多校区大学组织结构的有效性研究

论多校区大学组织结构的有效性^[1]

王　静　杨丽华

摘　要：组织结构是多校区大学管理的核心问题，研究多校区大学的组织结构是多校区大学管理的现实需要。目前，我国多校区大学组织结构存在着管理层次过多、决策程序不科学、工作职责不明确等问题，影响了多校区大学组织结构的有效性。因此，通过加强扁平化管理，转变工作职能，学术、行政权力适度分离，以及利用项目管理和网络化管理的形式，进一步优化我国多校区大学的组织结构，完善大学管理机制，使之运行更加高效。

关键词：多校区大学；组织结构；有效性

近年来，随着高等教育的快速发展，多校区办学已逐渐成为高校普遍的运作方式。这是中国高等教育从精英教育阶段走向大众化教育阶段带来的一个新问题。这个问题的产生，给我国传统的大学运作理念带来了巨大的冲击和挑战，是我国大学发展史上的里程碑，但同时又存在诸多亟需研究和解决的问题。

长期以来，中国大学的组织结构在总体上表现出封闭性、保守性和稳定性，从而限制了大学功能的发挥。多校区大学包括数个单校区大学，单校区大学组织结构的不合理性自然被带到了多校区大学，而且这种不合理有时在多校区大学中还被放大，外显更为突出。我们知道，结构和功能是紧密相连的，因此研究多校区大学的组织结构，也是多校区大学完善其功能的需要［1］。多校区大学无论采取何种组织结构，其结构应该是有效或高效的。基于高效组织结构的我国多校区大学管理才能进一步完善和高效运行。

一、我国多校区大学的组织结构形式

组织中的权力分配是以组织结构为载体，同时对组织结构产生影响的。组织结构是组织内部各组成要素及互相联系的方式或框架，具体表现为大学的组织机构设置及组织结构形式。目前，我国多校区大学组织结构的基本形式有直线职能式、事业部式、矩阵式等。

（一）直线职能式结构

直线职能式结构是我国大学目前普遍采用的组织结构形式，指在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按分工设置相应的职能机构，包括教务、科研、学生、后勤、人事等工作都是由学校相应的职能机关负责的，校党委与各二级学院（系、所、中心）党委（党总支）之间也是直线指挥关系。其优点是分工明确，纵向科层控制与协调便捷，有一定的规模效应。其不足是各部门之间的分工往往界限不清，有的综合性任务难以由某个部门去完成，容易产生推诿现象；各部门之间的横向沟通和协调困难，这样就会增加高层领导协调各部门的工作量，降低工作效率。这种结构仅适用于规模较小且校区紧邻的多校区大学。

（二）事业部式结构

实行事业部式结构的组织具有分级管理、分级核算、自负盈亏的特性，它是一种分权制的组织形式。有的多校区大学，其某一校区就是—个事业部，因为该校区一般是某学院所在地，学校给予该校区相对独立的管理权限，甚至有的校区在财务上也是独立核算的。其优点表现在：由于大学不负责发展战略的实施和日常管理，因此摆脱了事务性工作，提高了组织管理的灵活性和适应性，校区协调便利，也有利于调动下一级的工作积极性。其不足表现在：增加了管理层次，结构重叠，使管理人员和管理费用成本上涨，失去了规模效应；同时，过度分权可能会削弱学校领导对各个校区的控制。这种结构适用于大学规模较大，校区空间距离较远，校区间存在层次或功能差异较大的多校区大学。

（三）矩阵式结构

矩阵式结构是从专门从事某项工作的小组发展起来的一种组织结构。大学本身就是一个围绕学科和行政单位组成的矩阵式组织，具有典型的矩阵结构。从人员来说，大学教师既归属于一门学科，又归属于一所特定的学院。目前，为建设高水平的科技创新平台，大学学术组织正逐步走向矩阵式、网络化和柔性化。这种结构的优点是：突破了层级结构遵循一个下级只能有一个上级的管理原则，如某位学术人员，在行政上接受学院的管理，而在其参与科研项目上则接受该项目负责人的领导，双重领导大大提高了信息传递的速度；不同学院、具有不同专业背景的教学与科研人员在一起，也有利于相互启发、集思广益，提高完成任务的专业化程度和速度。其缺点是：稳定性差和权责不清，项目组的每一个成员既属于纵向的院系结构，又属于横向的研究机构，可能产生管理混乱的现象。矩阵式结构满足了大学建设高水平的科技创新平台的需要，无疑会成为多校区大学学术组织结构的重要选项之一。

二、我国多校区大学组织结构的缺陷分析

目前，我国多校区大学组织结构存在着一些缺陷，它的存在影响了多校区大学组织结构的有效性。

（一）管理层次过多，影响管理效率

管理层次是指管理指挥系统的等级，是组织内部按纵向划分的等级层次，目的在于区分各工作任务和职权的轻重。管理幅度是指一名上级管理者或一个组织有效管理下级人员或单位、部门的数量，它是衡量管理工作复杂性的重要标志，一项工作越复杂，管理幅度一般也越宽。管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度一般决定了组织的横向结构。研究表明［2］，管理层次与管理幅度在一定规模的组织内成反比关系。管理层次越多，管理幅度越小；管理层次越少，管理幅度越大。

我国多校区大学中的直线职能式、事业部式和矩阵式，这三种组织结构形式有个共同的特征，整个组织结构的形态呈“金字塔”，从最高领导到基层员工被一层一层置于若干层次，称为锥形结构。锥形结构中管理层次多，管理幅度小，层次分明，上级对下级控制严格、影响力强。虽然它有利于明确分工，便于统一行动，但因其层次多，信息传递途径长，容易造成信息失真，使高层政策走样。尤其是直线职能式结构中上级对下级的严格控制，在很大程度上阻碍了下级积极性、主动性的发挥，工作缺乏灵活性，容易走向僵化。繁多的管理层次使得工作烦琐而复杂，影响了管理的效率。

（二）决策程序不科学

决策的生命在于其相对的科学性、规范性与稳定性，规范性和稳定性是建立在科学性之上的，决策要具有科学性就必须有一套严密的程序来保障其切实运行［3］。但不少多校区大学在决策的过程中却存在着问题。例如决策的组织机构不明确。每个职能部门，甚至是领导个人都能决策，而某些决策往往是在并没有进行足够的可行性研究的情况下进行的。同时，大学本可以依法决策但是与决策相关的法律现时不健全，部分大学也没有制定大学组织章程来实施分层决策，这都影响了多校区大学决策程序的科学性。

（三）工作职责不明确

学校的有些职能部门缺少明确的工作标准。当出现新情况、新问题或是有新的工作任务时，部门领导多是从自己的角度出发进行工作安排，但有的工作往往并不是某个部门能独自承担的，这就造成了工作低效，或增加了协调多个部门的工作量。学术管理机构也是如此，就以学术委员会为例，学术委员会是学术审议、评定和咨询机构，本应独立行使学术权力，但许多大学的学术委员会并没有明确的章程，开展活动也是不定期的，随意性大，由于职责不明确，学术委员会往往成为行政机构的“附庸”，受行政部门的牵制。

三、探讨基于有效组织结构的多校区大学管理

我国高校传统的管理模式是一种集权化的管理，学术最高管理层通过各(www.chuimin.cn)

职能部门对学校的人、财、物、教学、科研等实行统一管理。这种管理模式在特定的时期曾发挥了其积极的作用，但随着我国高等教育事业的发展，学校组织规模的不断扩张、膨胀，形成了以多校区办学的形态时，多校区大学就必须要优化组织结构，使之运行高效。

（一）减少管理层次，加强“扁平化”管理

管理层次少、管理幅度大的组织结构，其形态扁平，因此称之为扁形结构［4］。虽然由于上级对下级的控制不强，使得扁形结构组织相对比较松散，集体行动难度较大。但管理层次少，信息传递迅速，不易失真，下级人员拥有较大的自主权，决策执行面广，也较灵活，有利于不同层次人员的主动性、积极性和创造性的发挥。

前面谈到的锥形结构和扁形结构这两种组织结构形态，相应地对应着两种不同的管理体制——集权制和分权制。一般来说，当组织处于发展的初级阶段，其规模比较小、任务和职能比较简单时，大都采取集权制的管理。而当组织发展到一定的规模，其决策的数量越多，信息的获取和沟通越困难，组织协调任务相应加重时，为了保证组织的各类事务得到有效处理，往往需要进行分权制的管理［5］。也就是说，当多校区大学发展的规模越大时，应减少管理层次，加强“扁平化”管理，以提高运行效率。

（二）转变工作职能，提高决策水平和效率

为了实现学校管理重心下移，职能部门机构需要调整和压缩，要将大量的

学术管理、具体事务管理的职能下放到院系，工作重点放到调研、规划、监督、检查等方面，特别是要重视发挥激励和监督作用，以保证各二级单位正确地使用权力。校级领导班子和领导干部可以从日常事务性的管理工作中解脱出来，集中精力调查和研究学校改革、发展中的重大问题，抢抓学校发展的重大机遇。针对多校区大学的特点，还必须进一步明确和细化学校党委会、党委常委会、校长办公会、校发展委员会、教职工代表大会、校学术委员会和学校各专门领导小组等不同决策层次的职能划分，规范校级领导班子的决策程序，将集中决策改为分层决策，提高学校决策水平和效率。

（三）学术权力和行政权力适度分离

改革高校内部组织机构时，要充分依靠各学科的专家实现民主管理，不再用行政命令代替学术管理。要从组织机构和制度上切实保证专家学者参与学术管理并使之制度化和法制化，提高学术性决策的科学性和可行性，彻底改变目前高校学术权基本为行政权所取代的局面，创造一个自由活跃的学术氛围，促进学科良性健康发展［6］。要在以院系为横向、学科为纵向的各个层次上，建立和完善以学校专家学者为主体的多方人员组成的委员会制度，建立制度化、有实权、稳定的教师评议会等代表机构，通过发挥其咨询、参谋与决策的功能，在全校范围内形成一个广泛参与、共同协商的运作机制。

（四）利用项目管理的形式，使组织结构更灵活

多校区大学既有学科齐全、人才密集、信息灵敏的优势，又有各学科之间交叉和融合的能力和潜力。实践证明，成立跨学科的项目管理中心是打破学科壁垒，加强科技创新，促进教学、科研、生产密切结合的有效举措。项目管理中心是以课题、项目为基础的科研组织，它以立项为起点，以项目为管理对象，实施项目管理，由项目负责人全面负责，按照学科内涵发展的需要选择教学科研人员，以各课题组为主要的组织形式。它不依附于传统的院系组织，其人员来自于不同院系。其优点突出表现在：一是基层的活力和柔性加大，有利于学科的交叉和创新，适应于社会和科技的发展；二是打破层级制的学术治理结构，有利于实现学术民主，减弱院系分割的不利之处；三是为教学管理的创新和学生自由选择发展方向提供条件；四是有利于真正建立起一种学术研究型和探索型的组织结构。

（五）网络结构是有效的组织结构形式

信息技术发展到今天，人们已拥有了方便的通信手段，通过网络可以快捷地查阅自己所需要的信息，实现信息资源的共享与交换，还可以进行远程学习、居家办公等。对于多校区大学管理来说，要实现“管理上水平、管理出成效”，必须充分利用现代信息技术。信息技术的发展催生了网络结构，为多校区大学的高效管理提供了一个很好的平台。在网络结构中，横向联系则在很大程度上摆脱了行政关系的束缚，同级之间通过信息网络进行直接联系，甚至处于底层的下级也可以和最高层的上级进行直接联系。在多校区大学中，各下属部门之间的直接联系还表现在跨部门、跨学科之间的协作上。

信息化校园的网络结构使大学的管理重心真正下移，信息沟通由纵向为主转为横向为主。部门之间、专业之间、学科之间加强了横向联系，建立在共同协作意愿基础上的跨部门、跨专业、跨学科的项目小组、团队成为多校区大学中的主要组织形式，网络结构加强了工作中的创新性、适应性和人性化，是多校区大学有效的组织结构形式。

参考文献

［1］　陈尚义．试论多校区高校管理的基本问题［J］．福州大学学报，2006（1）：101－102．

［2］　季诚均．论大学学术组织的创新［J］．教育评论，2003（4）：21－22．

［3］　邓光平．如何识读现代大学组织特性［J］．复旦教育论坛，2005（2）：64－67．

［4］　迟景明．现代大学的组织特性与管理创新［J］．大连理工大学学报，2002（2）：43－47．

［5］　张幼铭，赵爱军，顾玉林．大学内部管理组织结构的思考［J］．中国高教研究，2002（5）：45－46．

［6］　阎海峰，王端旭．现代组织理论与组织创新［M］．北京：人民邮电出版社，2003：37－43．

［7］　马克·汉森．教育管理与组织行为［M］．冯大鸣，译．上海：上海教育出版社，2005：56－61．

【注释】

[1]项目名称：多校区高校的组织结构与管理研究（项目编号：2006GJZ19）