企业战略性绩效评价系统研究成果

第2章　战略性绩效评价系统的支撑理论研究

2.1　战略管理理论分析

企业战略回答的是企业作为整体为什么能够得到社会的回报，从而长期地生存下去的根本问题，战略管理所讨论的是如何形成、选择、实施企业战略，并通过对实施过程及结果的评价、控制确保企业自身目标的有效实现。企业绩效评价系统是企业战略管理控制系统的一部分，是实现企业战略的重要保证，企业战略是有效的绩效评价和控制系统的根基。一方面体现在绩效评价是企业战略形成和保证其贯彻始终的原则所在和沟通手段，另一方面绩效评价又是监控企业战略实施的主要工具。因此，战略管理理论也就形成了战略性绩效评价系统的重要理论基础，掌握和解析战略管理的发展逻辑和核心内容可以为构建战略性绩效评价系统和选择绩效评价指标提供理论依据和方向。

20世纪60年代，美国战略学家安索夫的《企业战略》一书的出现标志着战略以一种科学的概念在管理学中开始得到应用。战略因环境变化而产生，并为企业适应环境而服务，战略是企业适应不确定性环境的产物。企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产在充满竞争的环境下满足顾客的要求，从而实现价值的创造。资源、竞争和顾客三者构成了企业战略管理的战略思维出发点，由此形成了自古典战略理论以来的三种不同的战略观。

2.1.1　以产业结构分析为基础的竞争战略观

20世纪80年代以来，竞争战略理论成为战略理论的主流，在一定程度上弥补了古典战略理论忽视产业和竞争的缺陷。迈克尔·波特提出了产业竞争结构分析的规范方法，其核心战略逻辑是以产业分析为基础，以竞争对手为中心，强调企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势在一定程度上又取决于企业所在产业基本的竞争结构，即由五方面竞争力量——潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、现存竞争对手之间的竞争、客户讨价还价的能力以及供应商讨价还价的能力所形成的竞争结构。竞争战略就是要在某一产业中寻求有利的、持久的竞争地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成:一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业具有的吸引力。各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业盈利能力的一个要素。二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业中取得企业的优势竞争地位，这是企业获得竞争优势的重要前提条件。

企业战略理论的产业分析模式说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业同样可以发现利润水平很高的企业;在吸引力很高的产业也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论把企业视为“黑箱”，忽视了企业的内部差异，往往诱导企业进入一些利润很高但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。虽然波特在此后的著作《竞争优势》中，以企业价值链为核心的战略观念在一定程度上弥补了原有理论的不足，但由于涉及企业内部几乎所有方面的细致问题，反而使主要问题得不到应有的重视，局限性越来越突出。在这种情况下，以培养企业核心竞争力为主题的战略理论迅速发展起来。

2.1.2　以资源、知识为基础的竞争优势观

近些年来，竞争环境的日益动荡和恶劣使得企业不得不把探索竞争优势的眼光转向内在环境，由此形成了资源基础理论，尽管后来逐渐分化成企业资源观、能力理论和知识理论各主要流派，但其战略逻辑仍是以企业内部资源分析为基础，认为企业的内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性作用。企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于注重对自身独特的资源、能力和知识的积累。

资源观认为在一个产业中，不均衡是市场的常态，企业之间由于历史、资源禀赋和战略实施能力等方面的不同，始终会存在很大的差异。企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自企业所拥有的异质性资源，外部的市场结构与机会对企业竞争优势会产生一定影响，但不是决定性影响。企业资源观在某种程度上是对建立在贝恩—梅森的结构—行为—绩效(SCP)结构主义的批判和波特的五要素竞争模型上的反思。后两者均强调了产业的重要性而忽视了企业内在成长和内部资源的积累作用。

虽然资源观从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足，然而并非所有的资源都可以成为企业竞争优势和高额利润的源泉，因为在竞争充分的市场上，资源可以通过市场交易获取，真正成为企业绩效或竞争优势决定性因素的是有效利用、开发企业内部资源的能力。1990年，普拉哈拉德和哈默法提出了核心竞争能力理论。该理论认为企业是能力的独特集合体，核心能力对企业的长期竞争优势具有决定性作用，其重要性表现在以下四个方面:一是企业的核心能力使企业具有进入许多市场并获得竞争优势的潜力;二是它具有持续的价值创造力，对可觉察到的最终消费者的利益贡献极大;三是它具有难以模仿性，不容易为竞争对手模仿或取代;四是能力的价值随其利用不断升值，具有收益递增规律。

由于企业能力理论没有对为什么企业在拥有核心能力的同时，反而因出现“核心刚性”而最终丧失核心能力等问题做出解释，因此分化出了知识理论。企业是知识的独特集合体，蕴藏在企业或组织层次的社会知识或集体知识构成了企业长期竞争优势的源泉(范徽，2001)。事实上，由于核心竞争力的表现形式有格式化知识、能力、专长、信息、资源、价值观等，其本质就是企业特有的知识和资源。“核心能力是组织中的累积学说，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术派别的知识”(Prahalad，C.K.，Hamel Gary，1990)。如何根据企业内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源是企业核心能力的内在本质，而这一决策的前提便是企业核心知识的积累。企业的知识存量、知识结构和认知能力决定了企业配置、开发和保护资源的能力。在动态竞争环境下，客观环境、市场结构和行业竞争结构可以通过企业的战略行为而改变。没有什么优势永不变化，或者可以长期保持，重要的东西是学习能力。一个具有很强学习能力的企业不仅可以学习对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。因此，知识，也只有知识是企业竞争优势的根源。

2.1.3　以顾客价值为基础的价值创新战略观

以资源、知识为基础的竞争优势观虽然通过企业内部特殊的异质资源(知识、技术、能力和其他无形或有形资源等)来形成有别于对手的竞争优势，但其战略逻辑并没有发生本质变化，与对手竞争仍是核心，只不过竞争突破的重点由对手之间转向了企业内部。进入90年代，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益复杂化和个性化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自身的能力，还是拓展市场，都得创造顾客感兴趣的新价值。从长远的战略角度看，竞争是为了生存，而欲使企业获得长期竞争优势，就必须以顾客价值为中心，把研究顾客需求和满足顾客需求作为企业战略的起点。Drucker(1999)展望21世纪的管理时也认为，企业要了解顾客需要的价值。战略管理的最大价值就在于引导企业充分满足顾客的现实需求和潜在需求，为顾客创造最大的价值。Kim and Mauborgne(1997)通过对全球30种行业的30余家高成长企业的研究发现，这类企业的高成长性主要受到企业遵从的创新逻辑影响，由此提出基于顾客的价值创新观。顾客价值战略观为我们审视企业战略提供了一个新的视角，它认为核心竞争力的形成取决于能否提供优异的顾客价值来满足顾客利益。顾客价值创新可以在企业与竞争者之间建立起竞争隔绝机制并形成“顾客价值链”，对顾客形成锁住效应。

2.1.4　三种战略思维融合模式

以产业结构分析为基础的竞争战略观以行业吸引力作为企业战略的取向，“竞争是企业成败的关键，竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当”。因此，如何打败竞争对手以及如何在竞争中获得竞争优势成为这种战略思维的主要焦点。但其主要缺陷在于缺乏对企业内部差异的分析，忽视了企业内部的资源和知识的独特作用。对抗性竞争使企业过分关注竞争对手，其结果是企业失去了个性和丰富的创造力，趋向于采取反应性行为，丧失市场的敏锐性。

以资源、知识为基础的竞争优势观把企业所能掌握和利用的独特性资源作为企业持续竞争优势的源泉，但其战略制定不是基于顾客需求，而是仍然遵循竞争的战略逻辑。如果企业一直关注的是竞争对手及其反应，总是潜意识地把自身资源约束、竞争对手分析以及行业分析等因素作为制定战略的起点，这必将导致产业内企业的竞争模式高度趋同，而且当企业身处一个高度结构化的行业中时，企业会发现通过分割市场占有率所能争取到的生存空间变得十分有限，这其实是一场零和博弈。因此，面对竞争战略理论在实践中遇到的诸多挑战，我们不得不重新审视企业战略理念，将目光投向企业战略理念的创新，即实施顾客的价值管理模式。

美国沃尔玛公司的成长历程表明:企业发展就是一个不断地为顾客创造价值的过程。沃尔玛的创始人山姆·沃顿从开办企业的第一天起就不断思考如何才能为顾客创造更多的价值，并不断地重新设计其价值创造过程。可见，成功的公司战略的分析中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色(如供应商、顾客、经销商、商业伙伴)共同合作创造价值。他们的战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和相互之间的关系，以动员新的联合体和各个角色去创造价值。他们潜在的战略目标是在公司的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。这就是说，战略最重要的任务就是对价值创造系统进行连续的设计和再设计，从而使公司的业务变得对顾客更有吸引力。顾客价值战略理念为我们在审视企业战略时提供了一个新的视角，是对传统企业战略理念的创新。

企业的竞争优势是企业在行业中业绩出众的能力，即能够赚取比同行更高利润的能力。如果有其他的竞争者或潜在的进入者想尽力模仿但却不能减弱原企业的优势，说明该企业的竞争优势是可持续的。因此，在环境日益复杂、不确定性越来越强、变化越来越快的情况下，企业要想获得超额利润和持续竞争优势，就必须以顾客价值为出发点，充分考虑自己独特的资源和能力，选择有吸引力的行业和制定符合行业特点的战略，建立起自己的核心竞争能力。这实际上是以上三种战略思维在动态竞争环境下的融合，表达了顾客价值分析、产业环境分析、内部资源和能力分析→制定战略→实施战略→建立与产业环境相匹配的核心竞争力→竞争优势→业绩的战略管理思想，可用以下模式表示(图2.1)。该模型也就成为构建企业战略性绩效评价系统的基础。

图2.1　三种战略思维融合模式

2.2　企业价值理论对绩效评价的价值选择支撑

2.2.1　费雪的价值评估模型

1930年，耶鲁大学的艾尔文·费雪(Irving Fisher，1930)教授发表了他的巨著《利息理论》，形成了完整而系统的资本价值评估框架，为价值评估理论建立了丰碑，其最大贡献就是建立了资本预算的净现值规则，即“现值最大化原则”。在确定性情况下，一个投资项目的价值就是未来预期现金流量依照一定风险利率折现后的现值。如果项目预期现金流量的现值(价值)大于现在的投资额，则投资可行。投资者所期望获得的未来收益的现值就是现在投资的价值，只有当项目未来收益的现值(价值)大于它的投资(成本)时，投资者才进行投资。

用公式表示如下:

式(2.1)后经变形为DCF方程:

其中:

n——资产的使用年限;

ri——第i期反映当期所估计现金流量风险的折现率;

pt——第t期的现金流量;

I——初始投资额。

式(2.2)是资本预算决策的核心公式，表示任何资产的价值都是其未来收益依照一定的折现率折现的价值，既可用于评估有形资产的价值，也可用于评估无形资产的投资决策。

尽管费雪的价值评估模型的前提是环境的确定性情况，但它告诉我们，正是未来预期现金流量收入而不是企业的当期利润可以使股东获得每一时期的消费，也正是未来现金流量可以使股东进行再投资，以获得更大的未来现金流量。未来现金流量的数量、时间分布以及银行的风险最终决定了股东拥有的企业价值的大小。NPV决策准则的内涵就是企业投资一个项目所创造的价值至少应该能弥补资本的成本才是有利可图的(王庆芳周子剑，2001)，否则不应该投资该项目。其实，每一个企业都可以被想像成许多投资项目的集合体，企业的经济价值就等于企业与企业相联系的所有投资项目现金流量的折现值。企业的管理者投资到所有这些项目所创造的现金流量的总现值为正时，说明企业的价值得到了增长。

2.2.2　 MM定理

由于企业面临的市场存在不确定风险因素，因此，费雪的资本价值评估思想在实践中很难得到应用。1958年，莫迪利安尼和米勒(F.Modigliani and Merton H.Miler)提出了MM定理，第一次系统地把不确定性引入到企业价值评估中，创立了现代企业价值评估理论，成为当代企业价值增长的理论依据。米勒—莫迪利安尼(MM)公式虽然简单，但对于传达公司的价值来源特别有效。采用MM公式进行价值评估是将其现有资产的现金流量价值总额加上增长机会价值。该公式依据的是可靠的经济分析，因此，可以用来说明影响公司价值的关键因素。

MM公式的定义可表述如下:

其中:

NOPLAT——第一预测期扣除调整税的净营业利润预期水平;

WACC——加权平均资本成本;

ROIC——预期投资资本回报率;

K——投资率，为新项目增长而投入的NOPLAT百分比;

N——预期公司将持续向新项目投资并获取预计ROIC的年数，即竞争优势间隔。

MM定理表明，企业的价值是企业未来剩余收益的资本化，是企业未来收益流量的现值。如果一个企业的预期剩余收益流量越大，企业对资金提供者的回报也就越多，因而对企业股东和债权人越有价值。同时，MM估价公式也说明了企业的价值取决于预定期限内企业价值的增长量，从价值的角度揭示了现实经营中类似规模的企业却有着不同的长处和盈利的根本原因。

2.2.3　实体现金流量折现方程

实体现金流量折现方程在费雪的价值评估模型基础上发展而来，是目前企业价值评估理论与实践中的主流方法。该方法将公司的业务价值(可向所有投资者提供的实体价值，即预期未来自由现金流量的折现值)减去债务价值以及其他优于普通股的投资者要求。业务价值和债务价值等于各自折现的现金流量，而现金流量要用反映其风险的折现率来折现。

其中:

FCFFt——第t期期末所能得到的FCFF(企业自由现金流量);

WACC——企业加权平均资本成本(即投资必要收益率)。

式(2.4)表明，企业的价值等于该企业以适当折现率所折现的预期企业自由现金流量现值。企业自由现金流量是指企业经营所产生的税后现金流量总额，可以提供给企业资本的所有供应者，包括债权人和股东。企业自由现金流量等于本期随后营业净利润减去本期新增投资资本。

2.2.4　经济利润模型

经济利润(EP)可以衡量公司在单一时期内所创造的价值，它等于投资资本回报率与资本成本之差，再乘以投资资本，即

其中:

V——公司价值;

IC——投资资本;

EP——经济利润;

E［EP］——预计经济利润价值;

ROIC——投资资本回报率;

WACC——加权平均资本成本。

为方便起见，在公式中以rw代替WACC，将式(2.6)代入式(2.5)

式(2.7)中，Et［EPτ］为在t期间的期望经济利润。

考虑到未来现金流量的增长情况，假定企业以固定的比率(g)增长，gt+n为在t+n年增加的投资率，gt+n=

式(2.7)两边同时除以ICt

式(2.8)实际告诉我们，股东价值及其变化主要取决于三项因素:当前盈利性(ROIC)、盈利能力的可持续性(即持续实现投资必要收益率的能力rw)和盈利能力的增长潜力(g)。投资资本回报率(相对于加权平均的资本成本而言)与增长率是公司价值的驱动因素。

2.2.5　以企业价值最大化为基准的绩效评价指标选择

企业的战略管理为企业在日益复杂的动态环境中分析寻找机会，辨别自身的优势和劣势，合理地配置企业资源，调整组织结构，凝合企业文化，优化企业资源与环境的关系，培养企业的核心竞争力和持续优势提供了有力工具。但由于缺乏明确的目标和标准，经营者即使站在战略的高度，仍然摆脱不了短视，难以将短期获利能力同企业的长远战略结合起来。企业价值理论的发展为战略管理提供了解决途径，为战略管理理论的发展提供了强有力的支持，并促进了相互间的交叉和融合。

企业价值理论确定了企业的战略目标是获得存续期间持续的盈利性;战略决策的标准是企业存续期间现金流量贴现值的最大化，即价值最大化;战略的作用在于合理配置资源，平衡投资和利润分配的关系，为股东创造包括企业利润和资本升值在内的更多的价值。由于价值统一了短期利润同长期发展及股东整体利益之间的关系，为企业的决策提供了目标和标准，从而为基于价值的管理(Value Based Management，VBM)奠定了基础。可见，“企业价值”已成为制定、选择和实施企业战略、评价竞争优势的基本准绳。既然企业价值是企业战略和竞争优势的评价基准，而战略与绩效评价之间又存在高度的依存关系，因此，作为绩效评价的核心，指标选择也应以企业价值为衡量基准。因为，战略是企业面向未来发展的规划，是企业经营活动的指南。战略通过绩效评价指标的分解而得以形象化和具体化。绩效指标不仅在战略实施中起到“事后”的评价作用，还能起到“事中”和“事前”的导向作用。基于此，在进行绩效评价指标的选择时也应以企业价值为基准，分析指标与企业价值的相关程度及其相互作用，并因此找出在可预计的未来能给企业带来价值增值的关键绩效因素和相应的关键绩效指标。

总之，企业的价值理论为绩效评价中如何进行价值分析，寻找价值驱动因素，形成财务指标和非财务指标奠定了经济理论基础。

2.3　委托—代理理论对绩效评价的经济学探讨

2.3.1　对绩效评价制度的解释

新古典企业理论以资本家(投资者)和经营者两位一体的古典型企业为基础，不考虑企业内部结构对组织效率的影响，企业被简单地假定为在既定的预算约束和生产函数条件下选择价格和产量，以使利润最大化的投入产出关系。建立在这种理论基础上的评价理论，其评价主体界定为单一的投资者，评价的目的是促使资本收益最大化。因此，必然形成以资本收益率为核心的事后评价模式。

1972年，阿尔钦和德姆塞茨提出团队生产理论，认为企业实质上是一种“团队生产方式”，产品是由团队内若干成员共同协作生产出来的，每一个成员的真实贡献不可能得到精确度量，从而不能根据每一个成员的贡献去支付真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为了解决这个问题，就需要监督者进行监督，并相应地对监督者进行激励。由此，就要求企业评价从事后对结果的评价深入到事中对经营过程的评价。

企业契约理论认为，现代企业的实质是“一系列契约的联结”，其特征是所有权与经营权分离，企业由众多股东所有，但股东往往并不直接参与企业的生产经营管理，而是委托专门的经理人员进行管理，这就产生了典型的委托—代理关系。委托—代理关系是“一种契约，在这种契约下，一个人或更多的人(即委托人)聘用另一个人(即代理人)代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权托付给代理人”(李春琦，2001)。

由于现代企业管理系统在股东(所有者)、总经理、部门经理乃至个人之间层层分权，层层委托责任，从而使得各层次的委托人与代理人的关系问题成为企业管理的核心问题(Robert N.，Anthony，Vijay Govindarajan，1998)。当然最理想的情况是各层次委托人与代理人目标一致，齐心协力地为企业终极委托人即所有者的财富增长目标——股票价值最大化目标服务，实际情况却大相径庭。主要原因如下:

(1)委托人与代理人的目标不同

在经济学中，股东和经理都被假设为经济理性人，均追求各自效用的最大化，而他们的效用是有差异的。股东作为投资者，承担资本风险，他们追求的是股东财富(公司价值)最大化，他们期望经理努力而有效地工作以实现这一目标。而经理作为代理人，其目的是使自己因参与管理而获得更多的报酬和闲暇，他们仅将公司的股权看做是与公司代理关系的一小部分以及工资福利、自我尊重和实现的来源。例如，一些代理人愿意享用更多的闲暇而不愿辛苦地工作，这种代理人在劳动中对闲暇的偏好被称做工作憎恶，代理人劳动的蓄意抑制被称为逃避。

委托人和代理人的另一个分歧是风险偏好，各层次委托人与代理人对待风险的态度不尽相同。代理理论假设代理人更愿意获得财富，但随着财富的积累，边际效用却在逐渐降低。通常代理人的很大一部分财富同公司的财富相联系。这些财富构成了商业财富和人力资本。人力资本是经理在市场上的价值，它受公司业绩的影响。因为财富递减的效用和大量依赖于公司的人力资本的存在，代理人不易分散风险，所以憎恶风险。另一方面，公司的股票被很多股东持有，他们通过分散财富和拥有多家公司的股票而减少风险。因此，股东对他们的投资期望值感兴趣，对风险持中性态度。

(2)信息非对称性

在现实经济生活中，委托人与代理人之间的信息是不对称的，代理人拥有“私人信息”。一般地，由于代理人直接从事各项生产经营活动，因而容易获得大量公开或不公开的信息，他的工作方式和努力程度是很难观察到的，而委托人则因远离这些具体活动而信息不灵，无法了解真相。信息的不对称就可能导致代理人不会总以委托人的最大利益而行动，而是一有机会就背弃签约时做出的关于投入精力、技能和知识的保证，甚至不惜以牺牲股东的利益为代价而使自己获益，即发生“道德风险”(即代理人不能为实现委托人的最大利益而努力工作)和“逆向选择”(即代理人有意选择有利于其自身利益而有损于委托人利益的行为)，如偷懒、放弃长期获益项目而选择短期获益项目以实现任期内的现金流量、不当消费等。由于对待风险的态度不同，就产生了所谓的代理成本。

综上所述，现代企业的所有权与经营权相分离，产生了所有者与经营者之间的信息不对称和激励不相容问题。因此，要控制代理成本，解决委托—代理问题，一方面各层次委托人迫切需要建立对相应代理人的绩效评价系统，来传递企业战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理效率。另一方面则需要通过建立合适的激励契约来限制委托人和代理人两者之间不同的偏好，即绩效评价系统须联系有效的激励与补偿制度，对推进企业目标实现的个人行为给予回报，才能最终促成代理人的行为与委托人的目标一致。委托与代理双方应遵从“帕累托最优”法则，既要设法增加自身的效用，但又不得损害对方的效用。也就是说，委托人在追求自身利益的同时，应尽量提高代理人的效用，以达到其自身效用最大化但又不损害(虽然不能增加)代理人的效用为极限。有效的战略性业绩评价系统应以“帕累托最优”为激励法则。

总之，绩效评价是委托人为了达到与代理人激励相容的目的来测定代理人的努力程度，并将这种努力程度变为客观定量的计量或主观效用的行为。委托人希望通过绩效评价来度量代理人的努力程度。这种度量越准确，越可以提供更多的有关代理人行动选择的信息，从而使激励(或约束)更加科学有效。

2.3.2　企业报酬契约设计中绩效评价的作用

绩效评价对企业报酬契约设计的关键影响可以通过数学模型来解释(张维迎，1997)。如果用e表示代理人的努力程度，x表示不受代理人控制的外生随机变量。由于e和x无法分别直接观测到，可以另设两个可观测到的变量z和y。其中z是努力程度e和随机变量x的可观测结果，z= e+ x; y是随机变量x的可观测结果，与e无关，它反映了努力程度和可观测结果z之间的噪音。

为简化问题，我们考虑一个线性的报酬合约

(www.chuimin.cn)

其中，w代表收入，α是一个常数，β称为激励强度，表示收入如何随可观测变量z(即e+ x)和y的变化而变化。系数γ表示代理人的收入与y的关系。从式(2.9)中我们可以看出收入由两部分组成，一部分是固定收入α，另一部分是与可观测结果z和y成比例的风险收入β(e+ x+γy)。

式(2.9)并未考虑风险因素和成本因素。如果假设代理人是风险规避的，而委托人是风险中性的。对于一个风险规避的人来说，他更希望获得确定的收入，而不是随机波动的不确定收入。如果他将不确定收入转换为收入必然要付出代价，我们称这个代价为风险溢价(risk premium)，风险溢价=1/2ρ()Var(I)。同时，我们称－1/2ρ()Var(I)为确定等价收入(certain equivalent)。其中和Var(I)分别是随机收入I的均值与方差。ρ称为绝对风险规避度量，它表示个人对风险的偏好程度。风险溢价与ρ成比例，当个人偏好风险时希望有更多的风险溢价可以规避风险。我们同时假设代理人努力工作的成本为C(e)。

引入风险因素和成本因素后，代理人的确定性等价收入为

委托人的确定等价收入为

其中P(e)为总收入。

委托人的问题是选择(α，β)，令w0为代理人的保留收入水平，解下列最优化问题:

max［P(e)－(α+βe)］

s. tα+βe－C(e)－1/2ρβ2 Var(z+γy)≥w0(参与约束)

β= C'(e)(激励相容约束)

参与约束表示代理人从接受合约中得到的期望收入应大于不接受合约而能得到的最大期望收入(w0)，激励相容约束表示任何委托人希望代理人的努力程度e只能通过代理人的利益最大化实现，即对式(2.10)求导得到。

将参与约束和激励相容约束代入目标函数，上述最大化问题重新表述为

从式(2.13)我们可以看出，β与Var(z+γy)呈反向关系。Var实际上表示委托人评价代理人的努力程度与代理人真实努力程度的误差，因此，绩效评价准确性越低(Var越大)，代理人应承担的风险就越小(β越小)，报酬契约中风险因素所占的比例应越小。因此，绩效评价的准确程度决定了报酬契约的具体形式，绩效评价作为收入制度的关键因素发挥着重要的作用。

2.3.3　委托—代理中的绩效评价博弈分析模型

企业绩效评价一方面针对委托—代理问题中由于代理人的隐蔽信息而导致的逆向选择行为，采取合理的制度安排，以使代理人“自觉地”显示其私有信息或真实偏好，即所谓的“说真话”;另一方面针对委托—代理问题中代理人的隐蔽行动而导致的道德风险问题，采取相应的措施，以使代理人“自动自觉地”努力工作，即所谓的“不偷懒”。通过绩效评价对员工业绩的真实反映与相应激励机制的有效实施，诱使代理人在使其自身效用最大化的同时，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动，从而有效解决了企业中的委托—代理问题。

(1)理论假设

①各种层级委托—代理关系均简化为企业与员工的关系。

②局中人——企业和员工都为“理性经济人”，即企业追求利润最大化而员工追求效用最大化(效用由员工的显性收入、隐性收入以及闲暇时间等来量化)。

③员工不偷懒时，不管企业是否进行绩效评价，均为企业带来等额收益，但由此减少了闲暇时间或增加了人力资本投入，因而降低了个人效用。

④企业进行绩效评价时，发现员工偷懒，则给予罚金;若无偷懒现象，员工的收益也不因此而增加。

(2)模型构建

①博弈方:企业、员工。

②策略集合:(企业考评，不考评)，员工(偷懒，不偷懒)。

③博弈矩阵构建:假定R为企业不考评、员工选择偷懒情况下的企业收益，W为在此情况下员工的收益，包括货币收入与闲暇效用。

R'为员工不偷懒而努力工作为企业增加的显性和隐性收益，包括产量提高、质量提升、顾客满意度提高和人力资本存量增加等带来的收益。

C'为员工不偷懒增加的成本值，包括闲暇成本和人力资本投资成本。

C为企业的评价成本，包括评价的直接成本、机会成本和配套制度的成本。

W'为企业进行绩效评价时发现员工偷懒行为而征收的罚金。

因此，企业绩效评价与偷懒问题的博弈矩阵如图2.2所示。

图2.2　委托—代理下企业绩效评价博弈矩阵

(3)模型分析

①对于局中人——企业而言，假定员工选择偷懒的概率为a，其收益为:

评价收益: U1= a×(R－C+W')+(1－a)×(R+R'－C)

不评价收益: U2= a×R+(1－a)×(R+R')

令U1=U2，得a'=C/W'

若a＜a'时，企业评价收益小于不评价收益，选择不评价;反之进行评价，此时收益大于不评价收益。

②对于局中人——员工而言，假定企业进行评价的概率为b，其收益为:

偷懒收益: U3= b×(W－W')+(1－b)×W

不偷懒收益为: U4= b×(W－C')+(1－b)×(W－C')

令U3=U4，得b*=C/W'

若b﹤b*，员工偷懒收益大于不偷懒，选择偷懒;反之不偷懒，收益大于偷懒收益。

因此，员工与企业的均衡策略如下:

(b*，b*)=(C/W'，C/W')，员工以C/W'的概率选择偷懒，企业以C/W'的概率选择评价。员工偷懒的概率与企业评价成本成正比，与偷懒罚金成反比。评价成本越大，评价概率越小，偷懒可能性越大;罚金越大，偷懒成本越大，偷懒概率越小。企业评价概率与员工不偷懒增加的成本成正比，与偷懒罚金成反比。员工不偷懒增加的成本越高，偷懒可能性越大，企业因此进行考评的概率越大;罚金越高，偷懒可能性越小，评价概率越低。

理性的员工按适当的概率选择偷懒行为，如果偷懒收益小于不偷懒时，员工将自动选择不偷懒。绩效评价通过设定合理的偷懒罚金和评价概率，并在实践中逐渐合理化评价体系，提高评价效率，降低评价成本，增大评价可能性，致使员工从自身利益最大化的角度出发不得不采取合作态度，减少偷懒行为。同时，绩效评价结果的有力运用，即奖惩制定、薪酬调整和人事变动等潜在利益驱动有效激发了员工的工作热情，使其不断提高自身素质与劳动技能，增加人力资本潜量，以期获取更高的劳动报酬和社会价格。总之，绩效评价沿用激励相容机制的思想，从激励与约束两个维度进行制衡，不仅减少了员工的偷懒行为，而且降低了企业的运营成本，提高了其运作效率与效益，在有效预防和解决委托—代理问题的基础上达到了企业与员工双赢的目的。

2.4　利益相关者理论与企业绩效评价

评价主体即评价行为主体，回答谁要求评价的问题。评价目的是评价行为的动机，回答为什么要评价的问题。评价主体及目的之间的界定决定着企业绩效评价的内容和方法。企业到底是谁的企业?对于古典的资本雇佣劳动的企业，这一问题的答案是肯定的。资本(财务资本)的投入者即是企业的所有者，也就是企业绩效评价的主体，企业经营以股东利益最大化为目标。但是，随着经营环境的改变和企业的发展，这种对企业的认识受到了来自不同领域的质疑。利益相关者理论的兴起和发展不仅丰富了企业治理理论，同时，也促使企业绩效评价朝着评价主体及目的多元化及其相互综合的趋势发展。

(1)利益相关者的界定

利益相关者(Stakeholder)这一概念最早由伊戈尔·安索夫在他的《公司战略》一书中首次提出。进入20世纪80年代以后，随着人们对企业的性质和使命有了新的认识，企业的社会责任进一步扩展为满足所有利益相关者的需求，其影响开始扩大，并促进了企业管理理念和管理方式的转变。利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体，可分为狭义的利益相关者和广义的利益相关者(袁一骏，2002)。前者如员工、股东、顾客、债权人、供应商等，后者扩展为包括联盟伙伴、竞争者、政府部门、地方社区、政治集团、行业协会等。

米切尔(Mitchell，1997)根据利益相关者的合法性、权力性和紧急性将企业的利益相关者分为三类:①确定型利益相关者，他们同时拥有对企业问题的合法性、权力性和紧急性。为了企业的生存和发展，企业管理层必须十分关注他们的愿望和要求，并设法加以满足。②预期型利益相关者，他们与企业保持较密切的联系，拥有上述属性中的两项，某些情况下企业应邀请拥有合法性和紧急性的群体正式参与企业的决策过程。③潜在的利益相关者，只拥有三项属性中的一项，管理层并不需要也很少有积极性去关注他们。该模型对利益相关者类型的划分较细，对不同利益相关者如何影响企业的分析较多，而对企业相应的分类管理策略的研究较少。

格兰特(Grant，1991)把利益相关者按照对企业具有的威胁性与合作性分为四类:①支持型:支持组织目标和行为的利益相关者。这类利益相关者的特征是对企业合作性高而威胁性低，如股东、雇员。②边缘型:对企业威胁性和合作性都不高的利益相关者，如公众、社区、工会。③反对型:最令组织和经理们头疼的对企业威胁性高而合作性低的利益相关者，如竞争对手、环保部门。④混合型:可能成为支持型，也可能成为反对型的利益相关者，如债权人、供应商、媒体。

(2)利益相关者与企业绩效

利益相关者理论认为，企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果，承载着利益相关者的期望和要求，无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商，还是政府部门、社区等，他们都对企业进行了专用性投资并承担由此所带来的风险。因此，为了保证企业的持续发展，除了股东以外，企业也应当向其他利益相关者负责，在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益，应该将剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之中进行分配，不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。企业本质上是一种合作系统(Freeman R. E.，1994)，企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。因此，利益相关者理论突破了企业的责任仅在于为股东提供财务回报这一观点，其实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因而都具有评价企业绩效的要求。

目前，利益相关者管理已成为现代企业管理和公司治理理论的核心内容之一(刘彦平，2003)。从20世纪80年代末至今，美国已有29个州修改了《公司法》。新的《公司法》要求公司经理为公司的“利益相关者”服务，而不仅仅是为股东服务。我国证监会和经贸委发布的《上市公司治理准则》亦对利益相关者和企业的社会责任问题做出了许多相关规定。

由于现代企业要比以前承担更广泛的社会责任，企业的前景有赖于对公众不断增长的期望的满足程度，企业必须在利益相关者和企业行为的社会和道德方面采取适当的立场，以一种使利益相关者感到满意的方式来运作，获得利益相关者(而不仅仅是投资者)的认可和支持，这对于企业的长期发展、企业成长及长期的投资价值具有决定性的影响，已成为企业竞争力的重要组成部分，并可直接作为企业的一种强有力的无形资产。

哈佛大学的John P．Kotter和James L．Heskett(1992)在《公司文化与绩效》一书中阐述了他们的一项研究成果:最好的财务绩效是由具有独特文化的企业实现的，其前提是除股东的价值外，企业还必须充分考虑顾客和员工的价值;注重利益相关者价值的企业业绩远远优于只重视传统的股东价值的企业——在11年的时间里，在被研究的公司中，前一类平均增长了682%，而后一类只增长了166%。美国的James Collins 和Jerry Porras等人的研究也支持了这一观点。

(3)基于利益相关者理论的企业绩效评价

在利益相关者理论的研究领域中，企业绩效评价是整个理论的核心，这是因为诸如谁来进行企业绩效评价、评价企业的什么绩效、采用何种方法来评价、评价结果如何应用于企业的管理等问题实际上就是利益相关者理论的主要内容。

企业的生存和发展离不开利益相关者的支持，不同类型的利益相关者对于企业管理决策的影响以及受企业活动影响的程度是不一样的，并随时间和空间动态变化。因此，针对不同类型的利益相关者采取不同的管理策略，并根据绩效反馈信息动态调整管理策略，最大限度地提高利益相关者对企业的满意度和支持度已成为决定企业持续健康发展的关键问题。

虽然各评价主体在提高企业价值方面有共同的利益，但他们处于价值链上的不同环节并因此而形成利益差别，客观上要求评价结果要综合考虑各评价主体的利益要求。如债权人考虑企业获取现金的能力，股东考虑投资回报，顾客考虑满意产品，管制部门要求企业遵守有关规则等等。在企业绩效测量上，财务指标一般代表投资者利益，没有体现对其他利益相关者的关注。而只有各方利益得到协调才能保证企业生存发展，因而需要把其他利益相关者包括进来。

企业行为与利益相关者之间以及利益相关者相互之间相互影响、相互作用，并随时间的推移而不断变化和发展(Dorg Grisaffe，2000)。其通常结构和相互关系如图2.2所示，这一模型给出了从公司价值链和最终财务绩效角度分析各利益相关者群体的初始框架。从该模型可以得知:企业核心价值观或基本原理、领导哲学可以创造一种支配企业运营和内部过程的文化;这些惯例和过程不仅影响到员工观念，还影响到顾客和其他利益相关者的观念;员工行为直接影响到顾客及其所接触到的其他利益相关者;而员工生产率、顾客重购率以及其他利益相关者的行为又直接关系到公司的成功。

目前，源于对企业绩效内涵的不同界定，利益相关者理论主要衍生出以下三种评价企业绩效的方法(贾生华等，2002)。第一种方法根据利益相关者理论的规范性基础，认为企业绩效指的就是企业社会绩效(Corporate Social Performance，简称CSP)，着重从企业处理社会问题和承担社会责任两方面来评价其绩效的优劣。其中，美国学者索尼菲尔德提出的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森提出的RDAP模式产生了广泛的影响(陈维政，2002)。第二种方法认为，企业绩效不仅包括企业的财务绩效，还包括许多非财务绩效，对企业绩效的评价必须将财务绩效和非财务绩效结合起来考虑。这一将利益相关者理论和企业战略性竞争优势结合在一起进行分析的方法集中体现在卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)提出的“平衡计分卡”中，该体系综合考虑了影响企业的内外因素及重要的相关利益者，把投资者、顾客、员工三方的利益有机地结合起来，同时把企业短期目标和长期目标、动因与成果指标有机地结合了起来，通过满足相关利益实现企业价值最大化。第三种方法的基本思路是将企业绩效分解为企业的任务绩效和周边绩效两个组成部分，认为它们分别都受到企业的各种利益相关者的利益要求及其实现方式的影响，只有将任务绩效和周边绩效结合起来才能真正有效地评价企业绩效。所谓任务绩效是与具体职务的工作内容、个体的能力、知识、完成任务的熟练程度密切相关的绩效。而周边绩效则与组织特征密切相关，是组织中利益相关者自身的随机行为所产生的绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是，从更广泛的企业运转环境与企业长期战略目标来看，这种行为非常重要。

图2.3　利益相关者综合模型

2.5　绩效评价系统的权变变量分析

权变管理认为，管理方式和技术要随企业内外环境的变化而变化。在管理因变量和环境自变量之间存在着一种函数关系，但不一定是因果关系。这种函数关系可以解释为“如果—就要”的关系，“如果”发生或存在某种环境情况，“就要”采取相应的管理思想和管理方式。显然，作为因变量的管理思想、管理方法和技术应随环境自变量的变化而变化，以便更有效地实现组织目标。在一般情况下，环境是自变量，管理思想和管理方式是因变量，但有时也有相反的情况。

20世纪80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的(Dynamic)、多样的(Diverse)、困难的(Difficult)、危险的(Dangerous)特征。企业外部环境的这种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统，而不是封闭性的，两者之间的界限是互相渗透和变化的。企业不仅高度依赖于其环境，而且必须适应环境的不断变化，才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功。

因此，要使一个企业组织有效地满足环境变化的需要，就应使其各个子系统要素的设计与环境的变化需要保持连续的一致性，也就是说，企业组织结构的设计必须依据环境的不确定性和技术条件、组织规模等具体情况而进行。据此，作为企业管理的一个重要组成部分，绩效评价系统及指标体系的建立应以环境的不确定性和复杂性作为研究的基本假设与逻辑起点，从而使绩效评价指标体系的建立更为科学、合理。回顾企业绩效评价的发展历程，我们可以看到，每一发展阶段的绩效评价研究无不受到企业环境的支配和影响，每一发展阶段产生和存在的管理模式和管理思维都是当时企业环境的影响结果，而企业管理模式和管理思维的创新与变革又进一步推动了绩效评价研究和实际应用的发展。

按照权变理论的基本思想，权变方法首先要考虑如何归纳划分绩效评价系统所涉及的诸多权变变量。关于这个问题，国外许多学者都发表了各自的见解:如戈登和米勒(Corden and Miller)认为权变结构所涉及的主要变量有三类，即环境、组织和决策作风;类似地，海斯(Hayes)则以环境、责任的互相依存性和内部性因素作为标准来划分变量;而沃特费斯和田森(Waterhouse and Tiessen)则主要选择技术和环境为权变变量。将国外学者对权变变量的研究进行归纳，可分为以下几类:

(1)环境因素

企业的环境因素主要涉及宏观环境和外部的市场条件。宏观环境主要是指社会变量因素，主要包括一个国家或地区的经济、法律和政治制度等，这些社会因素会对企业的经营活动产生重大影响。例如，社会经济因素往往涉及企业生产方式的所有制性质，进而影响企业经营决策的方式、程序及生产目的。这些内容都会影响到企业绩效评价的方式和具体内容。企业外部的市场环境因素是企业所面临的不确定性因素。根据权变理论的基本设想，在企业与其环境之间以及企业的各个子系统之间都应有一致性。在当今的社会经济形势下，由于企业的管理系统是一个有机的、动态的开放系统，故其所面临的环境因素的可预测性较低，决策目标呈多元性。这种思想用于绩效评价时，须从企业效益、适应性、灵活性及承担风险的能力等多个方面综合考虑，评价指标体系的设计也应充分考虑这些方面。

(2)组织特性

所谓组织特性主要是指企业资源及其配置方式的特性，包括企业组织规模、技术条件、劳动组织方式、资本密集程度及生产周期等。这些因素就绩效评价而言，主要会影响企业的生产效率、客户满意程度等方面。

(3)个体特征

这里的个体特征是指利用绩效评价指标体系的评价结构进行管理的个体或单位的管理方式特点。根据权变理论的研究，决策有六种类型，包括:在约束条件下的直觉管理;在不同时间点的水平管理;由影响管理因素数量决定的复合管理;以战略目标为参照的自觉的战略管理;在条件变化下的适应性管理;逆向思维管理。不同的管理方式所产生的经营结果和效果具有很大的差异，由此决定了绩效评价报告所提供的评价结果也就具有不同的利用价值。

总之，根据权变管理理论，实践中不存在一成不变的、普遍适用的“最好”的绩效评价系统，各企业应随机制宜，根据自己的特点要求设计绩效评价系统。值得注意的是，权变理论提倡的“随机制宜”并不等于否定在同类企业中存在较通用的评价企业绩效基本状况的指标体系，因为同类企业在经营上具有许多共同的特征。所有这些将是我们对企业战略性绩效评价系统建立的理论根据和基础。

2.6　战略性绩效评价系统支撑理论模型

综上所述，第一，企业所有权和经营权的分离产生了委托—代理问题，委托人与代理人利益目标的不一致和信息不对称决定了企业绩效评价系统存在的逻辑基础。绩效评价应遵循激励相容机制的思想，从激励与约束两个方面进行制衡，以降低代理成本和减少信息不对称。第二，建立全面的绩效评价系统不仅仅是基于经营者绩效评价的要求，更重要的是企业为了适应新的竞争环境，提高战略规划和管理控制的有效性和提高企业效率而进行的一种有效的制度安排。绩效评价既是企业战略形成和保证其贯彻始终的原则所在和沟通手段，又是战略实施的主要工具。因此，战略管理理论是战略性绩效评价系统的重要理论基础，战略性绩效评价系统要充分反映企业战略管理的要求，并通过其实施创造有效的沟通渠道，鼓励员工保持创新精神，培育组织学习能力，最终形成企业核心竞争力和长期竞争优势。第三，企业的价值理论为战略的制定、选择和实施以及竞争优势的评价提供了衡量基准，从而为绩效评价进行价值相关分析、寻找价值驱动因素以及形成财务指标和非财务指标奠定了经济理论基础。第四，利益相关者理论认为，企业在本质上是各种利益相关者结成的一组契约，各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因此也就决定了他们不仅都有参与企业剩余价值分配的权利，而且企业的绩效评价应综合考虑各利益相关者的利益要求，并以企业价值最大化为目的。第五，权变理论认为，管理决策是基于内、外部环境因素变化基础之上的灵活应变和相机抉择。其思想应用到绩效评价中，就要求绩效评价系统及指标体系的建立应以环境的不确定性和复杂性作为研究的基本假设与逻辑起点，并综合考虑环境因素、组织特征和个体特征等对绩效评价的影响。

以上五个方面的理论共同构成了战略性绩效评价系统的支撑理论，其模型可用图2.4表示。

图2.4　战略性绩效评价系统支撑理论模型

2.7　本章小结

本章的主要研究工作和创新点如下:

(1)系统分析了战略管理中以产业结构分析为基础的竞争战略观，以资源、知识为基础的竞争优势观以及以顾客价值为基础的价值创新战略观三种战略思维模式，并在此基础上提出了三种战略思维的融合模式，通过解析战略管理的发展逻辑和核心理论，从而为构建战略性绩效评价系统和选择绩效评价指标提供理论基础。

(2)在具体解析费雪的价值评估模型、MM定理、实体现金流量折现方程的基础上，重点分析推导了经济利润模型，进而提出绩效指标选择的“价值相关分析”方法，为战略性绩效评价系统指标选择奠定了经济理论基础。

(3)剖析了委托—代理理论对绩效评价制度的解释，建立了激励相容模型，以说明绩效评价在激励报酬契约设计中的作用，构建了委托—代理下绩效评价的博弈分析模型，提出绩效评价应遵循激励相容机制，从激励与约束两个方面进行制衡，以降低代理成本和减少信息不对称。

(4)对利益相关者进行了界定与分类，探讨了利益相关者与企业绩效的关系，提出了利益相关者综合模型，归纳分析了基于利益相关者理论的三种企业绩效评价方法。

(5)应用权变理论对绩效评价系统的权变变量进行了分析，由此得出企业绩效评价系统的设计既有共性又有特殊性，是各种因素共同作用的结果的结论。

(6)在以上研究基础上提出了战略性绩效评价系统的支撑理论模型。