiemann，John H.Lingle，Bullseye，1999)。

(1)战略不能清晰沟通，缺乏重点和共识

一般地，除了高层管理人员，企业大多数中层经理和员工都不清楚企业的战略是什么。即使是有一些了解，也未必能真正理解该战略对于企业的重要性。甚至有些高层管理人自己也很难回答这两个关键问题:“我们公司的战略是什么?为什么这个战略很重要?”由于企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。因此，在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上必然会产生分歧，结果可能使行动不统一，各部门各行其是，造成战略实施过程缺乏整体性和系统性。研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10%的员工了解企业的战略以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性使得管理者难以用过去的日常管理活动语言将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。

(2)部门及个人目标缺乏与战略的清晰链接

由于缺乏对战略的清晰理解，企业往往对如何实现战略目标没有一份明确翔实的实施计划。在传统财务指标驱使下，各部门往往会以部门或个人的职责为导向，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率。业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性，部门工作局限于在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标，因此更可能导致部门之间的矛盾，而不是加强相互间的协作。建立绩效目标与企业战略之间的链接对更好地执行战略是一个很重要的挑战。单个战略必须被连接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合并保证合作真实发生。实现战略要靠组织中的每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。

(3)短期决策与战略相关性差

通常大多数企业短期决策的制定没有充分考虑是否符合长期战略，中高层管理者误把企业的财务目标当做他们的战略，结果导致资源配置与战略重点脱节，造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢占系统的人力、物力、财力资源，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。但短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评价和衡量系统以财务指标为核心，不能反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前的战略要求，管理过程通常不能支持战略作业，结果导致短期行为，损害了企业的长远利益和长期价值创造。例如，通过削减研发预算虽可增加短期利润和股东价值，却使企业在技术开发和核心能力上丧失优势，透支未来。

(4)反馈及学习与战略关联性弱

目前，大多数管理体系只提供短期的、有关工作表现的反馈，且大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分的信息反馈，从而增加了企业战略检验、调整和持续发展的难度。在当今商业环境瞬息万变的情况下，高层管理人员在战略实施过程中建立有效的监测及反馈学习循环，对绩效进行定期回顾、分析、认可以及对战略做必要调整是企业成功执行战略的一个非常重要的因素。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法就不能被广泛有效地搜集和利用。企业找到关键成功因素上的战略衡量才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力是决定其竞争优势的重要基础。

4.2.2　战略性绩效评价与企业绩效

战略性绩效评价作为最新的管理方式，对经营绩效的影响是巨大的。实践证明，高质量的绩效评价能保证公司运行得更好，执行并一直用优秀绩效评价系统的企业在财务和非财务方面都比绩效评价驱动较次的企业运行得好。

根据美国麦楚斯咨询公司对来自不同国家不同组织的200多名高级经理调查表明，在59个实施战略量化管理的公司中，有97%的公司宣称通过这种管理变革取得了巨大的成功。每个公司历史财务数据反映出来的投资收益率、资产报酬率等指标都显示出与绩效评价之间的紧密联系。通过研究还发现，实施绩效评价公司的投资收益率为80%，而没有实施绩效评价公司的投资收益率为45%(John H.Lingle and William A.Schiemann，1996;Brain S.Morgan and William A.Schiemann，1999)。见表4.2。

表4.2　绩效评价与企业绩效的关系

此外，他们另一项为期四年的课题研究还比较了一家使用绩效评价与控制的公司执行绩效评价前后的财务比率变化，比较结果引人注目，执行企业绩效评价对企业大有裨益，见表4.3。

表4.3　执行绩效评价管理系统前后的财务表现

4.2.3　战略性绩效评价的作用机理

战略性绩效评价之所以能对企业的经营绩效产生巨大的影响，主要表现在以下几个方面(William A.Schiemann，John H.Lingle，1999)。

(1)可以迅速增加战略的一致性

由于缺少绩效评价指标，企业的高层管理者很少在战略上达成一致。《Across the Board》上的一项研究表明，在所调查的经理人员中，将近有40%的经理人员认为在企业战略上缺少基本的一致。如果企业高级管理人员并不知道企业内部存在分歧，或者知道也不愿意公开承认，那么真正的分歧可能会更大。如果高层没有在企业战略上取得一致，就很难保证对战略承诺、资源利用取得一致，对主要的创意提供优先权或制定统一的运作计划。绩效评价有助于解决管理者在战略概念上的争执和不明确。

(2)为沟通战略和关键价值提供一种通用语言

对于企业战略的理解从高层管理者向下传递是一种过滤，会迅速弱化。研究表明，平均40%的员工并没有真正理解公司的战略。而实施绩效评价的公司在战略沟通方面做得比较好，绩效评价指标提供了一种准确的语言来描述企业的价值概念、企业是什么、要达到什么目标以及如何实现。

(3)有助于整个企业协调一致

高层管理人员需要知道各个部门的行动是否支持企业战略。保持协调一致是处于迅速变化外部环境的企业的重要调整。要认识到实现最佳的一致是不可能的，所以需要不断改进管理。随着组织的变革，在某些方面达到一致后，另外一些方面又出现了不协调。因此企业需要有战略绩效评价指标来检查企业达到恰当的协调一致。就整体的协调一致而言，绩效评价指标有助于增进对高层次战略目标的承诺，在组织内指标的分解过程中，绩效评价指标有助于保持企业目标和员工目标的一致性，可以促进信息沟通和信息共享，消除部门隔阂，减少跨部门摩擦。

(4)可增强企业的预测能力和预警能力(www.chuimin.cn)

战略绩效评价指标增强了企业高层管理人员预测未来结果的能力，随着信息技术的突飞猛进，这种能力得到进一步扩大。高层管理人员通过建立一个综合相关的关键绩效评价指标数据库，可以预测员工、供应商、消费者的工作流程、市场和财务的结果，可以在战略执行过程中一旦发现潜在的问题就发出信号，避免矛盾发生，从而更好地控制预期发展。乌尔里克、威利和希曼的研究说明，有效地使用大量的员工绩效评价指标可以预测重要的消费者的反应，例如消费者满意和留住顾客、可感觉的产品和服务质量、顾客收入以及市场份额。

(5)有助于管理者建立整体概念

有效的绩效评价系统可以使高层管理人员对其企业高屋建瓴、高瞻远瞩。由于战略绩效评价指标提供了整体的透视，所以一个单位的经理人员可以了解在一个领域采取的行动如何影响其他领域的绩效。例如，在一个金融服务公司中，信贷、收款和财务管理部门的信息具有重要的作用。这三个部门若在服务上存在差距，都会失去消费者，因此迅速而准确性的平衡组合是留住消费者的基础。财务管理人员希望迅速放贷，信贷员需要保证偿付贷款的能力，而收款员需要通过行动加以平衡，但这种行动有可能永远失去消费者。跨关键业务部门的绩效评价指标有助于管理层考虑和权衡一些确定消费者是增长还是减少的关键力量。

(6)可以促进学习型企业理念的增强

企业要提高应变力就必须能够成功应付压力和变化的挑战，加快学习的步伐。战略性绩效评价促进了战略性的、纵向和横向以及多次循环的快速学习。管理层将提高学习的能力和速度，员工注重不断进步，不断发展，不断提高绩效。内外客户的期望驱动着企业员工的行动和绩效，加强了全面质量管理。同时，员工明晰战略、定义目标、制定指标并讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身就是一个不断学习、不断提高的过程。

4.3　战略性绩效评价系统的一般框架

4.3.1　战略性绩效评价系统模型的构建

当今企业的竞争在于它对机会的感知、学习的速度、创新能力、质量保证、柔性、可靠性和敏感性。系统理论认为系统的结构决定其功能，因此，绩效评价系统的系统分析和设计的优劣至关重要，它将关系到后期系统实施的效果。一个真正的战略性绩效评价系统应该是均衡的、整体的，系统在设计时应强调公司关键的输入、输出和过程变量。当今市场和环境的动荡需要一个有效的绩效评价系统来支持管理者的决策和行动，这样才能保持组织的兴盛和繁荣。战略性绩效评价体系实质上就是从企业价值和企业战略的角度对组织内各部门和员工的绩效进行评价，以便形成正确的决策和行为导向并共同努力实现企业的战略目标和提升企业价值的一种管理体系。

目前战略性绩效评价的主流方法是Robert S.Kaplan与David P.Norton(1992)提出的平衡计分卡。平衡计分卡的管理方法将企业绩效产生的原因以因果流程的方式描述出来，即企业的财务指标来源于客户的满意度，客户的满意水平取决于企业的流程运作水平，最终这种流程水平又取决于企业员工的学习与创新的力度。在四个部分分别确立相应的KPI以及权重，通过对部门以及直接员工实行平衡计分的考核方式评比绩效。一张企业的总体平衡指标设定分解图就是一份企业战略实施纲要。平衡计分卡解决了长期困扰企业绩效管理的战略衔接问题，将具体的战略转化成企业员工人手一张的考核指标卡。当然，平衡计分卡也存在着一些争议和不足，如各视角之间的因果关系忽视时间维度，在企业绩效指标的分解确立与指标间相关关系的处理上并没有实质性的突破等。尽管如此，BSC的全局观、平衡观以及它的战略观在企业绩效评价与战略管理方面均起到了积极的推动作用。但是客观地讲，这方面的研究与实践在当前的中国还很少，这对于已经进入WTO的中国来讲，在机遇与挑战之下，应该如何去迎接对手的挑战?企业所需面对和回答的问题不仅是如何保住现有的竞争力，而且还包括如何提高全球化背景下参与国际竞争的竞争力。这需要一种全球意识，一种战略观念、全局观念、均衡发展观念，更重要的是建立一种良好的、充满活力的评价机制、激励机制和战略管理机制。鉴于此，本文在平衡计分卡的思想和方法基础上构建了一种面向顾客需求、基于价值最大化和企业战略的战略性绩效评价系统(BSC－SPMS)。其模型如图4.4所示。

图4.4　战略性绩效评价系统模型

4.3.2　战略性绩效评价系统的机理分析

从图4.4中可以看到，BSC－SPMS以企业战略为起点，通过绩效目标的确定，沿着部门、个人延伸到绩效管理系统和激励报酬体系，再回到企业战略，构成了一个开放的管理循环。它不仅贯彻了“基于均衡价值观之上谋求企业价值最大化”的核心思想，还确立了“以人为本、顾客决定一切”的应用理念。该评价框架主要由以下部分组成。

(1)价值三足鼎

现代企业理论认为，企业存在的前提或目标是为利益相关者，特别是股东持续地创造价值，因此揭示企业价值的创造过程，寻找价值驱动因子并对企业价值进行准确度量构成了绩效评价与激励的基础(刘建华，2003)。由企业估值原理我们可以知道，企业价值及其变化主要取决于三项要素:当前盈利性、盈利能力的可持续性(即持续实现投资必要收益率的能力)和盈利能力的增长潜力。当前盈利性可以用EVA、剩余收益等指标度量。持续实现投资必要收益率的能力则体现了价值创造过程对潜在风险的偏好水平和控制状态。由于风险偏好来自股东，通常表现为一组契约安排(例如章程、行业标准)，因此盈利能力的可持续性可以用表明利益相关者风险偏好的一组契约的逻辑值(符合或不符合)衡量，以“风险约束”表示。增长潜力由价值驱动因素的现实状态决定。如果将知识资本、经济资源等因素视为企业用以满足顾客要求的过程性资源，从企业外部考察就可用满足和超越顾客要求的程度与能力因素综合衡量，从而导出“价值三足鼎”模型(TVE，Tripartite Value Ecology)，见图4.5。

图4.5　企业价值三足鼎模型

从绩效期间考察企业的长期价值揭示了企业人力资本遵循战略部署，运用经济资源参与市场竞争，在适当风险约束下通过创造顾客价值来不断创造企业价值的动态过程。在这里，战略是顾客要求、企业价值、风险约束与企业资源与能力在市场中实现均衡的需要和指南，均衡的结果是长期的企业价值最大化。按照价值管理原理，TVE还可以分解至企业内部的各部门，使隐含在企业内部的价值驱动因素通过绩效评价而被显性化，从而为实施绩效的动态适时评价与过程管理奠定了基础。

(2)战略诊断及制定

制定企业战略首先要进行战略分析，这往往需要高层管理者的战略洞察力和直觉。战略洞察力诊断是企业在对内外部环境分析的基础上，结合自身拥有的各种资源与能力，对企业未来应形成的经营状况进行情景规划，围绕各项工作应该达成的目标提出落实目标的具体规划( Collis.D.J.，C.A.Montgomery，1998)。在这里，我们可运用图4.6所示的“三角战略分析法”进行具体分析。

图4.6　三角战略分析法

“三角战略分析法”就是对企业的战略洞察水平、业务运作体系、内部控制体系三个方面进行基于问题的全面诊断，分析影响企业绩效的主要因素，以确定战略并提供建立绩效评价与管理系统所需要的绩效改进方向。

①战略洞察力分析。在进行战略洞察力分析时，我们一方面可通过PEST、SWOT、BCG矩阵、安索夫矩阵、“五力”模型等传统分析工具，从各个层面对企业所处的战略处境进行全面综合分析，了解顾客需求价值，对企业内部优势和劣势与外部机会和威胁进行分析。另一方面，面对环境的不确定性，我们还必须进行系统的环境扫描与分析，即获取关于事件、趋势以及组织与环境关系的信息，这些信息将有助于高层管理者识别、理解战略性的威胁与机会(简兆权毛蕴诗，2003)，从而使企业能够针对环境变化快速形成战略性反应，进行战略调整或转换。

②业务运作体系分析。业务运作体系是企业内部应变市场动态，切合相应的业务模式所形成的业务管理体系。具体内容包括如何有效分解市场需求，合理确立企业的人力资源管理程序，明晰化内部工作流程，建立跨部门团队及其管理机制，建立合理的组织结构体系与决策、授权体系，从而在企业内部，通过对业务的分解与协调和有效组织内部的生产及采购系统，并透过特定渠道将市场需求的产品制造并传递出去，以实现价值链中企业可能获取的利润。

③内部管理体系分析。内部管理体系分析主要是通过对企业管理控制体系的诊断性分析确定内部的财务指标与均衡发展指标体系，从而为战略管理循环系统建设奠定基础。具体内容包括对企业内部管理控制流程进行分解，结合企业的业务运作体系，对各岗位进行工作分析，确定各岗位的岗位说明书以及工作流程。同时分别对企业的高中层管理人员与员工进行基于绩效目标的评价指标分解及指标相关性分析，对薪酬管理、职务晋阶制度与人力资源梯队的匹配性进行分析，明晰企业员工的充沛性与梯队性，掌握企业显性与隐性知识产生、传播、扩散的知识管理机制。

(3)战略管理循环

①作为平衡计分卡应用的开端，管理层需要从四个方面对本单位的远景和战略进行具体的阐述: a.消费者如何看我们?这就是客户的印象或评价; b.我们必须在哪些方面有优异的表现?这是内部经营过程方面需要反映的内容; c.我们能否继续改进和创造价值?这一问题的答案在于企业的学习与成长方面; d.股东觉得我们表现如何?这就是平衡计分卡中的财务表现。通过这四个方面的具体描述，使管理层对企业的使命和战略达成共识。

②在管理层中对企业的战略目标明确、量化后，就需要他们在企业内、外进行广泛的沟通和联系，使得企业内部各层面都能充分理解企业的战略目标。这一过程中的一个重要步骤是将员工的个人激励与企业绩效评价联系在一起，使他们真正关心这一系统的运作。实际上，在企业绩效评价过程中，持续不断的沟通贯穿了整个过程。战略性绩效评价实施的效果和水平的提高不能仅仅依靠几个决策人员，还必须调动全体职工的生产和管理积极性。要保证全员参与，就要注重对战略目标和评价方法在各个层次上的传播与沟通，使上至总经理下至每一位员工都十分明确战略、绩效评价和自己的日常工作三者之间的密切关系，清楚自己在企业战略中的作用与贡献，从而保证战略理解和战略实施的一致性和彻底性，进而有效地实现企业目前及长远的经营目标。

③确定具体的、可量化的战略绩效目标。管理者在综合考虑各方面的逻辑联系后，应该把绩效目标同目前的水平进行比较，找出差距，并据以采取对症下药的改进行动。在这一过程中，管理者和员工要就具体的绩效目标进行反复的沟通，双方达成一致后所形成的具体目标和指标就成为评判部门及员工绩效的依据和标准。

图4.7　战略管理循环系统

④管理层通过经营检讨进行战略反馈和学习，使整个企业建立在一个战略性学习型组织的框架上。经营检讨是对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源。面对信息时代的快速变革和高度不确定性，不仅要求企业能获得已经计划好的战略是否正在被严格贯彻执行的反馈结果，而且要求获得已计划好的战略是否仍是可行的战略、成功的战略这一信息的反馈。前者仅仅是单循环的反馈与学习过程，而后者则是结合了既定计划所依据的假设条件及客观环境发生的变化所进行的反馈与学习，这一动态、双循环的反馈与学习系统进一步提高了战略性绩效评价系统的战略性，使企业能及时追踪、把握不断变化的新环境下的新机遇，及时摆脱、规避新环境下的新威胁和风险，不断提高企业在激烈竞争环境下的适应能力和竞争能力。

纵观图4.7战略管理循环系统，它实际上是战略性绩效评价的实施过程，不仅图中每一个方框都贯穿着战略的思想和意图，而且从整体上看，它是一个由战略所驱动的自上而下、自下而上不断学习与反馈的循环往复的过程，是一个螺旋式上升的提高过程。

(4)战略管理控制系统

战略性绩效评价系统不仅是一个诊断控制系统，而且也是一个交互控制系统。Robert Simons(2000)认为，进行战略控制的两种有效方法是诊断控制和交互控制。所谓诊断控制系统是指管理人员可以用于对企业的产出进行监控并对业绩偏离预先设定的业绩标准进行纠正的正式信息系统。交互式控制系统则是可以使经理将其自身置于其下属决策活动之中的一种正式信息系统。两者的区别在于使用的目的不同，前者用于传达关键业绩变量的信息，对既定战略的实施进行监控。后者则是将注意力集中在战略的不确定性上，以便在竞争市场发生变化时对战略进行调整或改变战略。

作为诊断控制系统，战略性绩效评价系统具有以下特征:事先设定目标，并通过确定关键成功要素将绩效目标分解成财务、客户、经营、学习与成长四个方面对管理系统起到平衡作用的绩效评价指标;对产出进行计量;计算业绩差异;将业绩差异信息进行反馈，以改变投入或经营过程，使得业绩的变化与预定的目标或标准取得一致。

一般地，诊断控制指标即例外管理指标，通常是传统的生产指标或有关进度等方面的指标，会受到定期的观察，管理层可以不必为确保达到预定业绩目标而经常对下属的日常活动进行监控，只要这些指标保持在预先确定的界限内，就不会导致特别的行动或讨论。管理者的注意力主要集中在最有可能取得效果的领域，即集中在发生了与预期相偏离的差异，尤其是负面变异的那些领域。一旦出现较大的偏离正常轨道的例外事件，就立即采取相应的应对措施，使公司业绩和战略目标按照预定的轨道发展。

但是，诊断控制系统也存在一定的局限性。首先，可能出现业绩指标设置不当的问题，导致误导员工的努力方向，甚至造成各种绩效指标之间的冲突，使战略脱离正确的轨道;其次，容易因业绩压力而出现“预算缓冲”，进行盈余管理，甚至操纵业绩指标的现象。因此，战略性绩效评价系统尤其要强调战略的沟通与传达员工的学习与教育，培养员工之间的信任感，并将客观评价与主观评价结合起来，避免战略管理系统出现僵化的倾向。

由于企业经营的环境是不断变化的，而诊断控制的主要任务是保证战略按既定方向发展，因此，要成为有效的战略管理系统，还必须对环境的不确定性具有很强的反应与适应能力。在诊断控制系统完善的情况下，战略性绩效评价系统可通过交互控制指标在整个企业搜寻有关战略不确定性的信息，发现新的机会，激发创新行为并进行快速反应。交互控制指标具有三方面的特征:一是要求组织中各个层次的主管人员对控制指标要加以经常的和定期的注意;二是交互控制过程所涉及的数据是通过上级、下属和同事间面对面的讨论来理解的;三是交互控制过程依赖于对相关的基本数据、假设和行动方案的不断挑战和争论(苏米特拉·杜塔让－弗朗索瓦·曼佐尼，2001)。因此，从以上分析我们可以看出，交互控制实质上是企业的一种学习与对话机制，它将高级管理层对战略不确定性(如顾客偏好、竞争对手的活动、新技术以及其他潜在的威胁和机会等)的压力分解到企业的基层，通过经常性的会议与对话及沟通将学习与信息流从基层反馈到高层，从而将自上而下与自下而上的战略管理过程结合在一起，克服了平衡计分卡中因果关系带来的滞后性问题以及传统战略管理模式存在僵化问题的缺陷。

(5)基于业绩的报酬系统

完整的绩效评价系统应包括设计以评价结果为依据的报酬计划。但各种类型的绩效评价系统一般都缺乏明确的报酬计划，而在讨论管理者的约束与激励问题时又往往脱离具体的绩效评价。这种不完全的绩效评价系统不仅使绩效评价的激励作用大大降低，而且缺乏绩效评价基础的报酬安排而使利益分配带有更大的主观随意性。在企业价值衡量与绩效评价领域，从早期的杜邦财务分析体系、沃尔比重评分法到我国财政部近年颁布执行的《国有资本金绩效评价规则》，从卡普兰教授提出的平衡计分卡到思腾与斯图尔特开发的EVA，评价体系十分繁杂。其中，真正将绩效评价与激励系统统筹设计、自成体系的，首推近年来深受西方管理理论界推崇、并在企业界得到广泛应用的EVA绩效管理与激励系统。但实际上，EVA体系存在的问题与传统体系的主要缺陷，如会计盈余易操纵、目标具有主观性和可谈判性、忽视过程管理以及前瞻性不足等，是一脉相承的。这制约着EVA和战略的融合，限制了它在绩效管理与激励方面的应用。因此，本文提出的战略性绩效评价系统将绩效评价与报酬激励有机地结合起来，并在EVA的基础上构建基于业绩的报酬系统。

4.3.3　战略性绩效评价系统的特点分析

对比传统的绩效评价方法，战略性绩效评价系统突破了传统绩效评估的局限性，也超越了单纯的绩效评价功能(张焱等，2002)。它把传统意义上的绩效评价与企业的竞争能力、管理绩效和长远发展规律紧密联系起来，通过多角度的权衡机制制约了管理者为追求部门的短期利益而牺牲长远利益或其他部门乃至公司的整体利益的片面行为，同时把公司的战略、任务和决策转化为具体的、全面的、可操作的目标和指标，从而使绩效评价系统变成集评价和激励、传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统。战略性绩效评价系统的主要特征有以下几个方面:

(1)基于以顾客价值为基础的战略管理

本文提出的绩效评价系统突出以顾客需求为导向，强调领先顾客与企业互动的机制和知识、信息的沟通与对接机制，在顾客的互动中发掘顾客的潜在和长远的需求，在此基础上探索引导和创造顾客的新需求的途径，从而达到顾客资本和企业市场战略目标一体化。

(2)以核心能力为中心的建设和组织学习以及潜在能力的识别及其转化

识别影响企业持续发展的潜在能力因素，从组织学习、创新系统和创新网络来分析学习能力的决定因素;识别员工的潜能并进行激活和能力转化;识别增强组织资本的途径与方式，研究评价企业对资源和知识进行连续重组、获取新机会的能力的方法。从而克服了过去评价只重当前不重未来潜力的识别，更没有考虑能力转化的缺点。

(3)战略目标与能力、环境、顾客满意三个系统之间的协同

对客观系统及其问题进行严谨的系统分析与结构、机制分析，深入洞察组成部分的联系，把系统的行为模式与其内部的反馈回路结构联系起来，不断交叉考察系统的结构与功能，通过比较、分析、鉴别获得对系统及其环境的较深刻的认识。在以战略目标为中心的绩效评价体系中，能力、环境、顾客满意三个系统之间是互动的，它们之间的协同并与目标相匹配能更好地实现系统的功能。

(4)基于企业价值最大化的管理

公司的价值取决于其未来的现金流量折现，只有公司投入资本的回报超过资本成本时才会创造价值。以价值为基础的管理特别关注如何运用这些概念进行战略和日常经营决策。管理层适当实施以价值为基础的管理，可以将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地实现其价值。

(5)突出智力资本在知识经济时代的评价

在当今知识经济时代，智力资本已成为企业发展最重要的推动力。如何全面地、本质地评价智力资本的优劣和大小，并利用它来指导企业的经营管理活动，这已成为当今企业面临的迫切需要解决的问题。

(6)突出了“平衡观”

第一，利益相关者之间的平衡。战略性绩效评价系统中应平衡所有者、顾客、职工等利益相关者的关系，既要满足企业积累发展目标的需要，又要使各利益相关者取得满意的回报。第二，短期成果与长期利益和成长机会之间的平衡。第三，管理者机会和注意力的平衡。影响企业发展的要素有很多，因此不能将这些要素简单地罗列，而要通过关键成功要素分析将有限的注意力和时间放在少数几个关键指标上，这些指标不仅有助于企业经营成功，且各目标和测评指标存在着内在的逻辑关系，彼此之间存在着一定的因果关系，从而有效防止企业机能失调行为发生。

(7)强调了“战略观”

第一，目标远景战略化。目标远景战略化立足于公司的战略，制定公司的远景及可实现的战略。在当今的竞争环境中，诸如质量、市场占有率、及时供货、创新、顾客满意、高质量的员工队伍、生命周期等要素被视为影响企业竞争力的重要的战略要素。战略性绩效评价系统的四类目标及具体评价指标体系中吸纳了上述重要的战略性要素。第二，战略目标具体化。通过平衡计分卡在四个方面将战略目标转化为详细的、可操作的具体目标和行动。第三，战略实施团队化。通过“自上而下”和“自下而上”的战略目标和评价方法在各个层次上的传播与沟通和反馈，使企业各个层次都十分明确战略、BSC和自己的日常工作三者之间的密切关系，清楚自己在企业战略中的作用与贡献，从而保证战略理解和战略实施的一致性和彻底性。第四，具有战略意义的反馈和学习。战略性绩效评价系统鼓励员工保持创新精神，不断找出企业需要改进的地方。

4.4　本章小结

本章的主要研究工作和创新点如下:

(1)探讨了绩效以及绩效评价系统基于价值创造的过程管理的本质内涵，以实证数据讨论了随着竞争环境的改变，绩效评价目的所发生的变化。

(2)通过建立企业综合战略管理模型和管理控制过程模型，剖析了战略管理、管理控制系统与绩效评价系统之间的内在联系以及绩效评价系统在战略管理中的作用，进而从动态战略管理背景下的交互式管理控制的角度揭示了战略性绩效评价系统的战略实施核心机制。

(3)对企业战略实施中存在的问题进行了系统分析，进而对绩效评价的有效性以及战略性绩效评价系统的作用机制进行了研究。

(4)构建了面向顾客需求、基于企业价值最大化和战略管理的战略性绩效评价系统模型(BSC－SPMS)，并通过建立由顾客要求、企业价值和风险约束形成的“价值三足鼎”模型、基于战略诊断及制定的“三角战略分析”模型、由战略所驱动的自上而下和自下而上不断学习与反馈的战略管理循环、诊断式与交互式控制并存的战略管理控制系统以及基于业绩的报酬系统，对战略性绩效评价系统的机理进行了深入分析与研究，并进而从这七个方面讨论了其特点。