区位迁移与企业成长的实证研究案例

第六章　迁移企业目标区位选择与迁入地优势获取机理：案例研究

在第五章对中国上市公司总部实证研究的基础上，本章进一步以福建泉州民企总部迁移以及浙江正泰集团迁移两个案例来深入探讨迁移企业目标区位选择与迁入地优势获取机理。这两个案例的大背景都是企业转型升级，对于泉州民企总部迁移，本研究主要以安踏、特步、匹克、361度为对象重点分析总部迁移目标区位选择方面的内在逻辑；对于正泰集团的企业迁移，本研究则重点关注了迁移后的成长机理。

第一节　泉州民企总部迁移的目标区位选择研究

这一部分，以泉州企业总部迁往厦门的具体案例来探讨总部迁移的目标区位选择机理。选择泉州企业进行总部迁移目标区位选择研究的原因在于泉州众多民营企业在2005年之后纷纷把总部迁往厦门，其中不乏如安踏、特步、匹克、361度、七匹狼、柒牌等鞋帽服装知名企业。这一迁移浪潮引起福建企业界与政府的广泛关注，但是相关的系统性研究还不多，本研究希望不仅可以解释泉州企业总部迁移目标区位选择的机理，同时也可以为相关政府部门提供建议，并为其他区域提供借鉴。

一、泉州产业发展与企业总部外迁概述

泉州市地处福建省东南部，是福建省三大中心城市之一。北承省会福州，南接厦门特区，东望台湾宝岛，西毗漳州、龙岩、三明。全市土地面积11015平方公里，2010年末常住人口超过810万^[1]。泉州经济的发展是以县域经济为主体的发展模式，依托产业集群的方式实现快速发展。经济总量连续13年位居全省首位；形成3个产值超千亿元、2个产值超500亿元产业集群。晋江、石狮、南安、惠安、安溪五县（市）连续多年入围全国县域经济基本竞争力百强^[2]。2011年，拥有产值亿元以上企业1497家、上市企业74家、中国驰名商标73件，亿元企业累计完成产值6771．41亿元，增长34．4%，占全部工业产值的74．6%；恒安、安踏、361度等企业税收贡献均超过5亿元^[3]。

作为泉州经济的重要组成部分，晋江自改革开放以来依托民营经济和产业集群形式，创造了独特的“晋江经验”，形成了较好的产业基础，积累了较充裕的社会财富。2010年国内生产总值908．74亿元，财政总收入100．23亿元，基本竞争力居于全国第7位，综合创新能力列全国县级市第6位，经济实力连续17年位居八闽县级之首^[4]。泉州是福建、乃至全国的重要产业集群发展区域，拥有国字号产业区域品牌14项，先后荣获“国家体育产业基地”“世界茄克之都”“中国鞋都”“中国纺织产业基地”“全国食品工业强县”“中国伞都”“中国陶瓷重镇”“中国休闲服装名镇”“中国内衣名镇”“中国织造名镇”“中国包装印刷基地”等称号^[5]。在发展的过程中，涌现出一批全国知名品牌，截至2011年6月，晋江累计拥有120件“国字号”产品品牌、331件（项）省级产品品牌。其中，上市企业达34家，上市企业数排在全国县级市（区）的首位^[6]。

经过30多年的发展，泉州的产业经济，特别是以民营经济为主体的产业集群开始进入转型发展的关键期。劳动力、土地资源等要素的供求结构变化使得劳动密集型产业面临更大压力，迫使企业进行转型升级。同时，随着海峡西岸经济区建设的推进，区域发展进入一体化发展阶段，在总体规划之下的区域间竞争更加激烈，福州、厦门、泉州三大中心城市均在积极谋求发展总部经济，以占据价值链高端，引领未来发展。因此，与福建本省的厦门、福州以及全国范围内的北京、上海、广州、深圳相比，泉州的城市竞争力压力更大。一是产业转型升级压力加大。泉州经济发展总体仍呈粗放发展模式，技术密集型、资本密集型产业以及现代服务业的比重偏低，自主创新能力不强，中高级人才不足，资源要素约束趋紧，使得简单的扩大再生产模式大受制约。二是城市转型压力加大。泉州崛起依赖于县域经济，早期依托制度优势奠定了各个块状经济发展的基础，但是随着进入工业化后期、乃至后工业化时期，县域经济在人才集聚和服务业发展方面的劣势得以放大，制约知识密集型的高端制造和生产服务业的发展；与之同时，泉州市区规模偏小、功能偏弱，对周边县（市）的辐射带动作用有限，城市综合环境对经济社会发展的支撑力不足。为了转型升级、进入高端价值链环节，泉州一批知名企业开始了迁移式成长。

泉州企业迁移表现出两种类型。一是，获取迁入地要素资源以利用企业专有能力（主要是制造能力）为目的的知识利用性迁移。表现为一些大型以及中小企业在中西部城市以及东部的欠发达城市建立生产基地。但是，一方面受制于区域产业集群的粘滞效应，即为本地所具有的完善的产品配套和协作体系所粘滞，这种生产基地迁移要么不会发生，要么会产生集体迁移，这就限制了单个企业生产基地的迁移。另一方面，由于生产基地是企业的重资产，其迁移通常都涉及生产车间以及大型生产设备，具有较高的沉没成本，因而生产基地的迁移通常都是扩张性迁移而不是替代性迁移。因此，在2000年以来，泉州民营企业的生产能力相对饱和，单纯的生产基地扩张意愿并不强烈；同时尽管泉州人力成本相对提高，但是通过稳步的技改和设备改进可以消化这种成本上涨，并且尤为重要的是，企业可以通过提升产品的技术含量和品牌溢价，以有效消化人力成本的提升，所以泉州民营企业生产基地的迁移意愿并不强烈。已有的实证调查结果也表明在泉州以知识利用为目的的生产基地迁移还处于零散状态，大规模的集体迁移还未出现（林小阳，2010）。

二是，以获取迁入地知识为目的的知识获取性迁移，通常表现为企业知识密集部门，如研发机构、营销机构以及企业总部，迁往发达城市以获取当地知识，也可以称为知识追赶性迁移。与生产基地迁移意愿较弱不同，泉州一批大中型民营企业在2005年以来，开始了频繁的总部迁移，见表6－1。由此可以看出，发源于泉州的一批国内知名民企把企业总部纷纷迁往国内知名城市，包括上海、杭州、厦门等。例如，劲霸把企业总部从泉州迁往上海，石狮服装把企业总部从泉州迁往杭州，而更多的鞋帽服装企业则把企业总部迁往厦门以谋求发展。更有意思的是，迁往厦门的泉州总部迁移企业大多集中在观音山国际商务中心。“特步、匹克、中宇等知名企业总部纷纷入驻（观音山国际）商务中心，同时七匹狼、安踏、鸿星尔克、九牧王、天守、虎都等企业的营运中心大楼也在火热建设中”^[7]“厦门观音山总部商务区密布着30多栋企业总部大楼，来自泉州的民企就达28栋”。^[8]那么，为什么大量泉州知名企业总部纷纷迁往厦门？对于泉州企业总部而言，厦门的优势在哪里？

表6－1　泉州企业总部迁移一览表

续　表

注：资料来自杨菊萍（2010），同时加上作者的信息收集。

二、区域层面要素与泉州企业总部迁移目标区位选择

第五章指出，在区域层面，总部集聚要素和信息沟通要素影响了企业总部迁移的目标区位选择。在此，本研究首先比较了厦门与泉州在2005—2009年两类指标的具体表现（指标选取借鉴本书第五章的成果），具体见表6－2。

总部集聚要素分为两类，分别是知识溢出要素和生产服务要素。从知识溢出要素来看，厦门在上市公司数量和同行业上市公司数量具有较为明显的优势；但是在规上工业企业数量和规上工业企业总产值方面，明显低于泉州，表明泉州在工业制造方面具有绝对优势；在外商新签协议合同数以及实际利用外资金额方面，厦门的优势在近年来开始凸现，表明厦门在国际化方面具有较为显著的优势。从生产服务要素来看，厦门的整体优势较为明显，同时如果考虑到人均效应的话，这一优势将会更为明显。厦门在三产比重、三产从业人员比重、各类直接生产服务人员的数量等指标方面的优势显著；在生活服务指标上，虽然总量较少，但是一旦采用人均指标的话，泉州的优势将会不再（因为泉州在土地面积以及人口数量方面具有绝对优势）。

信息沟通要素包括两类，分别是快速信息沟通要素和一般信息沟通要素。从一般信息沟通要素来看，反而是泉州的优势更为明显，这与泉州面积较大密切相关。泉州作为国内重要的制造业基地，在客运和公路运输方面具有相对优势。从快速信息沟通要素来看，厦门在航空方面具有显著优势，而在其他方面的快速沟通要素，则受制于自身人口和区域面积的影响，在绝对量方面处于劣势。事实上，航空运输对于有志于全国市场乃至全球市场的品牌化企业的总部更具吸引力。因为快捷的航空条件确保企业能够快速接近自己的市场以及遍布全国、全球的分支机构。总而言之，从区域层面要素的数据可以看出，厦门所具有的更多的总部集聚、更加发达的生产和生活服务业以及更加便利的航空设施等条件吸引了泉州知名企业总部的迁入。

以上指标仅仅在一般意义上说明了厦门与泉州之间的差距，表明厦门在总部集聚要素和信息沟通要素方面相对更具优势。下面，本研究将进一步结合厦门的具体情况来说明厦门在总部集聚和信息沟通方面的优势。以下材料主要来自《厦门市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》与2011年2月21日在厦门市第十三届人民代表大会第六次会议上由厦门市人民政府代市长刘可清所作的《2010年政府工作报告》。本研究认为厦门在吸引泉州知名企业总部入驻的原因主要表现为以下三个方面。

一是，厦门所具有政治体制优势更为明显。作为我国重要的特区城市和副省级城市，厦门的“示范窗口”作用更加凸显。特别是在2011年，厦门经济特区由厦门岛扩大到全市行政区域，为建设大特区拓展了发展空间，解决了“一市两法”等体制机制难题，并已有50部特区法规和43部特区规章适用于新扩特区。同时，国务院同意厦门建设两岸区域性金融服务中心，扩大金融改革试点，先行试验金融领域的重大改革措施。并且，厦门成为国家创新型试点城市、服务业综合改革试点城市、创业型试点城市、低碳试点城市、首批三网融合试点城市、两岸食品物流合作试点城市、保险改革发展试验区、服务外包示范城市、流通领域现代物流示范城市、人口计生综合改革示范城市。在不断的制度改革推动之下，厦门行政审批制度、投融资体制、医药卫生体制、文化体制持续优化，大幅降低企业运营的制度成本。这是泉州市所不具备的。

二是，厦门在总部集聚经济建设方面更具优势。首先，2010年，厦门已经形成总部集聚区域，并且进入良性发展阶段，而泉州还处于总部集聚经济建设的起步阶段。“十一五”期间，新引进23家世界500强企业。2010年，观音山、湖里高新园等总部集聚中心开始显现效益。厦门“十二五”规划也指出，“十二五”期间将继续建设观音山营运中心、五缘湾营运中心、沿环岛路总部经济带、杏林湾营运中心、海沧中央商务区及环东海域营运中心片区。与之相比，泉州直到大量当地名企总部外迁之后，即2010年才开始投入精力建设当地的总部经济，并且泉州的总部集聚经济建设还仅仅限于楼宇经济，所入驻的总部还仅仅是当地企业，还没有真正形成能够凝聚总部的内在吸引力。其次，厦门在围绕总部的生产服务业更为发达，为总部集聚优势强化奠定了基础。2010年，毕马威在厦门设立分公司，至此全球四大知名会计师事务所齐聚厦门；港口物流、金融保险等现代服务业产业集群加速发展；浦发银行、华夏银行、赣州银行等一批金融机构落户厦门。这些成就无疑为厦门生产服务业的加速发展奠定了坚实的基础。再次，相对泉州，厦门具有显著的人才优势。厦门大学、集美大学、华侨大学等高校和科研院所在厦门培养了大量优秀的高素质人才，同时厦门所具有优良的人文环境和自然环境吸引并留住了大量高素质人才，使得厦门在高端人才储备方面远远优于泉州。这为厦门总部集聚优势的培育奠定了坚实基础。

三是，厦门在信息沟通能力方面更具优势。厦门在积极建设国际航运枢纽港，国际航运中心项目建成使用，信息沟通能力持续提升。2010年，与荷兰皇家航空公司签约开辟厦门—阿姆斯特丹洲际客运航线，标志着厦门航线冲出亚洲、走向世界。全面完成厦漳港口整合，厦门港由8个港区扩大到12个港区，新增港口岸线资源55公里、生产性泊位40个，开创了厦漳两市“资源共享、优势互补、管理高效”的良好局面。2010年，厦门全港集装箱航线188条、月航班956班，分别比2009年增加35条、140班。港口集装箱吞吐量582万标箱，位居世界港口第19位，货物吞吐量1．39亿吨，比上年增长25．5%。海铁联运增长21．7%，集装箱异地货源出口比重超30%，厦门成为吸引异地货源出口和进口货物集散的重要外贸口岸。与南澳洲弗林德斯港缔结友好港口关系，友好港口达18个。厦门成为享受国际邮轮在我国沿海多港挂靠、两岸直航政策的首个城市。2010年，厦门成为跨境贸易人民币结算试点城市，2217家企业获得试点资格，结算金额34．8亿元。外贸进出口总额570亿美元，增长31．7%，其中，出口353亿美元，增长27．7%。

三、企业层面要素与泉州企业总部迁移目标区位选择

在企业层面，本研究重点关注企业分支机构的变更及其对总部迁移区位选择的影响。虽然大多数的总部迁移企业均为上市公司（包括H股以及其他地区，例如中国鸿星在新加坡上市），但是泉州总部迁移企业在主营业务和控股股东方面具有显著的稳定性和一贯性。这就使得在企业层面企业总部迁移的主要目的是为了实现分支机构的有效管控。本研究主要以迁移的泉州知名体育用品品牌企业为例，探讨随着企业发展战略的演化导致企业分支机构分布调整，进而影响到企业总部迁移的区位选择，所研究的泉州总部迁移企业主要包括安踏、特步、匹克、361度等四家。

相对于总部，企业的分支机构在价值链环节主要包括生产基地和营销分支机构。随着企业战略的调整，企业总部的职能发生变更，同时也会带来分支机构分布的变更，从而影响到总部迁移的区位选择，具体逻辑如图6－1所示。泉州体育用品品牌企业在成长战略方面虽然略有差异，但由于共处一地，集聚所带来的知识溢出效应和标杆带动作用显著，因而其战略演化的核心逻辑是一致的。概而言之，这四家企业的成长战略为：从代工到自主品牌，从国内二线品牌到依托国际化战略曲线进军一线品牌。这一战略变化带来了企业总部职能与企业分支机构分布的协同演进。而企业总部为了有效履行总部职能、协调分支机构，往往会迁往厦门，以实现总部与区位的再匹配。

图6－1　泉州体育用品企业战略演化对总部迁移区位选择影响的主要逻辑

（一）企业发展战略演进

安踏、特步、匹克、361度都创业于泉州的鞋帽服装产业集群，依托产业集群之中的知识溢出，四家企业所采取的核心战略都具有一定的相似性，尽管不同企业在品牌定位方面存在差异。如图6－1所示，以上述四家企业为代表的泉州鞋帽服装企业经历了与我国其他地区类似的成长路径，从早期的代工成长模式、到自主品牌初探模式（以匹克为典型代表的渠道制胜模式）、到二线品牌模式（以安踏为典型代表的品牌代言模式）、到品牌国际化模式（以匹克为代表的国际品牌代言模式）、再到一线品牌模式（品牌形象差异化模式）。下面具体论述。

战略演化的第一阶段：从代工模式到自主品牌初探模式。上世纪80年代世界劳动密集型产业，特别是鞋帽服装产业，开始经由台湾、香港等地向中国大陆转移；充分借助自身侨乡的有利条件，泉州凭借冒险进取、爱拼敢赢的精神底蕴开始进行从模仿生产和贴牌加工创业（洪秀华，2006）。早期的行业经验积累逐步形成了马歇尔所说的“产业空气”，为当地人创办鞋帽服装企业奠定了坚实基础，例如361度创始人丁建通、匹克的创始人许景南已经开始进行早期的创业行为。当然这一阶段主要采取代工的模式组织生产。在这一过程中，许景南创办的匹克成为泉州鞋帽服装企业发展模式的一个转折点。

匹克的创办颇具传奇色彩。上世纪80年代，跨国知名企业耐克准备在福建泉州建厂，许景南立即找到相关人士，提出与耐克合作，耐克也欣然同意；但是当许景南为耐克配套的工厂建好后，耐克却宣布取消投资计划，并从泉州搬到了莆田；许景南痛下决心，要做自己的运动用品品牌，成为晋江体育用品自主品牌的代表^[9]。1988年，许景南正式创立匹克，同时大力引入原本希望去耐克合资工厂工作的技术人员，在进行贴牌生产的同时也在积极打造自身的品牌。1991年，匹克赞助了八一篮球队，生产出国内第一双超大号专业篮球鞋，成为泉州第一个在全国打响的自有品牌；同时依靠当时主流的国有百货公司这一销售渠道迅速占领市场，一举奠定了“南有匹克、北有双星”的运动品牌格局（程翔，2010）。但是，在上世纪90年代中后期，随着国内流通体制变革的深入，其他流通渠道开始替代之前的国有百货公司，而匹克又没有进行相应的调整，开始进入发展的低谷期。但是，匹克在上世纪90年代的成功为泉州其他企业树立了标杆：一方面，大量当地企业在进行贴牌生产的同时，也会有意识地做自身的品牌，使得企业有了新的成长路径；另一方面，赞助体育运动的品牌营造方式为当地其他企业品牌营造提供了有价值的借鉴。

除了匹克的标杆作用之外，促使泉州运动鞋帽服装企业从代工模式转向自主品牌模式还在于1997年亚洲金融危机的洗礼。上世纪90年代中后期，随着泉州鞋帽服装企业持续的设备更新和工业改进，其技术水平和产品质量已经能够满足国际知名企业的品质要求，以OEM（自有装备生产）为主的代工更是成为很多当地企业的首选（洪秀华，2006）。因为OEM代工企业仅仅需要关注自身的生产，而无须关注产品设计和产品销售，经营相对简单而市场风险和财务风险相对较低，收益虽然不高，但却稳定。因此，OEM以及初步的ODM（自有设计生产）开始成为泉州民企的主流模式。但是在1997年亚洲金融危机发生后，国际市场的波动也影响了产业链最低端的泉州代工企业，使其生存环境日益艰难。为此，大量泉州企业开始真正尝试运营自身的品牌。

战略演化的第二阶段：从自主品牌初探到二线品牌培育模式。对于如何营造品牌，匹克的篮球赞助加上渠道建设提供了经验。但是由于依赖于国营百货商店的渠道使得匹克在上世纪90年代后期开始陷入低谷。在这一阶段，安踏开始创新这一模式，并成为泉州鞋帽服装产业新的标杆^[10]，其主要特色表现为以下两个方面。一是，安踏寻求运动员作为代言人，完美布局篮球赛事赞助，依托中央电视台，强势打造安踏品牌。1999年，安踏与乒乓球世界冠军孔令辉签署代言人合约；2002年与NBA球员巴特尔签署代言人合约；之后又与一系列知名运动员签订代言人合约。同时，全面赞助中国男子篮球职业联赛，独家赞助2004—2007年球队的运动装备，安踏成为中国男子篮球职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。值得一提的是，2006年，安踏冠名赞助中央电视台“安踏CCTV体坛风云人物”，开始依托中央电视台进行品牌推广。这一行为引领了后来其他诸多泉州企业的模仿，以至于中央五套被称为“晋江频道”。二是，安踏积极开拓专卖店营销方式，打造新的营销渠道。2001年，安踏第一家专卖店在北京开设；2004年，安踏网点遍布全国；2007年，在香港联交所主板上市，年底已经开设4716家品牌特许零售店，形成了较为完备的国内市场体系。总之，以安踏为代表的泉州运动品牌通过品牌宣传、渠道建设以及研发设计方面的投入与创新，大大提升了企业竞争力；虽然与国际知名品牌和国内一线品牌（如李宁）相比还不如，但是已经形成了全国知名的泉州品牌群，为随后的进一步发展奠定基础。

战略演化的第三阶段：以差异化形象打造国内一线品牌。安踏的品牌策略是全面掌控主流赛事，来有效打造自身品牌。为此，泉州其他运动品牌开始实施差异化策略来打造自身的品牌形象。具体表现为三个方面。一是，品牌形象差异化。泉州多家企业在品牌定位方面均不同。例如，安踏的品牌理念是“Keep Moving！”；匹克的品牌理念是“I CAN PLAY！斗志改变未知！”；特步的品牌理念是“非一般的感觉！”；361度的品牌理念是“多一度热爱”。二是，赞助赛事资源差异化，主要是开拓国际资源，其中匹克是推进国际化策略的典型代表。上世纪90年代初期，大多品牌企业把主要精力放在争夺国内优秀运动员和赛事资源之上，从而导致竞争加剧，品牌差异也难以有效体现。因此匹克开始从国内走向国外，2004年以较低的价格赞助希腊和乌兹别克斯坦国家篮球队，并在先后赞助了欧洲篮球全明星赛、斯坦科维奇洲际篮球冠军赛、澳大利亚国家队之后，开始在2005年赞助火箭队主场，成为最早进入NBA赛场的中国运动品牌之一，并成为NBA中国市场篮球大篷车活动的合作伙伴（程翔，2009），这使匹克国际化营销策略走向新的高度。匹克以国际化谋求差异化的策略也影响了其他品牌企业的模仿。三是，通过研发实现差异化。安踏开始关注产品设计与研发。2005年，安踏成立国内首家运动科学实验室。特步、匹克、361度也都纷纷开始关注自身的研发设计环节，希望进一步提升品牌价值，从而逐步迈向国内一线运动品牌之列。

（二）企业分支结构分布与总部职能的演化

企业战略的变化影响了企业总部的职能定位。从价值链角度，企业行为可以分为研发设计环节、生产制造环节以及市场营销环节；与之相对应，企业的主要分支机构就包括生产性分支机构、R＆D分支机构以及营销分支机构；总部的主要职能就是综合协调三大分支机构，具体包括推进研发设计、协调生产、制定营销战略。在不同战略演化阶段，企业分支机构会存在差异，企业总部职能的侧重点会有所差异，从而影响总部迁移意愿以及目标区位选择。下面具体分析泉州企业不同战略模式之下的分支机构分布的演化以及总部职能的变化。

第一，在代工战略模式之下，企业的主要分支机构是生产性分支机构；总部的核心职能是协调生产、协调与核心品牌商的关系。由于泉州运动鞋帽服装企业的核心任务是成熟的低端产品制造，与作为大客户的少数品牌商之间的关系是稳定的，并且彼此之间转移的知识多为显性知识。这就意味着企业的核心分支机构主要是生产基地；总部的核心职能是协调生产性分支机构，因而总部区位应当接近生产性分支机构／基地。第二，当泉州企业从代工战略走向自主品牌战略时，特别是进入二线品牌模式时，企业分支机构就不仅仅包括生产性分支机构，同时还包括遍布全国的营销性分支机构（营销网络）；企业总部的核心职能就包括协调生产与制定营销战略两个方面。协调生产要求企业总部接近生产性分支机构以实现有效控制，制定营销战略要求企业总部接近营销网络，以快捷、准确了解市场信息，进而制定并推进企业的营销战略。因此，企业总部的最优区位就需要在接近生产基地和接近营销网络之中进行权衡。由于制造环节相对成熟，管理控制技术也比较成熟，因此对总部与生产基地位置接近的要求并不强烈；与之不同，营销战略制定环节，需要总部了解消费者消费行为、掌控营销渠道网络的构建与维护，这就需要总部能够迅速接近各个营销性分支机构，这就对总部所在区位的信息沟通能力提供了较高要求。总之，在自主品牌模式下，泉州运动鞋帽服装企业的核心分支机构包括生产基地和营销分支机构，总部职能定位是以协调营销分支机构为主，协调生产基地为辅，总部区位选择会更倾向于接近营销分支机构。第三，在一线品牌战略模式下，企业主要分支结构进一步扩展，同时包括生产性分支机构、营销性分支机构以及R＆D机构；总部的核心职能就同时涵盖协调生产基地、推进研发设计以及制定营销战略。在追求差异化品牌的过程中，泉州运动鞋帽服装企业开始通过研发设计来进军高端制造环节，并整合全球营销资源以提升品牌价值。因此，泉州企业的主要分支机构进一步涵盖研发设计分支机构，企业总部的核心职能就需要同时协调以上三类分支机构。那么，总部的最优区位就需要在接近三类分支机构方面进行权衡：由于推进研发设计需要与R＆D机构进行更为深入的知识共享，特别是会涉及大量隐性信息，而这需要面对面的交流；同样，由于制定营销战略也需要与市场进行更为深入的知识共享，同样也需要较多的面对面交流；与之不同，由于生产环节相对成熟，协调生产基地所需共享知识多为显性知识。因此，接近营销性分支机构以及R＆D机构就成为一线品牌战略模式下，总部区位选择的重要标准。

（三）企业总部迁移的目标区位选择

企业战略的演进影响了分支机构分布的变更以及总部职能的演进，进而影响了总部的资源需求以及相应的最优区位，当最优区位与已有区位之间存在冲突时，就会驱动总部迁移以接近核心的分支机构，实现内部有效管控。首先，在代工模式之下，泉州运动鞋帽服装企业的生产基地位于泉州，总部的最优区位是接近生产性分支机构，同时由于最初的总部都是位于泉州，因而在这一阶段，企业总部不存在外迁意愿。其次，在自主品牌初探阶段以及二线品牌培育战略模式下，泉州运动鞋帽服装企业就会产生较为强烈的外迁意愿。其原因在于，在自主品牌模式之下，遍布全国的营销网络成为泉州企业的核心分支机构，总部的主要职能是有效协调生产性分支机构和营销网络，总部最优区位就是接近营销网络，这就要求对总部所在地的信息沟通优势产生较高需求。与此同时，泉州虽然信息沟通优势并不显著，但是还能够勉强满足企业总部的需求，因此，泉州企业虽然不满，并产生了外迁意愿，但是并没有真正迁移。

最后，在基于差异化的一线品牌模式之下，泉州运动鞋帽服装企业往往会把总部迁往厦门、上海等城市，基本以厦门为主。事实上，安踏、特步、匹克、361度、乔丹、鸿星（尔克）等企业均把总部迁往厦门。在这一战略模式之下，泉州企业的分支机构开始涵盖R＆D、生产和营销性三类分支机构，其中总部的核心职能是协调生产基地、推进研发设计、制定营销战略；而总部的最优区位在于接近R＆D和营销分支机构。一是，由于营销分支机构不仅遍布国内市场，还涉及国外市场；对企业总部所在地的要求就不仅仅是面向国内的信息沟通优势，还需要具备面向全球的信息沟通优势，即总部所在地应当是国际化城市，这是泉州在当时所不具备的。二是，R＆D性分支机构的有效运作十分依赖当地的高端人力资本储备，而泉州对高端人才的吸引力较小、人才储备明显不足；因此泉州企业的R＆D性分支机构往往设置在高端人才相对集聚的厦门，这就引导企业总部迁往厦门。三是，由于产业集聚优势，泉州企业的生产基地往往难以迁出泉州，因为其他如中西部区位虽然土地、人力要素成本较低，但是泉州本地的产业配套和制造知识积累，使得泉州企业生产基地粘滞于当地。虽然制造环节已进入成熟阶段，协调生产基地也较为容易，但是过大距离也不利于总部协调生产基地。为此，相对于北京、上海、广州、深圳等城市，厦门与泉州的地理距离较短、文化差异较小，把总部迁往厦门不仅可以利用厦门的信息沟通优势和人力资源优势，同时也可以实现对生产基地的有效管控，使得厦门成为泉州企业总部迁移的首选地。

四、网络层面要素与泉州企业总部迁移目标区位选择

除了区域层面与企业层面要素，泉州运动鞋帽服装企业之所以把总部迁往厦门，一个核心因素是序贯进入逻辑下的路径依赖。从目标区位选择的角度，所谓序贯进入是指迁移企业往往选择企业网络中标杆企业的目标区位，从而当地企业序贯迁入特定目标区位，从而表现出显著的集体迁移现象。之所以跟随企业网络中标杆企业的目标区位选择，一方面是由于有限理性，迁移企业往往会选择模仿企业网络中的标杆企业的决策行为以降低自身的决策成本；另一方面，追随企业网络中标杆企业的决策行为，也可以实现后续行为的继续模仿，降低迁移之后在迁入地成长过程中的一系列不确定因素。虽然笔者很难拿到直接的数据来证明这一点。但是从一些基本现象可以作出直接的逻辑推理。

第一，大量泉州企业总部迁往厦门思明区观音山国际商务运营中心。2010年，有报道称“厦门观音山国际商务运营中心，依山傍海，面临厦门的黄金沙滩，北接翔安隧道，南邻国际会展中心，总建筑面积138．4万平方米，分多期开发60多栋写字楼，大多为企业总部……特步、匹克、中宇等知名企业总部纷纷入驻商务中心，同时七匹狼、安踏、鸿星尔克、九牧王、天守、虎都等企业的营运中心大楼也在火热建设中”。^[11]“厦门观音山总部商务区就密布着30多栋企业总部大楼，来自泉州的民企就达28栋。”^[12]以上所提到的思明区观音山国际商务运营中心是厦门着力打造的总部运营中心，并预计在“十二五”期间进行大力发展^[13]。因此，可以认为泉州企业总部同时前往思明区观音山并非完全独立的决策。

第二，泉州企业之间的知识溢出影响了企业总部迁移的目标区位选择。迁移之前，泉州企业之间并非完全独立，而是集聚在一起。这种集聚背后的商业、社会与知识网络促进了企业间知识溢出，使得泉州企业之间可以进行有效的知识共享。一家企业的总部迁移决策与执行过程相关的信息必然在泉州企业之间溢出，从而影响其他企业的总部迁移决策。例如，安踏与特步的创办人丁志忠、丁水波就是同乡、同学，同时也是泉州运动鞋帽服装产业的龙头企业与竞争者，这种社会与商业关系使得二者之间的了解达到了很高的程度，彼此的战略选择表现出明显的共性。在总部迁移方面，两家企业相隔不久把各自总部迁往厦门观音山。

第三，总部迁往厦门的泉州企业在厦门同样会形成基于同一迁出地的外来者网络，以谋求企业在迁入地的再次成长。中国历来强调的地缘文化，一方面会形成不同地缘的隔离，放大迁入企业的外来者劣势，同时也会强化同一地缘之内的信任，并依托这一地缘信任在迁入区域获得迁入地资源以实现企业发展。清末的晋商如此，现代的浙商如此，泉州企业也是如此。大量泉州企业集体迁入厦门思明区观音山，在延续原有商业、社会与知识网络的同时，也只有开放自身网络，才能融入厦门，才能获取厦门所具有的独特优势。当然，这不是一个短期的过程。

总之，泉州企业总部集体迁往厦门的过程是一个企业与区位的再匹配关系，不仅体现了区域层面总部集聚与信息沟通要素的影响，同时也体现了企业层面的接近分支机构的目标区位选择机理以及网络层面的序贯进入逻辑。当然，受制于材料可得性，本研究对企业网络层面序贯进入逻辑的分析还主要是定性研究。

第二节　正泰集团的迁移目标区位选择以及迁入地优势获取研究

本节主要以正泰集团的迁移为案例重点分析迁移企业在迁入地的成长机理。选择正泰进行案例研究的原因有三。一是，正泰集团是浙江的重要民营企业，其外迁式成长路径代表了浙江一批民营企业的发展模式，引起了浙江学界和政府的广泛关注。例如，浙江企业调查队在2004年就进行了一次较大规模的浙江企业外迁调查（浙江企业调查队课题组，2004）。正泰作为浙江省的重要企业，在企业界具有较大影响，其迁移方向不仅包括上海，也包括杭州、嘉兴等地，这一相对复杂、同时又具典型性的迁移行为为本研究深入研究企业迁移与成长的内在机理提供了良好借鉴。二是，已有研究虽然关注了浙江企业的迁移行为，但是对浙江企业迁移行为深入研究还不多，特别是涉及逆向迁移之后在迁入地的资源获取机理的研究还较少。已有研究主要关注了企业顺势迁往中西部发展的现象与机理，但是对逆向迁往更为发达区位谋求发展的逆向迁移研究还不多。本研究重点关注正泰逆向迁往上海的案例，以探讨逆向迁移企业在迁入地优势获取机理。三是，正泰的研究素材较为丰富，特别是正泰的网站提供了正泰详尽的大事记，从而为本研究进行深入的案例研究提供了丰富的文本分析材料。

一、升级背景下正泰集团的区位迁移行为

（一）正泰集团的发展历程

正泰集团的发展与温州柳市低压电器产业集群的发展紧密相关。柳市镇位于浙江温州乐清市，是我国著名的低压电器产业集群^[14]。柳市低压电器产业集群的发展历史可以分为以下四个阶段。第一阶段是从1977年到1984年，是柳市低压电器产业的起步期，这一阶段为低压电器行业的发展积累了相当的资金与经验。第二阶段是从1984年到1992年，是柳市低压电器产业的成长期，这一阶段柳市经历了1989年到1990年中央对柳市低压电器产业的集中打假运动之后，柳市企业家认识到了产品质量的重要性。第三阶段是从1992年到1996年，是柳市低压电器产业的结构调整期，在这一阶段柳市产业内部组织结构进行重组，一些企业通过兼并、相互持股等形式打造了以正泰、德力西、人民等为代表的一批集团公司。第四阶段是从1996年到现今，是柳市低压电器产业的转型升级期。在这一阶段，企业产品开始从低压向高压，向高科技智能化发展；另一方面，企业也开始真正走出柳市，开始通过迁移战略进行跨区域布局，以有效整合不同区域的资源。其中，正泰集团就是一个典型。

正泰始创于1984年7月，现辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有40多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、工业自动化、建筑电器、光伏电池及组件系统和汽车电器等产业，产品畅销世界90多个国家和地区。正泰集团的发展经历可以划分为三个阶段。一是起步与积累阶段（1984—1990年）。在这一阶段正泰依靠质量和信誉求得生存，完成原始资本积累，为企业的发展奠定了基础。随之进入专业化发展阶段（1991—1996年），在这一阶段，正泰开始引进国外先进技术和设备，充分利用合资企业的优惠政策，发展壮大企业实力，确立了电器专业化发展方向，并通过成立国内低压电器行业第一家企业集团，实现规模经济优势，实现了专业化的快速发展。三是提升与跨越阶段（1997年以来），在这一阶段，正泰集团确立了“打造国际性电气制造基地”的战略目标，通过内部的现代公司制度改革，提高内部治理效率，并逐步走出温州地理局限，进行跨区域发展，逐步形成温州为低压、仪表和建筑电器制造基地，上海为高压输配电设备制造基地，嘉兴为输配电配套设备基地，杭州为工业自动化和太阳能生产基地的“长三角布局”^[15]。

（二）升级背景下的企业迁移行为

正如第四章第三节中的博弈分析结果表明，随着高品质集群企业进行更为高端产品的生产，企业就难以在当地获取知识溢出、外部规模经济以及需求效应，企业是否迁移就取决于政府政策支持优势以及来自其他区位的拉力。对于正泰集团而言，企业升级表现为功能升级以及链升级，前者是指通过进入知识密集价值链环节（例如研发和营销）以提升产品附加值，即生产高压业务以及集成业务；后者是指生产新的产品，即正泰所选择的太阳能业务。而这两种形式的升级均意味着正泰集团难以获得当地的（低压电器）的集聚优势。为了能够保证低压业务的稳步发展，持续获得当地政府的支持，正泰集团把低压业务集中在温州柳市，而把高压业务以及太阳能业务外迁。

规避温州不利的知识溢出，并获得新区域丰富的知识资源，驱动正泰集团以探索性迁移来发展高压业务。为了规避在低压业务方面所面临的剧烈竞争，正泰集团开始把高压业务作为企业发展的战略选择。但在2000年初，在温州柳市从事高压业务的企业并不成功，一方面是由于进入一个高端业务必然会面临的风险，另一方面也主要是因为当地资源并不能有效支撑企业的发展，特别是在高压知识积累方面还比较匮乏，人才相对稀缺。作为当地龙头企业，正泰集团虽然在高压业务上作出一定的成绩，但所面临的知识资源匮乏的压力更大，同时还不得不面临竞争对手的模仿，难以控制知识的外溢。因此，为了防止高压业务相关知识在本地的不利溢出，同时更是为了获得上海的知识和人才优势，正泰集团决定把高压业务外迁上海。(www.chuimin.cn)

正泰集团把高压业务成功外迁到上海松江区成为企业跨区域发展的第一个里程碑。2004年1月，正泰集团在上海成立正泰电气股份有限公司；并于2005年4月动工建设总投资35亿元、占地1500亩的输配电设备生产基地；经过1年多的建设，2006年5月，上海输配电工业园一期工程竣工并投入使用。随着生产基地步入正轨，正泰集团进一步完善了研发和投资部分：2006年6月，开工建设投资2．6亿元人民币、占地约206亩、建筑面积13万平方米的正泰技术研发中心及配套区；2007年11月，注册成立上海云杉投资管理有限公司。随着高压电气基地在上海的稳步开展，正泰集团高压产品也取得了市场的认可：2006年，110kV变压器和GIS分别在山东等13个省市挂网运行，220kV变压器在内蒙古中标，标志着正泰输配电产业在高压等级市场取得了新的突破。

在高压业务迁往上海不久，正泰集团也在由传统产业向新能源产业的拓展，涉足太阳能业务。2006年10月，投资2980万美元的浙江正泰太阳能科技有限公司在杭州滨江高新技术园区注册成立，标志着正泰继低压电器、高压输配电、仪器仪表和自动化产业之后，开始进入环保可再生能源领域。2008年4月，正泰太阳能业务经历一年的紧张筹备，全新品牌Astronergy正式启用运作。以杭州为总部，正泰太阳能业务也开始在全国范围内进行跨区域布局，开始建设宁夏正泰光伏电站基地。在2009年6月，规划发电容量100兆瓦、位于宁夏回族自治区石嘴山市的宁夏正泰光伏电站首期10兆瓦建设项目正式开工，得以利用该市丰富的硅石资源以及优越的日照资源。石嘴山市探明硅石储量43亿吨，硅资源品位及产量位居全国前列；石嘴山市地域开阔，光照条件优越，年日照总时数达3080小时，日照总辐射仅次于青藏高原，是理想的太阳能光伏发电场。

二、正泰集团高压业务迁移的目标区位选择

从迁移意愿形成来看，为了规避本地不利的知识溢出，获取本地所匮乏的高端知识驱动正泰集团把高压业务外迁。那么，为什么选择上海？迁移上海背后体现了正泰集团对区域层面、企业层面以及网络层面三类关键要素的准确掌控。

（一）区域层面要素

在区域层面，集聚优势获取是企业迁移目标区位选择的重要原因。正泰的传统业务是低压电器，可以充分依托温州柳市的低压电器产业集群获取集聚优势。但是，高压业务作为高端制造业，对高端技术人才、高端知识更为依赖，为此迁往高端制造业集聚的上海就成为企业的重要选择。上海区域资源吸引了正泰集团高压业务的进驻。简而言之，作为长三角的经济中心，上海是高端人才集聚的区域，是我国高端制造的集聚地，历来是我国高端制造和高端品牌的产地，因而对正泰集团高压业务产生强烈的迁移拉力。

（二）企业层面要素

企业战略的演化影响了企业成长所面临的目标市场与所需的核心资源。首先，1997年以来，正泰集团确立了“打造国际性电气制造基地”的战略目标，使得正泰集团所面临的目标市场和所需资源发生转变。在这一目标体系之下，从价值链维度，正泰集团开始从简单制造环节走向高端制造，开始涵盖前端的研发设计和后端的品牌营销；从区域维度，正泰集团开始布局全国，打造国内知名品牌，并在此基础上进一步开拓国际市场，打造国际品牌；从所需成长资源维度，正泰集团从依赖一般劳动力资源转变为开始依托高端资源谋求发展，特别是高端知识资源。这种战略转变意味着高压业务在正泰集团之中的位置不仅仅是附属和边缘的位置，而是开始成为企业业务体系的核心模块，决定了未来企业整体发展态势。

在“打造国际性电气制造基地”这一战略设计之下，温州已经难以保证正泰集团的高压业务有效接近全国市场、接近全球市场、接近高端资源。而上海则作为高端市场的中心城市，作为面向全球市场的窗口城市，作为全国高端人才集聚的主要城市，为正泰集团高压业务有效接近全国和全球市场，接近成长所需的高端资源提供了便利。其次，上海和温州的地理距离较短，便于正泰集团有效整合上海和温州两地的资源，以实现内部协同发展。温州的已有业务与上海开展的高端业务（即后来的高压输配电设备制造业务）可以实现快速有效整合。

（三）网络层面要素

前文指出，所谓序贯进入是指迁移企业往往选择企业网络中标杆企业的目标区位，从而使得当地企业序贯迁入特定目标区位，从而表现出显著的集体迁移现象。浙江企业外迁上海谋求发展在序贯进入机制的强化下，使得来自浙江的企业成为上海企业的重要组成部分。上海浙江商会资料显示：

上海开埠160余年来，浙江与上海的经济发展一直紧密相连，在上海外来人口中，浙江人比例最大；改革开放后，浙江陆续有50万人来沪经商，在上海个体私营企业40余万家中，浙商约占六分之一，其中在上海注册的浙江民营企业约2．7万家，个体私营3万余家，总注册资金逾千亿元人民币，实际运作资本逾万亿元人民币^[16]。

在上海发展的浙江企业在上海形成了复杂的网络关系，不仅包括浙江企业之间存在的非正式社会关系，也包括建立的正式关系网络，例如上文所提到的上海浙江商会。在上海的浙江企业作为中介或者结构沟通了上海和浙江，为浙江企业到上海发展提供了丰富的信息，也为浙江企业有效融入上海提供了渠道，成为浙江企业外迁上海发展重要吸引力的来源之一。当然，上海与浙江两地企业之间互动，也使得上海企业能够更深入地了解浙江，从而促进上海企业大量迁入浙江。2004年，浙江省企业调查队对浙江企业迁移的调查结果显示，在196家外迁浙江企业的迁入地集中在上海和江苏，其中上海占到40．3%；跨省迁入浙江的150家企业之中，上海和江苏企业占据前两位，其中上海迁入浙江的企业占到16．7%（浙江省企业调查队课题组，2004）。

在这一趋势之下，正泰集团高压业务外迁上海的现象离不开浙江，特别是温州柳市企业序贯进入上海所带来的路径依赖。事实上，正泰第一家的企业迁移上海，也不是最后一家。在改革开放初期，温州柳市电器产业的发展离不开上海技术人员的支持，特别是以周末工程师的形式，促进了温州企业与上海的沟通。这种沟通使得温州柳市电器企业能够较为充分地了解上海所具有的市场和知识方面的巨大比较优势。随后，温州企业家开始到上海创业，创办华东电器集团的郑荣德就是一个典型案例^[17]。除了到上海创业，很多在温州柳市发展良好的企业，特别是龙头企业开始外迁上海以利用上海的区位优势实现成长。温州柳市的中国·人民电器集团、德力西集团、天正集团等一批龙头企业开始在上海进行产业布局，并重点依托上海的知识优势和市场优势进行高端产品研发、制造与销售，具体情况见案例6．1。

【案例6．1：温州柳市低压电器企业序贯迁移上海谋求发展】

温州柳市低压电器产业集群全国知名，在初期发展过程中依赖灵活的制度优势、高度的企业家创业精神以及显著的低成本优势实现了初期的产业集聚与企业发展。随之，柳市低压电器集群企业开始走出柳市实现跨区域发展。在这一过程中，上海所具有的市场与人才优势吸引了柳市企业的目光，成为柳市低压电器企业跨区域发展的关键布局节点。不仅一些温州柳市企业家到上海直接创业，同时一些当地龙头企业纷纷进军上海，把高端业务迁入上海谋求新的战略增长点。下面重点介绍以下四家企业，这四家企业均在温州柳市创业，并随着企业的发展而把部分业务迁移到上海，同时这四家企业均为上海浙江商会的会员单位。

华东电器集团的创始人郑荣德是温州企业家在上海创业的典型案例。1982年，凭借温州柳市低压电器产业的商业经验，郑荣德作出了人生当中里程碑式的决定：到上海来推销温州电器。当时，上海企业生产的电器在全国很有口碑，而温州的产品无论从技术力量上，还是从品牌声誉上都无法跟上海相比。郑荣德采取的是农村包围城市的战略，他第一步就是和同学在南汇合开了一间小型电器配件厂。1984年，郑荣德开始打入城区，他以月租6000元在上海江西中路租下了一个仅有1．2米长的柜台，凭借“敢为天下先”的魄力和对电器行业敏锐的市场判断，1986年，在别人还在租柜经营时，敢于领先一步的郑荣德已经生产属于自己的产品。1997年，经过10年的市场历练，第一家外省市投资的电器集团公司——华东电器集团终于落户上海。

与郑荣德到上海创业的做法不同，大量的温州柳市低压电器企业均选择把高端业务迁往上海以实现快速发展，如德力西集团、天正集团、中国·人民电器集团，以及本研究重点探讨的正泰集团都是典型案例。下面对前三家企业进行具体探讨。

德力西集团^[18]是温州柳市低压电器产业的龙头企业，创业于1984年，经过近30年的发展，目前已经成为一家集资本营运、品牌营运、产业营运于一体的大型集团。德力西的前身是“乐清县求精开关厂”，由胡成中偕其弟胡成国等人于1984年7月创建，当时仅有股东3人，资本5万元，员工8人，产品为单一的热继电器，注册商标是“乐求牌”。企业凭借“以质取胜”的经营方式和灵活的机制在温州市电器行业中脱颖而出。之后，在1990—1994年间，该企业发展进入第二阶段，从求精开关厂转变为德力西实业总厂。其中，胡成中通过对同行小企业进行兼并联合，于1993年成立了浙江德力西电器实业公司，按总厂式模式进行管理。1994—1998年，该企业发展进入第三阶段，1994年5月，组建了浙江德力西集团公司，成为浙江省第一个省级股份合作制电器企业集团；1996年，企业晋升为全国大型乡镇企业、全国无区域企业集团。从1998年至今，该企业发展进入第四阶段，企业从单一生产经营模式到生产经营与资本经营互动、经济结构混合型、产业结构发展多元化的运作模式。在这一阶段，进入上海谋求发展是德力西集团发展的里程碑。1998年，该企业在上海注册成立了上海德力西集团有限公司，开始利用上海的区位优势来发展高端制造业务，同时也利用上海的经济中心地位开展资本运营相关的业务，实现企业的多元化发展。一方面，上海德力西与西安高压电器研究所联合，生产高压电器和成套设备。另一方面，利用上海区位优势积极开展资本运营业务。例如，1999年主动参与国企改革，整体并购了杭州西子（集团）公司；2000年开始挺进新疆，参与西部大开发，整体兼并收购了多家国有企业，兴建德汇国际广场；2003年，德力西与北京物美、河北新奥、安徽南翔集团结盟，成立北京德美奥翔投资有限公司，打造“中国物流航母”。

天正集团^[19]是一家以工业电气为主、房地产为辅、金融投资为补充的适度多元化大型企业集团。总部位于上海，拥有温州、上海、南京、嘉兴四个产业基地，16家全资或控股子公司，员工近万人。天正集团公司的前身是1990年7月由高天乐筹集5万元资金创办的乐清长城变压器厂，当时仅8名生产工人，厂房100多平方米。1999年，天正收购中美合资上海申美建桥电器有限公司，进入输配电行业；同年，上海天正机电集团有限公司、上海天正明日电力自动化公司相继成立，斥资1．5亿元，在上海浦东征地180亩，建设工业园区，生产输配电设备、电力自动化产品。上海天正明日电力自动化有限公司、上海天正机电先后被评为上海市高新技术企业。2002年5月，天正成立上海天正明日电力自动化有限公司，组建上海投资公司；2002年8月，天正明日电力自动化有限公司STS360变电站综合自动化系统被认定具有该领域国际先进水平。依托上海的国际化都市优势，2000年底，天正提出国际化战略，并开始在国外设立办事机构和营销网络；依托上海的知识资源优势，2003年8月23日，由天正集团与上海复旦大学合作创办的天正标杆学院成立，首期学员40余名，全为集团各部门骨干。

中国·人民电器集团^[20]的前身是1988年5月创办的乐清人民低压电器厂，当时只有12名员工，3万元资产。1992年8月，郑元豹与叶玉森、叶林等人合作共同接管乐清人民低压电器厂，同年11月企业为了扩大发展从黄华镇迁到柳市；1995年12月，企业升格为浙江人民低压电器厂，当年实现产值5200万元。之后，该企业进入集团化发展阶段，主要通过并购、合作等方式实现快速发展：1996年5月，该企业通过联合66家企业组建成立浙江人民电器集团；1998年11月，集团通过兼并、控股的形式对下属60多家企业进行股份制改造，组建七大控股专业子公司；1999 年11月，人民集团通过整合上海34家国有、集体企业的营销网络，以OEM套牌加工、人民品牌专卖等双赢方式迅速挺进上海。随着在上海一系列业务的开展，人民集团在2000年1月成立上海有限公司，从而为企业在上海的发展奠定坚实基础。2001年12月，上海人民工业园全面竣工投入使用，随之一系列高端业务在上海稳步开展，例如RDR系列软启动器研制成功。2005年11月，人民集团上海有限公司斥资5000余万元开发的额定电压110kV及以下交联聚乙烯绝缘高压电缆产品正式投产，成为上海地区第二家引进和开发生产110kV交联聚乙烯绝缘高压电缆的生产企业。

以上四家企业把部分高端业务迁入上海发展的案例从表面上看虽然彼此并不存在直接关联，但是在序贯进入的逻辑下，四家企业均选择上海的迁移行为并非独立的个案，而是存在内在的关联机制，主要包括于三个方面。一是温州柳市产业集群内部的知识溢出，一家企业，特别是龙头企业的外迁必然在当地带来标杆效应，从而对其他企业的迁移决策带来影响。二是在上海形成的温州企业家网络的知识溢出有利于后续迁入上海的温州企业规避迁移风险。已迁入上海发展的温州企业家会形成各种正式与非正式的网络，在这种网络中存在复杂的知识溢出，这种溢出知识包括了规避迁移过程中的各种风险的各种知识与惯例，有利于后续迁移企业规避（预期）迁移风险，提高（预期）迁移效率。三是在上海形成的温州企业家网络的知识溢出有利于后续迁入上海的温州企业有效嵌入迁入地，即后文将要阐述的在上海的资源获取问题。

三、正泰集团高压业务在上海的优势获取机理

作为外来者，正泰集团需要有效嵌入迁入地网络，获取迁入地专有知识，构建迁入地专有吸收能力，才能获得当地资源实现企业成长。

（一）序贯进入下的网络嵌入

在序贯进入逻辑之下，迁移企业在迁入地的网络嵌入是一个网络重构的过程，具体又可以分为两个阶段：一是融入在迁入地的外来者网络的过程，二是依托在迁入地外来者网络的中介有效嵌入迁入地资源网络。

对于外来者网络，已有研究主要采用在迁入地的外来者的数量来测度，例如Shaver等（1997）、Chung和Song（2004）、Chang和Park（2005）等研究均认为在迁入地外来者之间存在非正式网络，外来者数量越多，知识溢出效应就越为明显，从而促进迁移企业在迁入地的资源获取。事实上，从特定迁出地迁往特定迁入地的大量外来者也是一种形式的集聚，这些外来者既然都来自特定迁出地，之前本身就具有各种经济、社会方面的关联（即根植性），这种关联进一步会影响到这些外来者在迁入地的网络构建，从而形成在迁入地的外来者网络。对于正泰而言，之前就存在大量迁往上海发展的温州企业，这些企业构成了在上海的温州企业网络（即外来者网络），这种网络嵌入以及由此而带来知识溢出为正泰有效嵌入上海的各种高端资源网络提供了便利。这种网络一方面表现为上海浙江商会这一正式网络制度安排，另一方面也表现为各种形式的非正式网络，例如由人员流动、社会交往、企业衍生所带来的各种非正式网络形式。从在上海的温州企业网络之中，正泰集团可以有效获取迁移相关的知识，促进自身的成功迁移。

在外来者网络嵌入的推动下，在自身战略创业的支持下，正泰集团有效实现了在上海的有效嵌入，具体表现为以下三个方面。一是保持与迁入地政府良好的关系，有效嵌入迁入地政治网络之中。2005年8月，正泰电气股份有限公司党委经中共上海市松江区委组织部批准成立，隶属于松江区社会工作党委。2007年，执行总裁南存飞当选上海市第十一届政协委员。2008年4月，中共江西省委书记、省人大常委会主任苏荣，省委副书记、省长吴新雄率江西省党政代表团莅临位于上海松江的正泰电气工业园；中共上海市委副书记、市长韩正等陪同考察^[21]。二是积极主导行业共性业务，有效嵌入迁入地同行网络之中。2006年，南存飞执行总裁当选上海市松江区工商联会长，高亦强董事当选为中国电器工业协会标准化委员会副理事长。2006年11月，在上海成功承办电气行业国际标准化会议，本年度共领衔、参与制订了22项国际国内标准。2008年1月，松江区现代装备企业协会成立，正泰电气股份有限公司总裁高亦强当选首任理事长。作为松江区五大主导产业之一的现代装备制造业，到目前为止已有400余家企业，协会旨在打造装备行业内企业的交流平台，为会员企业提供指导、咨询、中介、协调等服务，加强企业间的交流与合作，同时开展业务技术和岗位培训等。三是主动参与当地社会事务，有效嵌入迁入地社会网络之中。如2008年7月，解放日报报业集团主办的第十六届文化讲坛在上海举行，正泰集团股份有限公司董事长兼总裁南存辉与著名经济学家吴敬琏、联想控股有限公司总裁柳传志、阿里巴巴集团主席兼首席执行官马云一道，共论“命运与共三十年”。

（二）在迁入地的组织学习与资源获取

外来者网络嵌入为迁移企业提供了各种知识，但是能否有效嵌入迁入地资源网络还依赖于企业自身的战略创业行为。创新能力是战略创业的核心要素（Hitt和Ireland，2001），是企业培育新的战略资产、把握新的成长机会的基础，是实现外部环境与内部资源动态匹配的关键。正泰集团把自主创新视为企业发展的核心驱动力，通过持续创新，先后获得国内外专利200多项，大大提升了企业的知识吸收能力和知识整合能力，保证了正泰集团能够有效吸收和整合上海所拥有的资源。通过持续创新，正泰集团获得了上海市政府、行业协会的认可，并成功吸收整合其所提供的各项资源。2005年3月，正泰电气股份有限公司输变电设备产业基地被列入2005年“上海市先进制造业重大产业升级项目计划”，这是被列入该计划的唯一一家民营企业。2006年126kVGIS等7种高压开关新产品通过国家级鉴定并被认定为达到国际先进水平，全集成新一代自动化系统获国家科学技术进步二等奖。2008年8月，上海市松江区人民政府关于表彰2006—2007年度松江科学进步奖会议在区政府礼堂召开，正泰电气的ZF21－126气体绝缘封闭开关设备荣获松江区科技进步一等奖。2010 年7月，正泰电气股份有限公司荣膺2010年“上海市创新型企业”。

第三节　本章小结

本章主要以泉州民企总部迁移、温州柳市正泰集团高压业务迁移为案例，探讨了迁移企业目标区位选择以及迁入地优势获取的内在机理，研究结果进一步证实了本书第三章所提出的目标区位选择以及迁入地资源获取的概念模型。从以上案例研究可以得出如下三点结论。

第一，企业战略转型与企业升级加剧了现有“企业—区位”的内在冲突，驱动企业迁移。这种冲突表现为三个方面。一是，现有区位难以确保企业有效接近新的内外部核心客户。企业战略转型与企业升级使得企业所面临的客户发生区位分布变动，导致现有区位在接近主要客户方面发生较大的交通与沟通成本，从而加大了企业与现有区位的冲突。在这里，客户分为内部客户和外部客户；例如，对于企业总部而言，各个下属分支机构就是企业的内部客户，而对于生产基地而言，产品的销售对象就是企业的外部客户。二是，现有区位难以确保企业有效获取核心资源。企业战略转型与企业升级使得企业成长所需核心资源的结构发生变化，使得企业在现有区位上接近新的核心资源方面发生较大的获取成本，从而加大了企业与现有区位的冲突。三是，现有区位难以确保企业获取当地的集聚优势。企业战略转型和企业升级使得自身成为当地的少数派，使得企业难以获得本地集聚优势，从而加大了企业与现有区位的冲突。泉州民企总部案例迁移的主要影响力来自于企业战略从代工转变为品牌战略，这就使得企业的分支机构开始遍布全国，并导致高端知识成为总部发展所需的重要资源；为了有效控制这些分支机构，并接近核心资源，泉州民企总部纷纷外迁。同样，正泰集团的升级体现为功能升级与链升级，前者表现为进入高压业务，后者表现为进入太阳能领域；由于温州柳市是低压电器的集聚区域，在柳市发展高压业务并不能获取集聚优势以及所需的高端知识，驱动企业高压业务外迁。

第二，接近核心客户、核心运营资源、集聚优势以及内部整合是迁移企业目标区位选择的结构性要素。一是，在企业层面，企业战略转型与企业升级导致其成长所需的核心客户、核心资源、集聚优势以及内部资源分布发生演化。泉州企业战略从代工到自主品牌的演化（即职能升级）使得企业的分支机构发生变化，从原有的生产基地为主转变为以研发机构和营销机构为主的组织模式；总部职能随之发生变化，从有效接近、管控生产基地转变为接近、管控研发机构和营销机构。在自主品牌战略之下，研发机构和营销机构的有效运作更加依赖高端知识，具体表现为高端人才、高水平生产服务企业，从而使得企业总部更加依赖于总部集聚优势以获取各种资源；同时也更加依赖于信息沟通优势，表现为以有效接近分布全国的营销机构与其他机构来实现内部有效整合。与此类似，正泰集团的职能升级与链升级战略使得高压业务在集团业务体系中从边缘地位变为核心地位；而高压业务的发展则更加依赖于高端知识以实现有效研发，也更加强调接近核心客户以有效开发市场。二是，在区域层面，各个潜在区位在接近核心客户、核心运营资源、集聚优势以及内部资源方面的差异成为目标区位比较的标准。泉州企业总部迁往厦门的主要原因在于厦门相对泉州具有更为明显的总部集聚优势和信息沟通优势，特别是厦门作为窗口城市具有显著的国际化优势；同时泉州与厦门的地理距离也较小，便于企业内部的资源整合。正泰集团高压业务迁往上海的原因在于上海具有更为显著的高端客户、高端知识以及集聚优势；同时上海与温州的地理距离相对较小，便于企业内部的资源整合。总之，企业层面战略需求与区域层面资源供给的匹配构成了迁移企业目标区位选择的结构性要素。

第三，企业网络嵌入是迁移企业目标区位选择的关系性要素，也成为迁移企业克服外来者劣势、获取迁入地优势的重要凭据。首先，企业迁移表现出明显的序贯迁移的逻辑，即通常所说的群体迁移行为。泉州企业总部迁往厦门并非一个独立的迁移行为，其背后是序贯迁移的核心逻辑，即一家泉州企业总部的迁移通过在泉州的知识溢出为其他企业提供标杆和路径，进而影响其他企业的外迁。同样，正泰集团高压业务外迁上海的现象也并非一个独立的企业决策行为，而是在序贯迁移逻辑之下的群体迁移决策的一个环节或部分。其次，在序贯迁移逻辑之下，企业在迁出地的网络嵌入为企业提供了各个潜在目标区位的信息，为企业综合权衡资源获取效应和竞争效应提供了初步的评判，也为目标区位选择指明了方向。泉州企业在总部迁移、正泰集团高压业务迁移时，必然会受到其他企业迁移所带来的知识溢出效应的影响，进而决定各自的迁移目标区位。最后，在序贯迁移逻辑之下，迁移企业在迁出地的网络嵌入为企业进入在迁入地的外来者网络嵌入奠定基础，进而为迁移企业进入涵盖迁入地资源网络提供机会。毫无疑问，泉州企业总部迁往厦门之后，依然会形成在厦门的泉州企业网络，这种网络来自于共同的迁出地以及由此而带来的社会经济关系，并将为泉州企业总部利用和获取厦门资源提供机会，当然由于时间较短，这种外来者网络的中介效应还并不显著。与此略有差异的是，正泰集团高压业务外迁至上海则是到上海谋求发展的浙江商人群体的一个个体，体现了外来者网络是浙江企业赴上海发展的引力，也是促进浙江企业在上海持续发展的推力。

【注释】

[1]资料来源：泉州人民政府网，http://www．fjqz．gov．cn／。

[2]资料来源：泉州人民政府网，http://www．fjqz．gov．cn／。

[3]资料来源：泉州市2012政府工作报告。

[4]资料来源，晋江政务网：http://www．jinjiang．gov．cn／main／。

[5]资料来源，晋江政务网：http://www．jinjiang．gov．cn／main／。

[6]资料来源，晋江政务网：http://www．jinjiang．gov．cn／main／。

[7]资料来自大时代网站新闻，具体见网址http://www．stone－epoch．com／chinese／newspage．asp？pid＝11。

[8]资料来自东南网海都报闽南版，具体见网址http://qz．fjsen．com／2012－01／07／content＿7617025．htm。

[9]资料来自http://finance．sina．com．cn／roll／20090917／02146759588．shtml。

[10]关于安踏的材料主要来自安踏官网：http://www．anta．com，以及安踏历年年报。

[11]资料来自大时代网站新闻，具体见网址http://www．stone－epoch．com／chinese／newspage．asp？pid＝11。

[12]资料来自东南网—海都报闽南版，具体见网址http://qz．fjsen．com／2012－01／07／content＿7617025．htm。

[13]资料来自《厦门市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》。

[14]资料来源：柳市镇人民政府网，http://www．liushi．gov．cn／。

[15]资料来源：正泰集团公司网站，http://www．chint．com／。

[16]资料来自上海市浙江商会：http://www．zccs．org／about．aspx。

[17]资料来自http://www．spcsc．sh．cn／rddb／content／2006－04／27／content＿10928．htm。

[18]德力西集团资料均来自该企业网站：http://www．delixi．com／。

[19]天正集团资料均来自该企业网站：http://www．tengen．com．cn／。

[20]中国·人民电器集团资料来自该企业网站：http://www．pe－p．com／chinese／licheng．asp。

[21]资料来源：正泰集团公司网站，http://www．chint．com／staging／home／index．jsp。下同，不再赘述。