企业战略性绩效评价系统研究：背景、目的与意义

第1章　绪　论

1.1　课题研究的背景、目的及意义

企业是一个为实现一定经济目标而存在的经济实体，衡量其既定目标的实现程度以及组织内各部门、团队、个人对组织目标的贡献程度，或者判断组织各项活动对实现组织目标的有效性都离不开一系列的评价活动。无论是系统、正式的抑或临时、非正式的，企业绩效评价活动一直都是企业管理活动中的一项重要内容。企业经营绩效评价在西方发达国家研究得很多。作为一项有效的企业监管制度和管理系统，绩效评价不仅成为市场经济国家的企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。

战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着主导作用。尤其是在当今市场环境瞬息万变、竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，及时准确地评估企业战略的实施情况以及战略与环境的匹配性，以预测经营过程中的不正常状态，并及时调整企业战略以便获得持续的竞争优势，这是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。

企业战略是企业根据内外部环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期而稳定的发展而对企业发展目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略管理则是运用战略对整个企业进行管理，将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。在企业看来，企业战略的作用在于培养一种独到的竞争力，使企业能够适应环境的不断变化，最终为投资者创造更多的财富。在高度信息化、技术化和国际化的现代经济社会里，战略管理成为决定企业命运的关键，企业管理已进入以战略管理为主题的时代。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，但战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。管理者必须学会依靠绩效评估和控制系统为企业确立发展方向、进行战略决策并达到理想的目标。另一方面，如果企业没有完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，它能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，对于一个不完善的战略选择而言，如果在实施中也不能将其扭转到正确的轨道上，其结果就只有失败。

在我国，随着国有企业改革的深化，企业经营权与管理权分离的现象日益普遍，如何有效地衡量企业管理人员的业绩及其向公司股东提供的投资回报，使管理者的报酬与其真实的经营业绩挂钩，以达到有效地激励与约束管理者，降低委托—代理成本，解决内部人控制问题，提高经济运行效率的目的就成为现代经济学、管理学理论与实践中一个亟待解决的问题，也是一个极难解决的问题。根据公开财务报表信息计算的净利润、每股收益或净资产收益率和企业的市场价值是衡量企业绩效的传统办法。但是，由于财务数据具有相当的弹性，它往往不能准确地反映企业的经营业绩，仅凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。而且，以财务指标为导向的绩效评价只能说明企业一时的竞争优势，并不必然说明企业对环境持久的适应能力，从而使管理者注重短期利益，不利于企业核心竞争力与持续竞争优势的获取，不利于企业的长期发展。而股票价格变化又受到诸多因素的影响，其中一些因素是管理者无法控制的。因此，完全将管理者的报酬与股票价格挂钩也不一定是高效率的管理办法。在某种程度上，这还可能会加大管理人员所承担的风险，导致其行为偏离股东财富最大化的问题。总之，由于信息不对称，一方面使所有者难以了解企业的真正经营业绩，从而难以确定管理者的合理报酬;另一方面，这种不对称又会影响管理者进行正确的决策。因此企业迫切需要新的绩效评价方法来确定企业的经营业绩。

基于以上分析，随着信息技术的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管理模式、顾客需求等都在发生深刻的变化，企业的竞争已不再是成本和数量的竞争，而是以顾客为中心，建立在产品质量、技术创新和人才等方面的竞争。原有的绩效评价系统已经明显地不适应信息时代企业经营管理和竞争环境的需要。因此，构建基于战略管理和核心竞争力的企业战略性绩效评价系统，有效地衡量企业及管理人员的业绩，形成与绩效相联系的报酬计划，通过绩效评价实施对企业的战略管理并据此培养核心竞争力和长期竞争优势，对我国完善企业治理结构，建立有效的激励约束机制，提高企业竞争力具有很重要的理论及现实意义。

就我国目前对企业绩效评价的研究状况而言，虽然在各方面的探讨较多，但相对比较零散，缺乏全面系统的理论研究，而西方文献中对绩效评价的理论体系也没有进行整体研究。因此也特别需要对国内外绩效评价相关的理论及实证研究成果进行系统归纳和总结，并结合中国国情对相对成熟的评价体系进行优化与选择以实现创新意义上的修正，使其能满足多元利益主体的共同需要，并能成为信息化的战略控制模式。本研究将在导师的指导下进行认真、深入地全面探讨，以期对我国企业绩效评价与激励理论的建立与实践提供参考。

1.2　国内外相关研究评述

1.2.1　西方企业绩效评价体系的演进历程

(1)观察性绩效评价阶段

最早的比较系统、正式的绩效评价体系可溯源到14世纪复式记账的产生。作为会计核算工具的复式簿记，较此前的单式流水形式的记账方法，能够更好地全面反映经济活动的来龙去脉，从而为单独评价各项活动提供了可能。但由于19世纪以前的企业规模很小，对其评价的意义不是很大，因此主要处于观察阶段。

(2)成本绩效评价阶段

19世纪工业革命以后，企业规模日趋扩大，产权关系逐渐复杂，绩效评价的必要性开始显现。这阶段的绩效评价指标就是成本，但这些指标主要是统计性的，与财务会计没有必然联系(张蕊，2001)。随着资本主义商品货币经济的产生，资本主义手工工场的出现，原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算盈利为目的的简单的将本求利思想已逐渐被如何提高生产效率以便尽可能多地获取利润的思想所取代。简单的成本绩效评价已越来越不能满足工场的管理需要，于是，在人类早期的成本思想和简单成本绩效评价的基础上出现了较为复杂的成本计算和绩效评价。19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，这种较复杂的成本会计核算与评价制度由于是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制，从而不能满足资本家最大限度地提高生产效率以攫取利润的要求。1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，实现了成本控制。合理的设计标准成本、监控标准成本的执行情况及分析差异结果成为这一时期评价经营业绩的主要工作。

(3)财务性绩效评价阶段

19世纪末20世纪初，工业革命导致的生产方式的变革引发了管理领域的一场革命。为适应大规模生产的需要，更加复杂的成本管理和财务业绩度量系统应运而生(曹建安张禾，2003;徐操志许庆瑞，2002)。这一阶段管理的重点在于保证基于高度分工合作的内部生产过程有条不紊地进行，管理会计作为一种重要的管理控制手段，从传统的财务会计中分离出来，并将成本管理纳入自己的视野。这一阶段主要是通过会计提供的财务数据分析评价公司的整体业绩，通过管理会计、成本会计提供的数据分析评价过程业绩。

1917年福布斯(Forbes)开始采用ROA指标来比较工业企业股票与铁路行业股票的业绩。1918年美国参议院第一次提出通过一个共同的盈利指标，即投入资本净收益(Net Income to Invested Capital)对企业征税。Crum将投资报酬率与确定的“合理”公司债券收益率进行对比研究，发现1926年美国工业类公司的收益率大约只有2%，远远低于投资者所要求的合理报酬率。

1929年，标准统计公司(标准普尔公司前身)的执行编辑斯隆(Laurence H.Sloan)采用公开财务报表对美国最大的550家上市公司在1926.19.7　年的企业经营情况进行了全面地统计分析。他提出可以用投入资本的收益(Earning On Invested Capital，EOIC)反映公司的经营情况。为避免由于行业不同而导致对资本需求的差异，斯隆根据行业区分了高EOIC公司和低EOIC公司，在此基础上再考察各公司的其他业绩指标。同时期，杜邦公司的Dolnason Brown创立了杜邦财务分析系统，确立了以ROI为主的财务业绩驱动因素分析框架。该方法以资本报酬率为源头，层层分解，进而形成一个存在因果关系的指标体系，通过对指标体系中各指标的对比分析，揭示公司业绩领域中的薄弱环节，指出公司努力和改进的方向。这套体系一经问世便风行世界，为许多大公司竞相采用，并在以后的几十年中成为财务领域中普遍使用的较有影响力的企业衡量系统。

日本、德国、英国等结合本国企业实际，也创造了许多可以借鉴的建立企业有效绩效评价体系的经验(杨雄胜，1996)。日本自20世纪30年代引进美国的经营分析方法后，结合自身实际提出了基于资本利润率指标综合评价企业经营的经济性模型;二战后，其评价的视角由企业内部转向外部，形成了包括银行信息分析、投资分析、税收分析的企业外部评价模式。尽管日本学术界认为，企业经营的综合分析应该涵盖生产经营要素利用的各个主要环节及结果，也提出了企业经营综合评价方法，但如何从总体上综合评价企业发展状况并未形成权威的、规范的模式。针对德国企业负债率普遍较高的现实，为维护企业贷款的信誉支付能力，德国的企业评价侧重于以企业偿付能力为主要依据的资金流动性分析，其评价内容包括经营成果、资金流动性和现金流量，但也未将评价的焦点聚集于企业发展，达到对企业整体、动态评价的高度。英国对国有企业运行及其发展的评价起源于普赖克与普兰西斯关于国有化企业与私有化企业效率的争议，后来，拉马克德·哈姆提出了企业评估的“同心类推”原理，但其更多的是关注财务绩效，仍未将评价的焦点聚集于企业发展。

(4)战略性绩效评价阶段

在20世纪80年代前，基于投资者和债权人的利益，财务评价几乎是企业绩效评价的全部内容。绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬相挂钩。20世纪80年代企业绩效评价所用的方法仍然是杜邦财务分析法和萨泰(Satty)教授提出的层次分析法(李垣冯进路谢恩，2003)。

进入80年代，随着国际经济一体化进程的加快和竞争剧烈程度的加深，对企业的评价不仅被投资者和债权人所关注，企业内部管理者、政府、社会公众、雇员等都关心企业绩效。以财务成果作为评价准则的绩效评价体系的局限性日益凸显，经济和商业环境的变迁以及全面质量管理(TQM)、准时生产(Just－in－Time)、弹性生产(FSM)、大规模生产(MP)、规模生产与科学管理范式(MP/SM)等生产组织方式的引入，造成原有的财务评价体系与这些先进的生产组织方式的管理哲学相悖，从而对企业绩效评价的理论和方法产生了极大影响。企业绩效评价体系的内容逐渐从传统意义上的财务评价向更加注重战略机会选择、核心竞争能力和持续发展与企业治理结构、环境适应性和资源合理配置的有机结合与互动影响评价方向发展，企业绩效评价体系在方法技术上已开始从财务评价的盈利率与资金管理效率(如ROI)等向基于企业活动的成本会计核算方法(ABC)和基于经营活动的目标评价业绩法(MBO)扩展。

梅森和贝恩(1959)提出SCP(Structure－Conduct－Performance)分析框架。这一分析模式认为，如果在市场结构变量(如市场集中度)和绩效变量(如超额利润)之间建立起稳定的一般关系模型，人们就能了解其中的规律性，分析难以观察的市场行为过程并制定政策。SCP由此成为企业分析竞争战略和政府制定产业政策的重要分析模式，推动了以后企业战略性绩效评价和政府制定规制性企业综合评价的发展(毛道维，2001)。

布泽尔、盖尔和萨尔陶(1975)提出PIMS研究计划(Profit Impact of Market Strategies)，该项研究的目的是确定影响盈利性和增长的主要战略因素。PIMS的研究结论证实了市场份额与盈利性高度相关，从而给强调竞争优势来源于市场优势的波特竞争战略理论提供了依据。

世界经济论坛与瑞士洛桑国家管理开发学院在其自20世纪80代开始进行的国家竞争力的定量评价研究中对企业竞争力的评价给予很大关注。国际学术界分别从企业生产率要素，企业家作用的竞争力，企业员工激励、时间、速度上的竞争力以及企业经营、战略、微观经济环境的角度对企业竞争力进行了细化，先后提出三套企业竞争力评价指标体系，即世界竞争力评价体系(34项指标)、全球竞争力评价体系(18项指标)和迈克尔·波特教授的微观竞争力指数(46项指标)。这些指标体系的构建无疑对创新和开拓企业评价理论起到了积极的推动作用。

20世纪90年代以来，全球化和信息化潮流改变了企业竞争的环境，同时也改变了企业竞争规则。尽管财务性绩效评价仍然是企业评价的主流，但它已不能适应现代企业的要求，需要进行革命性的变革(Neely A.，1999)。Robert G.Eccles (1991)指出新的发展战略与竞争现实需要新的测评指标。经理人员热中于玩利润游戏的做法使投资人对市场十分重视的绩效指标产生了怀疑。变革的动力是:公司深深意识到公司现有的、以财务指标为主体的绩效测评体系制约了公司发展战略的实现，而这个发展战略是以为客户服务为中心的。国内的学者(杜胜利，2001)也认为传统的财务性绩效评价体系是一种事后评价，偏重于对企业过去经营成果的衡量，并针对这些成果做出某些战术性反馈，以控制企业的短期经营活动。这往往导致企业急功近利，将过多的投资用于提高短期业绩而忽视长期价值创造，因而削弱了企业创造未来价值的能力。为了弥补传统财务性绩效评价的不足，90年代Stern－Stewart公司(Bacidore，J.M.，J.A.Boquist，T.T.Milbourn，Jeffery et al.，1997)提出用经济增加值(EVA)和修正的经济增加值(REVA)来评价企业经营业绩，但他们仍然过多强调企业的短期经营业绩。

Dixion等人(1990)认为传统的财务评价指标体系同强调产品质量和准时生产的产品战略不相容，而NcNair et al. (1990)认为绩效评价所面临的问题同评价体系偏重于财务指标的度量并没有直接关系，问题的实质在于如何将财务指标转化为非财务指标(霍佳震隋明刚刘仲英，2001)。

Ittner C.and D.Larcker(1998)分析了在经理报酬决定中财务指标与非财务指标相对权重的决定因素，同时得出“对董事会影响力更大的经理更倾向于在经理报酬计划中纳入非财务指标”的假设并无实证依据。Banker等(Banker R.D.，G.Potter，D.Srinivasan，2000)研究发现:①顾客满意度指标与企业未来的财务业绩强烈相关;②对经理的评价纳入非财务指标后，企业财务业绩与非财务业绩均有所提高。由此可见，财务指标与非财务指标的搭配可以达到很好的效果，不可偏重一方。

Robert S.Kaplan and David P.Norton(1992)发明了平衡计分测评法，采用财务测评指标来揭示已采取的行动所产生的结果，运用涉及顾客满意度、内部程序、组织的学习和能力的提高来补充财务衡量指标、平衡传递和相互强调企业的战略目标，并在各方面均设立具体的评价指标来反映各自为支持战略目标而须达到的业绩要求，同时将组织创新与过程创新的要求体现在各方面的绩效评价指标中，以获取企业的持久竞争优势。平衡计分法标志着战略性绩效评价阶段的来临。

传统的财务评价体系偏向于控制，具体规定了希望员工采取的特定行为。而Kaplan and Norton的平衡计分卡、Peter F.Drucker(1995)的过程评价和价值链控制、Robert Simons and Antonio D’Avila的管理回报率、Chrislopher Meyer的团队绩效评价都强调内部自我评价，把战略和远景而不是控制置于中心位置，因此，企业的内部评价也逐渐向战略性绩效评价发展和演变(彼得·F.德鲁克等，1999)。

C.K.Prahalad and Gary Hamel在仔细对比研究了80年代的日、美企业战略之后发表了开拓性的“公司核心竞争力”(《哈佛商业评论》1990.5.6　月号)一文，提出企业的持续竞争优势来源于企业的资源优势，尤其是核心竞争力。所谓公司的核心竞争力就是能做别人根本不能做的事，能在逆境中求得生存和发展，能将市场、客户的价值与制造商、供应商融为一体的特殊能力。核心能力在90年代的理论界和企业界掀起了一股热潮，由于确定和评价企业核心能力存在困难，目前尚未建立完整的指标体系，因此基于企业能力理论上的战略性绩效评价是未来企业评价研究的重要内容。

1.2.2　绩效评价在我国企业中的实践

改革开放以前，我国对企业经营效益的评价称为考核，而且侧重对工业经济的运行效果进行考核。在传统的计划经济模式下，企业的财产所有权和经营权高度集中，企业的主要任务是执行国家下达的总产值指标。因此，当时的主要考核指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品产量等，考核办法是将企业的年终完成结果与年初计划相比较，以此确定企业经营成果，并对企业领导进行考核。这套考核办法存在只讲产值、不讲效益，只求数量、不求质量，只抓生产、不抓销售，只重投入、不重挖潜的严重弊端。

改革开放后，尤其是进入90年代以来，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，经济体制从高度集中的产品经济转向商品经济，国家对国有企业的管理方式发生了重大变化，由过去层层审批、干预企业经营的直接管理转向宏观调控、政策导向的间接管理方式，并开始重视和研究企业评价问题。在评价对象上，在继续进行大规模的行业或区域整体经济效果考核的同时，开始重视对具体微观企业的评价;在评价内容上，由原来以反映总量方面的内容(如企业规模和产品产量)为主转向全面、系统地反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等多方面。

1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核六项指标(工业产品销售率、工业资金利税率、工业增加值、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资产周转率)，重点考核评价我国工业经济的运行效益。这套方法的考核对象是全国工业经济或区域工业经济。评价方法主要是根据工业企业考核期的统计结果对整体工业经济运行状况进行测评。

1997年，为适应社会主义市场经济体制的建立和新财税制度的全面实行，国家经贸委、国家计委、国家统计局将上述六项考核指标调整为七项指标(总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率、全员劳动生产率、产品销售率)，重点从企业盈利能力、发展能力、营运能力、偿债能力等方面评价考核工业经济的整体运行状况。考虑到我国工业正处于迅速发展和结构变动当中，该指标体系原则上适用于“九五”期间。

1995年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括10项评价指标(销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率)，从投资者、债权人和社会贡献三个方面对具体企业的经营业绩进行评价，要求企业年终按照财务决算执行结果，运用10项指标自行评价。

为适应我国社会主义市场经济体系的发展和现代企业制度的建立，19.9.6　月财政部、人事部、国家经贸委、国家计委联合颁布了《国有资本金绩效评价规则》和《国有资本金绩效评价操作细则》。新颁布的企业绩效评价体系吸收借鉴了国外绩效评价的思路，采用多层次评价指标，增加了非财务评价指标，力图实现多层次修正和多因素互补，较以往无论是评价体系的构架还是评价指标的设置都与国际绩效评价发展水平实现了初步接轨(财政部统计评价司，1999)，但它同时也存在一些值得商榷的地方。首先，它基本上仍是属于财务性评价，且由于我国长期处于高度集中的计划经济体制下，虽然经过改革开放，企业管理体制发生了很大变化，但计划经济体制的影响还是非常严重的。目前我国的企业绩效评价工作主要还是以政府行为为主，由国家统一制定评价体系和评价指标，采取自上而下的方式让企业被动地去执行。其次，应用的指标虽多，看似全面，但未能表明指标所反映的内容与实现企业最终目标之间的因果关系，因而显得比较生硬，对被评价者缺乏指导性，不利于其积极配合，难免削弱激励的效果。再次，固定的指标权重限制了整个体系的灵活性。对同一大类各种行业的企业采用统一的指标权重而忽略其发展阶段、竞争地位和战略等现实存在的差异显然是不够合理的。最后，知识经济条件下人力资源、研究和开发等无形资产的重要作用在指标体系中未能得到充分体现。在整个体系中，能反映无形资产价值的非财务指标仅占20%的比重，而且相互之间缺乏逻辑联系，这种状况可能影响经营者在无形资产方面进行投资的积极性(秦志敏陈梦，2000;纪咏梅，2000;赵爱玲，2000)。

因此，如何让企业经营者认识到绩效评价工作的重要性而自发地进行自我监督、自我约束，如何将国外先进的绩效评价理念和方法与我国企业的实际情况相结合并进行创造性应用是今后绩效评价工作需要重视的问题。

1.2.3　传统企业绩效评价体系的分析研究

(1)杜邦财务分析体系。它由F.唐纳德桑·布朗首创，以资产报酬率为源头，层层分解，形成一个存在因果关系的指标体系，通过对指标体系中各指标的对比分析，揭示了公司业绩领域中的薄弱环节，指出了公司努力和改进的方向。同时也为决策者采取措施优化经营结构和理财结构、改善企业财务状况指明了方向。要提高资产报酬率的根本途径在于扩大销售，改善经营结构，节约成本费用的开支，合理配置资源，加速资金周转，优化资本结构。但是杜邦财务分析体系也存在不足，即:一方面指标单一，很难全面反映企业财务状况;另一方面不能提供重要的现金流量信息而亟须补充和完善。

(2)沃尔综合比率分析法。由美国学者亚历山大·沃尔(1928)创立，采用功效系数法，确定反映企业负债水平及偿债能力的资产净利率、销售净利率、净值报酬率、自由资本比率、流动资本比率、应收账款周转比率和存货周转率等7个指标，计算其标准值并确定权数，最后得出综合评价值(荆新刘美云，2000)。沃尔提出的财务综合评价模型使人们认识到财务综合评价研究的重要性，但它主要用于考察企业的负债水平和偿债能力。

(3)霍尔的“四尺度论”。罗伯特·霍尔认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发，通过对这四个尺度的改进可以减少竞争风险。

质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序。具体指标包括:顾客调查情况、服务效率、保修、可靠性、产量、生产能力、检验比率、产品和返工率。作业时间的指标具体包括:工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间、工具建造时间。资源使用尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。

在当今以顾客为中心的市场竞争中，霍尔把作业时间作为绩效评价标准具有十分重要的意义。作业时间的衡量反映了企业是如何进行生产经营活动的，既提供企业灵活性的有用信息，又有助于企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。此外，霍尔认为企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进，任何指标的改进都不应以牺牲其他指标为代价。但霍尔没能在人力资源开发方面提出具体建议。

(4)克罗斯和林奇的等级制度。开尔文·克罗斯和里查德·林奇提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的金字塔型绩效评价系统(杨雄胜，1996)。

在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，战略目标的传递过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平，由此产生市场满意度和财务业绩指标。战略目标再往下继续传递给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面，产生质量、运输、周转时间和耗费等指标。质量、运输构成顾客的满意度，运输、周转时间构成灵活性，周转时间和耗费则构成生产效率。由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面，随着这个信息向组织的上层逐级汇总，最终使企业高层管理人员可以利用这些信息为企业制定未来的战略目标。

克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调组织战略在确定业绩指标中的重要作用，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营目标自下而上逐级反复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩做出了重要贡献。但业绩金字塔在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要，因此，尽管该模型在理论上是比较成功的，但在实际工作中采用率较低。

1.2.4　当代企业绩效评价系统的分析研究(www.chuimin.cn)

(1)卡普兰和诺顿的平衡计分卡

平衡计分卡(Banlance Score Card，BSC)是一种综合性的战略绩效评价系统，它以战略管理理论和核心竞争能力理论为理论基础，把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，主要从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面综合评价企业业绩，并用因果关系将四个方面的业绩指标联系起来，通过建立短期的财务评价手段和非财务评价手段来逐年审议战略计划的实施状况(Robert S.，Kaplan and David P.Norton，1992.19.6　)。

图1.1　平衡计分卡结构示意图

顾客角度:顾客如何看我们?平衡计分卡要求经理把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的各种因素。为此，平衡计分卡选择了两套评价指标:一套是“核心评价组”，主要包括市场份额、顾客留住率、顾客获得率、顾客满足程度、顾客获利率等。另一套则是针对前套评价指标制定细分评估指标，包括企业与顾客的关系、经营诚实及公开度、灵活度、合同执行情况、团体协作精神等。

内部业务角度:我们必须擅长什么? BSC从价值链通用模式出发，针对研究开发过程、经营过程和售后服务过程设置了不同的评价指标。研究开发过程的主要评价指标有:新产品在销售额中所占的比例、专利产品在总销售额中占的比例、抢在竞争对手之前推出新产品的能力、比原计划提前推出新产品的能力、生产程序的适应性、开发新产品的时间、开发费用占营业利润的比例、第一次设计出来的产品中可全面满足顾客要求的产品所占的比例等。在经营过程中，传统财务手段如标准成本、预算控制、差异分析等可作为监控手段，但还应增加企业经营灵活性、生产周期、对顾客需求的反应时间、为顾客提供产品的多样性、废品率、返工率等指标。在售后服务中，可采用时间、质量、成本等方面的指标:服务反应周期、人力成本、物力成本、售后服务的一次成功率等。

创新与学习角度:我们能否继续提高并创造价值?这方面的指标主要有:员工培训支出、员工满意度、员工留住率、员工意见采纳率、采纳建议后的成效、员工的工作能力、员工的劳动生产率、员工素质、企业内部信息沟通能力等。

财务角度:我们怎样满足股东?典型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值。具体包括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。

BSC作为一种战略实施机制，体现出了过程驱动结果的作用机理(王芳张笑莉，2001;吴金梅，2000;林钟高章铁生，2001)。BSC认为企业成长的根源性动因是企业的核心能力，因此适用于以外部机会和内部核心能力为起点的战略导向，它将战略目标层层分解为年度的预算目标，重视的是非财务业绩指标之间的因果关系。BSC为企业提供了一个全面的框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标，它不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。而且BSC重视智力资本(无形资产)对企业竞争能力的提升作用，认为知识不仅可以重复使用，同时在与其他资产配置使用时能够创造出新的知识，遵循“收益递增”的规则，可通过采用一系列不固定的非财务业绩指标进行衡量。

尽管平衡计分卡有诸多的益处，但它并非是一个已经发展得十分成熟和完善的系统，特别是在我国企业的具体实施过程中会遇到一些障碍，主要体现在以下几个方面:

指标选择的不确定性。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面的业绩评价指标，每个方面都会有许多可供选择的具体指标，如何确定最终的15～20个评价指标将直接影响到绩效评价的结果。虽然平衡计分卡提供常用的每个方面的参考评价指标，但是每个企业的实际情况是不一样的，必须做相应的转化和改变才能适用，不能一味地生搬硬套。相应地，这对企业的管理者就提出了更高的要求。

企业管理能力的局限性。平衡记分卡不仅是一个业绩评价系统，更是一个战略管理系统，业绩评价是建立在战略管理基础之上的。运用平衡计分卡评价体系，就必然要求企业实施战略管理，必须非常明确企业的战略目标是什么，企业该怎么样去实现这个战略目标以及战略目标实现的关键因素是什么等问题。这对于我国相对滞后的管理方法和管理模式来说是一个严峻的挑战，对运用平衡计分卡也是一个严重的障碍。

指标评价的主观性。尽管平衡记分卡引入了大量的非财务指标，以求全面、客观、真实地反映企业的整体经营业绩，但是许多非财务指标难以量化，即使量化了也带有很强的主观因素。另外一点是各指标之间的权重问题，权重的制定显然并没有一个客观标准，这就不可避免地使评价结果带有深厚的主观色彩。

内部因果关系的不确定性。平衡记分卡的四个方面是由因果链连接起来的，但是各指标之间的因果关系很难做到真实可靠，需要积累足够的数据去证明平衡计分卡各评价指标之间存在显著的相关关系和因果关系，这样可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价不得不依靠主观的定性判断。而且，如果竞争环境发生了重大变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能早已丧失了有效性而需要重新修订。而且在学习、创新和成长方面，BSC的业绩指标常常前后矛盾，缺乏明确的分界线(Robert Simons，2000; Robert N.，Anthony，Vijay Govindarajan，1998)。

高昂的成本。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，以便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡。因此，实施平衡记分卡需要企业付出较大代价。

此外，BSC中仍有些问题值得进一步深入探讨，如平衡计分卡中的评价指标与公司原有的日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方;对一些目标和指标尤其是非财务指标，究竟如何进行具体定量评价;在一个公司里，从公司到各经营单位和服务单位之间，再到员工上下之间、各经营单位之间以及员工个人之间在制定平衡计分卡的各项目标和指标时，应如何协调和保持它们之间的平衡、统一问题;平衡计分卡业绩的评价如何与奖励相联系，以实现有效激励的问题，等等。

(2) EVA财务管理系统

目前许多英、美公司都在使用EVA系统来评价企业业绩。EVA系统是美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司(Stern－Stewart＆CO．)所提出的一种绩效评价与激励系统(AL.埃巴，2001)。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。EVA(Economic Value Added)即经济增加值，是公司经过调整的营业利润(NOPAT)减去公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其计算公式为:

EVA=NOPAT－K×Na(式中: K是企业的加权平均成本; Na是公司资产期初的经济价值，NOPAT是经过调整的税后利润)

EVA是企业收益中弥补了所有成本(包括经营成本和资本成本)后的剩余(剩余收益由股东索取)。当EVA大于零时，企业获得的收益超过了金融市场的一般收益，经理为股东增加了财富;当EVA小于零时，收益不能弥补投入的资金成本，股东的财富没有增加。与传统的绩效评价体系相比，EVA绩效评价系统具有鲜明的特点和明显的优越性:

①EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需求做出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。企业关于利润的计算是基于公认的会计准则的，但由于会计系统本身存在着不能成功反映经济真实状况的危险，这就可能会使企业的实际经营者并没有正确地关注企业的长期发展。例如，会计核算将企业研发支出作为费用从利润中扣除，因此，经营者就有可能降低研发支出，以使当期的利润处于较高的位置，从而忽略了企业的持续发展能力。在对公认准则可能引起的扭曲进行调整的基础上出现的EVA评价体系有效地防止了这种情况的发生，EVA评价体系是一种比会计利润更准确地测定经营者经营绩效的指标和方法。

②EVA将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。为达到这一目的，EVA绩效评价体系主要从以下几个方面做出创新。首先，以EVA为基础的绩效评价体系只对EVA的增加值提供奖励，并且对奖金的设定没有上下限。这种方式将经营者的奖金收入和股东财富有效地结合起来，使经营者能够站在所有者的角度来分析问题，制定企业发展战略。其次，EVA绩效评价体系是以计划目标来实现对经营者的奖励。只要当EVA的增加值等于目标计划时，经营者就能够获得目标设定的奖金。并且随着实际业绩的变化，计算EVA计划改进目标的基数每年按照公式自动调整一次，这样就避免了经营者和所有者每年为确定目标而进行的艰辛谈判。最后，在EVA绩效评价体系中设立了奖金银行。奖金银行的设立缓冲了由于奖金不设上下限而造成的奖金额的大幅变动，并且推迟这种变动带来的影响，直到可以确认这种奖金变动与股东财富的持续变化相关联。同时，它是培养经营者长期观念的主要机制，有效地防止了优秀经营者的流失。

EVA绩效评价系统的这种激励方式有效地将经营者利益和所有者利益统一起来，减少经营者的短期行为和会计操纵，培养经营者的长期观念，从而最终实现了股东的利益最大化。

③EVA同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。可以说，EVA的出现使管理者在财务管理中第一次有了共同的绩效评价语言，可以使企业的各种相关利益集团对企业财务目标取得一致性看法，从而有利于企业财务管理体系的协调和统一，有利于避免财务决策与执行之间的冲突，促进企业战略目标的更好实现。

但是EVA也有其缺陷。它以财务管理理论为基础，侧重于财务战略，忽视了对战略过程的评价，容易削弱企业创造长期财富的能力;此外，EVA依赖财务模型的计算，因此，在对企业价值创造的揭示指标上体现为单一的综合业绩指标。EVA关注现金流量，以财务引导战略决策的制定;而以财务模型计算的结果为决策制定的依据会使财务指标计算的事后性和滞后性带来决策制定的滞后性。“企业发展的动因是财务资本”这一观念反映出EVA结果驱动过程的作用机制，由于结果对过程起到的只是指导和驱动作用，因而缺乏真正能对内部经营过程进行有效计量和评价的手段。

(3)智力资本评价

在当前的理论界，智力资本(Intellectual Capital)仍是比较有争议的热点论题。最初智力资本是作为人力资本的同义词由西尼尔(Senior)于1836年提出来的，他认为智力资本是指个人所拥有的知识和技能。约翰·卡纳斯·加尔布雷斯(John Kenneth Galbraith)于1969年发展了智力资本这一概念，他认为智力资本不仅仅是纯知识形态的知识，还包括相应的智力活动，即智力资本不仅仅是静态的无形资产，而且还是有效利用知识的过程，一个实现目标的手段。19.4.10　月，斯第沃特第一次使用了智力资本概念，智力资本是企业理论中每个人所知道的每件事的加总，它给组织带来了竞争优势，在一定意义上是指能用来创造财富的智力材料——知识、知识产权和经验等。对于智力资本的内涵，近年来，我国学者也做了积极的探索。延庆红(2001)认为，智力资本是企业在价值创造过程中借以获取超额收益和取得持续竞争优势的人力资本、市场资本、组织资本、知识产权资本等各种知识资源的有机综合体。

智力资本的提出有效地解释了企业市场价值同财务资本之间的差异。对此，Skandia公司首创的智力资本模型(如图1.2)将有助于我们进一步了解智力资本的组成。通常认为，智力资本由人力资本、组织资本和顾客资本(关系资本)组成。人力资本是指企业单个成员所拥有的知识和技能以个体的形式存在，是企业智力资本的源泉。组织资本主要表现为企业的管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、企业惯例规程等。组织资本是企业结构资本的重要组成部分，组织知识建立在个体知识之上，但不依赖于单个的个体，同时它又反过来影响组织中个体的知识学习和行为表现。顾客资本主要是指企业所拥有的关于市场渠道的知识和所建立的与外部的关系。这里的顾客是一个内涵和外延较广的概念，主要包括客户、供应商、政府部门和相关的产业协会等，其实质就是体现在企业与外部关系中的知识。

图1.2　 Skandia公司智力资本模型

智力资本评价以核心竞争能力理论为基础，认为智力资本是解释企业市场价值与账面价值之间巨大差额的原因，是企业未来竞争与发展能力的来源。因此，智力资本能源源不断地为企业提高自身价值提供动力，而企业核心能力的培养才是企业长期成功的关键因素(孙洪庆，2002)。由这个思路出发，智力资本评价体系非常重视智力资本(无形资产)之间的配置，着眼于从企业内部核心能力的提高来获得长远的发展。智力资本评价的难点在于运用何种方式对智力资本进行量化进而做出有效评价。以下将介绍几种较为常用的度量方法:

VAIC(智力增值系数)法是由Ante Public开发的一种智力资本评估系统，其思路是，由于企业的资本由财务资本与智力资本组成，企业运用财务资本和智力资本的能力将是决定企业业绩的决定性因素，因此对业绩的评价可以分为两个部分，即对物质资本增值效率的评价以及对智力潜力增值效率的评价两部分，分别用财务资本增值系数(VACA)和智力潜力增值系数(VAIP)来表示;而将企业运用财务资本与智力资本进行增值的能力称为“智力能力”，用“智力增值系数”来表示，它等于财务资本增值系数和智力潜力增值系数之和。从总体上讲，VAIC能够在一定程度上反映企业的整体实力，其指标设置简单明了，数据获取相对容易，在企业人力资本价值能够得到准确反映的前提下，VAIC可以较好地反映企业智力资本的情况。但是，该方法运用简单的计量模型，在采取数据时将企业员工的工资费用和企业智力资本等同起来，这一做法尚需要进一步地论证。

DIC(直接评估)指数法是智力资本评价的新进展。在智力资本的组成结构被准确定义的情况下，通过分别评估智力资本的各个组成部分后再进行加总，就可以得到企业的智力资本总量。这种方法提供了智力资本评估的独特思路，清楚地反映了智力资本的各个组成部分，即使在环境多变的情况下也可以根据某些因素的变动得出相应的评估结果，这是传统评估方法所无法比拟的优点。另外，DIC是与本企业的最优状况相比而不是与其他公司相比，较为客观;通过分层设置指标，给每一指标确定指数的方法使一些不确定性的资产相对地予以量化，为企业进行知识管理，分析自己的优势和劣势提供了客观的分析依据，企业可以根据资产的现状做出相应的战略调整。但是，这种方法的不足在于选用指标及指数值的测定工作量比较大，而且不同的企业资产的属性不一定相同，因此，必须借助于专业评估人员与企业管理人员的共同合作才能完成。

1.2.5　企业绩效评价与激励

绩效评价不仅是实施报酬计划的前提，也是制定报酬计划的依据。一方面，报酬计划的设计必须和特定的绩效评价指标体系相配合，考虑短期利益和长期利益的均衡;另一方面，报酬计划和绩效评价指标的匹配涉及风险与收益的均衡。

规范理论分析的焦点在于如何决定“报酬—业绩敏感系数”(PPS)的大小。Lambert and Larcker(1988)认为最优的PPS应是两者的均衡。国外具有代表性的学者对该问题的主要研究结论是:股东回报与报酬强烈相关(Murphy，1985; Gibbons，Murphy，1992)。但是实证结果却表明报酬对企业业绩并不十分敏感(Jensen，Murphy，1990)，经营者的报酬对企业业绩激励强度很弱。然而，Hall＆Liebman(1998)得出了完全相反的结论:经营者的报酬和企业业绩强相关。Hall＆Liebman认为，这是由于经营者所持股票期权的数量增加的结果，也就是说，股票期权具有强激励作用，如果经营者报酬结构中股票期权的比重增大，则经营者报酬和企业业绩的相关性显著增加。

有效的报酬结构能产生强大的激励效应，但是报酬结构的设计受到风险偏好和风险转移、经理和股东目标不一致、经理的努力和绩效难以测度等因素的制约(孙经纬，1997)。因此，在现代企业中提供给经理的报酬一般由固定和变动两部分组成，即由基薪、奖金、股票、股票期权等组成。这些不同的报酬形式各具特点与功能，对经营者的经营行为产生了激励与约束相对称、短期激励与长期激励相配套的综合作用，从而不仅为经营者充分发挥其人力资本价值创造了一个较大的选择空间，而且为经营者谋求长期“职业生涯”奠定了一个比较稳定的制度环境。其中股票期权是一种最典型的激励经营者行为长期化的报酬制度。目前全美最大的500家企业中有78%的企业对企业家实行了经理股票期权报酬制度，全球最大的5500家企业中，至少有89%的企业实行了经理股票期权计划。

当前，我国企业普遍缺乏激励经营者追求企业长远利益的有效的报酬体系，经营者报酬偏低，且未与经营者的经营绩效挂钩，经营者缺乏为实现企业价值最大化而努力工作的利益驱动。我国学者(魏刚，2000;袁国良王怀芳刘明，2000)进行的实证研究也表明，我国上市公司经理报酬与企业经营业绩呈弱相关关系。

完整的绩效评价体系应包括设计以评价结果为依据的报酬计划。但在我国各种类型的绩效评价体系中，一般都缺乏明确的报酬计划，而在讨论经营者持股等经营者约束与激励问题时，又往往脱离具体的绩效评价(李苹莉宁超，2000)。这种不完全的绩效评价不仅使绩效评价的激励作用大大降低，而且缺乏绩效评价基础的报酬安排又使利益分配带有更大的主观随意性，增加了国有资本流失的可能性和分配的不公正性。因此，如何将绩效评价与报酬计划联系起来，完善公司治理结构，理顺企业的激励机制，解决分权背景下的代理问题，具有重要的理论意义与应用价值。

1.3　本文的主要研究内容

(1)提出战略性绩效评价系统的支撑理论模型。本文将系统分析战略管理发展中以产业结构分析为基础的竞争战略观，以资源、知识为基础的竞争优势观以及以顾客价值为基础的价值创新战略观三种战略思维模式，提出三种战略思维的融合模式;解析推导费雪的价值评估模型、MM定理、实体现金流量折现方程、经济利润模型，提出绩效评价指标选择的方法;运用委托—代理理论剖析绩效评价系统的存在逻辑以及绩效评价在激励报酬契约设计中的作用。对利益相关者进行界定与分类，归纳分析基于利益相关者理论的企业绩效评价方法，探讨利益相关者与企业绩效的关系，提出利益相关者综合模型;对权变理论在绩效评价系统中的应用进行分析研究。最后在以上研究基础上提出战略性绩效评价系统的支撑理论模型。

(2)探讨信息时代战略性绩效评价系统的核心内容。系统研究信息时代给企业管理所带来的挑战与变革，揭示企业面对新竞争环境所具有的潜在竞争优势，并对工业时代与信息时代的企业管理模式进行概括性比较研究;分析讨论传统绩效评价的局限性，探讨在不确定的复杂动态竞争环境下，战略性绩效评价系统的核心内容。

(3)建立战略性绩效评价系统模型。探讨绩效以及战略性绩效评价系统的本质内涵，通过建立企业综合战略管理模型和管理控制过程模型来剖析战略管理、管理控制系统与绩效评价系统之间的内在联系以及绩效评价系统在战略管理中的作用;对企业战略实施过程中存在的问题以及战略性绩效评价系统的作用机制进行系统研究;构建面向顾客需求、基于企业价值最大化和战略管理的战略性绩效评价系统模型(BSC－SPMS)，通过建立分析模型对BSC－SPMS的构成机理进行剖析。尝试建立关键成功要素战略控制法与平衡计分卡的整合模型，实现BSC－SPMS模型对不确定环境的交互战略控制。设计企业、部门和员工关键绩效指标分解步骤。

(4)构建战略性绩效评价系统指标体系。本文将从四个具有逻辑关系的视角，即财务、客户、业务流程和学习与创新构建战略性绩效评价指标体系。对原有的财务指标体系进行研究，探讨EVA绩效评价的经济学来源，推导论证EVA作为衡量企业价值最大化的最佳标准的有效性，提出应用EVA提高企业价值的途径;分别构建基于顾客价值创新、核心业务流程以及学习与创新的非财务绩效评价指标体系，并对各指标之间的关联度进行分析论证，从而实现财务性与非财务性、过程与结果、内部与外部、短期与长期绩效评价的有机结合。

(5)建立战略性绩效评价模型。应用权变理论，从企业战略、组织结构、生命周期和行业特性等四个方面对绩效评价指标权重分配的影响进行系统研究，提出相应的评价指标分配原则;针对传统财务绩效综合评价的缺陷，本研究将运用灰色系统理论，通过进行实例分析提出企业财务综合绩效灰色评价模型。同时在战略性绩效评价指标体系基础上，建立综合绩效评价的层次分析模型，并对基于熵值法的综合评价方法进行研究。

(6)构建基于EVA的管理人员综合激励报酬模型，将绩效评价与激励报酬设计有机结合起来。本研究将从人力资本投资下的剩余分享和委托—代理的关系出发，讨论企业经营者和员工的激励报酬问题，探讨激励机制的目的、激励报酬契约设计应遵循的原则及影响因素;在分析研究传统奖金计划和股票期权激励制度不足的基础上，构建基于EVA的管理人员综合激励报酬模型。

文章的结构如图1.3所示。

图1.3　全文结构