合并高校特殊性问题研究成果

第二节　合并高校发展中的几个特殊性问题

高校合并后在发展中一般都会面临几个不能逾越的难点问题，如多校区管理问题，富余人员分流问题，农学等特殊学科专业在合并类综合性高校中的发展问题等等。要解决高校合并后面临的这几个特殊性发展问题，并没有一套行之有效的现成模式可循，需要合并高校在实践中不断加以研究、探索和总结。

一、多校区管理问题

随着高等教育的快速发展，特别是高校合并改革，使多校区办学已逐渐成为高校普遍的运作方式。同一所大学多校区办学的格局，在相当一个时期内具有不可避免性，是我国高等教育从精英教育走向大众化教育阶段带来的一个新问题。多校区大学的产生，对我国传统的大学运作理念带来了巨大的冲击和挑战，是前进和发展道路上具有积极意义的好事、新事，但同时又具有某些先天存在的不利和困难。多校区大学的管理面临的主要问题是在校区地理分散的情况下如何建立大学组织模型，在这个模型下如何实现行政管理系统的有效性以及如何使得多（跨）学科取得新的发展和飞跃。这个问题解决得好，将有力地推动不同办学传统、学科基础、组织结构、人事关系的多校区在一个新学校的组织框架下良好运行，加速多校区、多学科的真正融合，加快实现资源的最优配置和使用，为培养高素质创新人才提供可靠的保障。尽管由于参与合并的高校数量、合并类型和采取模式不同，进而形成了不同的多校区大学管理模式，但从我国众多合并高校的实际运行情况看，有些运行效果较好，有些则不尽如人意。结合国外成功经验和我国有关合并高校的成功实践，现对几种较为成功的多校区大学管理模式进行探讨：

1.模式之一：网络组织结构的管理模式

多校区大学在我国快速发展只有不到十年的历史，但国外多校区办学在许多国家中有着悠久的历史和多样的模式，如美国、英国、日本、澳大利亚、印度等各国众多名牌大学都是多校园的大学。其中与我国情况最为相近的是澳大利亚的多校园大学，形成于20世纪80年代末至90年代中的院校合并。地域分布最广的多校区大学当属美国加利福尼亚州的大学（当然不同于我国的多校区大学）。著名的加利福尼亚大学是由分布在几百英里范围内的9所研究型大学组成，其中包括著名的伯克利分校和洛杉矶分校。该州还有加利福尼亚州立大学，由分布在全州范围内的22所州立高校组成。此外还有加利福尼亚社区学院系统，由106个分布在各市的社区学院组成。

国外多校区大学管理大多采取网络组织结构。网络组织是一种扁平式的组织结构，它是由一些各具特长的、灵活的、敏捷的工作团队（工作单元）组成的联盟，在联盟总部的统一领导下，各工作团队在权力地位上平等，行政上相对独立，业务上紧密联系而唇齿相依，通过有效的信息交流手段而密切配合，从而实现组织的总目标和整体战略。整体结构类似一个网络，管理层次降到最低，其中每个工作团队则是一个节点。采取网络组织结构管理的多校区大学，各校区均由其总校来进行统一的指导、协调和运营（构成多校园院校系统），在总校的统一领导下，各分校保持相当大的独立性、特色和旺盛的办学机制。

网络组织有以下特征：第一，各工作团队拥有从事其业务所需的权力和资源，并且能及时地针对组织总体目标、团队的子目标以及环境变化，根据相应信息做出相应的决策和行动；第二，工作团队之间联系紧密，相互支持、援助，横向信息的流通量很大；第三，整个组织体现很大的柔性，由于信息的共享和畅通，各团队之间根据环境变化需要而及时反应，必要的整合和调整将变得更加经常和容易；第四，上层的作用由发号施令和集权领导型变为政策制定和业务指导型，上层将给予网络工作团队更多的指导、支持、协调和调节。

多校区大学管理采用网络型组织结构具有如下优越性：

第一，多校区有效管理的主要障碍不仅仅是地域的分散，交通的不便，而且往往由于管理层次的增加，极大地妨碍了信息流动的畅通，协调变得极为复杂。网络组织，依赖于现代化的高速信息公路，利用扁平式的组织结构，使上下左右信息传递畅通而快捷，自然而然地克服了多校区地域空间的分散和束缚，同时降低了信息传递的失真与变形，极大地提高管理的效率。

第二，高校的基层组织，其功能多是平行的、独立的，与企业中前后顺序的工序制约有极大的差别。因此，更适于采用网络组织形式，各节点（院系）之间的关系更多的是交流、共享、互补而造就新的优势。节点之间更少的是制约和牵制。多校区高校管理采用网络组织结构，将使各学科的交叉研究和发展成为可能与现实。

第三，高校肩负的不仅是传授知识的服务功能而且负有创造、生产新知识的生产功能。作为研究创新知识的机构，目前较为适宜的组织形式是网络组织。因为从事创造和生产知识的智力工作者，要求的是宽松的弹性的工作环境，而且在需求上更多地注重尊重、信任、社会归属感和自我价值实现。扁平的网络组织缩短了上层与下层的距离，使上下变得“同欲”，在相互了解、支持中统一目标，在实现目标的过程中满足自我价值实现的需要。

第四，在社会主义市场经济下的高等教育，面临着一个急剧发展变化的外部环境。高等院校必须适应社会发展的需要，并根据社会和市场的要求不断地、及时地调整和优化自身，必须建立一个内在的调节与激励机制。因此，高等院校，尤其是多校区大学，需要的是柔性组织，能够及时调整、整合、应变的组织。传统的直线职能是组织的刚性、惰性，决定了其不能适应新的历史阶段的需要。网络的动态组织恰恰是较佳的选择。

办学理念的整合，提高信息沟通的手段、技能和效果，领导角色和工作方式的转变等是多校区大学有效采用网络组织管理的关键。首先要培育、发展共同的办学理念，一致的办学理念，具有极强的号召力、凝聚力、感染力和影响力，是成功办学的前提；克服多校区空间区域分散和各校园文化差异以及人们在感知力、行为习惯、思维模式方面的差异，最有效的途径是利用现代信息网络技术，加强信息的沟通与共享，避免传统方式的人员、资源、公文的频繁“长途旅行”所造成的低效、滞误和失败；领导角色和工作方式的转变更是关键。在精简、灵活、弹性、高效的网络组织中，领导人的角色变成了“教练”，而不是指挥，对下级给以更多的信任、鼓励、支持和指导，其精力更多用于战略的谋划和组织的变革。在网络组织中，工作团队也不再是一群共同工作的人，而是密切结合、全心投入为组织目标奋斗的实体。由于他们能得到信任，参与决策，他们的目标感更强，追求创新，不满足现状，不断学习和进步。整个思维方式和角色作用的转化使多校区的网络组织管理充满活力，强化其竞争能力。

2.模式之二：“下管一级”的分级管理模式

许多合并高校采取“校院系三级建制、校院系三级管理”或“校院系三级建制、校院两级管理”的内部管理体制和运行机制，在实践中也取得了明显的效果。

以扬州大学为例，该校合并办学后现有8个规模较大的校区和24个学院，实行“校院系三级建制、校院两级管理”的内部管理体制。该校的基本做法是：

第一，明确校院系三级职能。学校的职能是统一规划和领导全校的改革与发展，统一管理学校的人、财、物，统一组织全校的教学、科研和社会服务工作，为教学、科研提供各项支撑保障和服务；学院的职能确定为教学、科研、学科建设、师资队伍建设、教师思想政治工作、学生的日常教育与管理、社会服务等7个方面；系科是教学科研单位，具体承担什么职能，由各学院根据本院实际，从有利于系科集中精力抓好教学、科研、学科、专业建设和人才培养等工作出发，自行研究确定。

第二，实行“统一性与多样性相结合”的“分级管理”模式。在校院管理上，根据“分级管理”的原则，实行“下管一级”的管理模式；学校党委任命或聘任学院院级领导班子，学校建立院级领导班子任期目标责任制和年度目标责任制，对学院实行目标管理；在学院内部管理模式上，允许各学院根据自身情况，选择自己的管理模式，不搞“一刀切”，但要坚持有利于强化学院管理职能、有利于减轻系科负担、有利于充分发挥系科积极性和主动性的原则。

第三，明确各级管理权限。按照目标管理的要求和学院责、权、利相统一的原则，强化学院管理职能，从人财物管理、资源使用、系科专业调整等方面扩大学院的自主权；在干部管理上，学院党委有权在学校核定的编制、机构、岗位职数范围内，按照学校有关规定自行任免、聘任、管理科级及其以下干部；在人事管理上，学院有权在学校核定的编制、岗位职数范围内自行聘任、管理教师；在人才引进上，学院可以按照学校确定的进人指标，根据学科建设和师资队伍建设的总体规划，结合学院发展需要，确定引进人选，报学校审核；在经费管理上实行预算制，各学院根据事业发展需要提出预算计划，学校成立专门论证小组进行论证，并根据学校财力可能审定批准，各学院按照批准后的预算执行，学校职能部门在学院执行预算过程中尽量减少行政审批，加强对学院经费使用的监督和审计；根据学科、专业发展的需要，学院可以对系科、教研室的设置进行调整，并按照上级有关文件精神，合理设置系科党组织。

3.模式之三：学院制实体化运作的管理模式

综观世界一流综合性大学，大多采用学院制内部管理体制，将垂直领导与水平联系、高度集中与分权自治有机地结合起来。高校合并之后，调整内部管理模式，科学地设立校、院、系的管理职能与组织框架，更多地转向以学院制的实体化运作为主是办学的趋势。其主要原因是：

第一，权力过于集中在校级，学院的管理功效和办学积极性难以充分发挥，带来的后果是校领导管得过细，职能部门管得太死，学院一级疲于应付，整个学校的运转必然忙乱而低效。现代管理关于管理幅度的理论认为：一位上级管理者一般以直接领导5~8个下级为宜，超过10个以上就难以协调和把握。高校合并后，学科门类和基层单位增多，学术水平参差不齐，工作地域分散，管理者难以协调，只有使学院真正成为实体化运作组织，才能充分发挥其积极性和管理功效，突出学院的学科优势与特色，提高学校的综合实力和整体办学效益。

第二，社会的快速发展对教育的需求更加多元化。21世纪是知识化、信息化的时代，科学技术的发展突飞猛进，社会与经济发展对高等教育的需求更加多元化。组织理论的研究表明，中下层组织的自学习、自适应功能，是保证整个系统具有生命力的关键。只有改变校本部的“集权式”管理，实现学院制实体化运作，才能增强学院自适应能力，最大限度地满足现代社会对教育的多元化需求。

学院制实体化运作应注意以下几个问题：

一是确立学院在校院系三级管理中的中心地位。

对学院管理的责、权、利作出明确的划分：（1）学院兼有承担基层行政管理和从事教学科研活动的两重职能；（2）学院拥有教学、科研、科技开发、企业经营、机构设置、人事调配、奖酬分配等方面的责权；（3）学院要有一定的相对独立的办学自主权；（4）院长具有对外联系工作，全权负责学院各项行政管理工作的权利；（5）学院负责领导、管理、监督下属系部的各项教学、科研工作。根据学科调整和划分，学院应尽力设置多个学科，形成一定的管理规模。同时，学院要通过人财物的统一配置，促进院内交叉学科的渗透和综合发展，培育新学科或新型的学科分支，充分发挥学院实体化管理的优势。

二是切实注意学院之间、系科之间的横向沟通与协调。

就学院之间的关系而言，各学院要在学校宏观调控下，提倡互相沟通、协调、交流、增强办学活力，谋求共同发展。否则，势必形成以学院为界的利益分割主体，相互隔离，造成知识体系内部的分裂，影响学术发展。从学院内部讲，系科的中心任务是保证人才培养质量，要特别注意学院内系科之间的沟通、协调与交流，以避免各自为政，致使学院变成松散的虚体。

三是校部的综合指导与管理工作内容。

实行学院制是高校组织结构集权与分权的统一。为此，校部的主要工作应该是：进行总体规划，明确未来发展的重点；保障重点实验室、图书馆和电教网络中心等共享资源的建设与管理；超越学院层次制订综合性核心课程；实施教学、科研质量的宏观监控；大力加强学校的公共关系建设与公共形象设计；强化校园文化的建设；以实体或虚体的形式超越学院层次，组建跨学科的科研中心与重大科研项目组，加强更大范围学科间的横向交叉综合。对于一个校区有多个学院的状况，校部职能部门要加强协调，做到“纵向到底，横向到边”的全方位覆盖，消灭工作盲区，形成条块结合、纵横交错的工作网络。

二、农科教育在合并高校中的发展问题(www.chuimin.cn)

随着高等教育管理体制改革和布局结构的调整，高等农业教育管理体制和布局结构也发生很大的变化，一是由原来独立建制的院校并入或与其它院校合并成综合性大学，二是参与改革的高等农业院校其主管部门发生了变化。经过调整改革，我国高等农业教育已形成以下四种办学类型：一是独立设置的以农业与生命科学为主体、教学与研究并重的多科性、综合性农业大学（以教育部直属的6所农林高校为代表）；二是以省（市）属地方高校为代表的、以教学为主的农业大学或农学院，这类学校占农科院校的大多数；三是通过合并重组后设在综合性大学里的农学院；四是农业专科学校以及近几年由农业中专升格的农业职业技术学院。其中，农业院校通过合并而成为综合性大学的农学院后，在发展上面临着新的机遇，但更面临着严峻的挑战。

1.农科教育在合并类综合性高校中面临的机遇与特殊矛盾

由于种种历史与现实的原因，我国农科教育长期以来普遍面临着许多困难与矛盾，如：国家对农业的战略重视与农业教育实际投入不足的矛盾，政府重视农业与社会轻视农业的矛盾，经济市场化与高等农业教育管理模式僵化之间的矛盾，农科教育办学模式、办学格局与我国农业和农村经济发展要求不相适应的矛盾，部分农科高校较高的办学水平与低质量生源之间的矛盾，社会对高素质、复合型人才的需求与农科高校人才培养单一的矛盾等等。农业院校通过合并而成为综合性大学的农学院后，在发展上面临着新的机遇，一定程度上缓解了上述这些长期困扰农科教育的困难与矛盾，如综合性大学对农科教育的经费投入有所增加；经过改革，综合性大学较为合理的内部管理体制为农科发展创造了空间；借助综合性大学的优胜，农科教育的生源质量有所提高；综合性大学学科齐全的优胜，为农科大学生素质教育提供了有利条件等。但综合性大学的农学院在发展上也面临着一些新的困难和特殊矛盾。主要表现在：

一是独立建制的农科高校多科性、综合化发展趋势与综合性大学二级农学院纯农科专业教育之间的矛盾（校外与校内的矛盾）。

随着高等教育的改革发展，部分独立建制的农科高校越来越呈现出多科性、综合化的发展趋势。以华东某农科高校为例，现设有农学院、植物保护学院、资源与环境学院、园艺学院、动物医学院、动物科技学院、经济与贸易学院、土地管理学院、食品科技学院、人文社会科学学院、外国语学院、理学院、信息科技学院、工学院、生物技术学院、国际教育学院、管理学院等。拥有9个博士后流动站、33个博士点、50个硕士点、37个本科专业，基本形成以农业与生命科学为特色，农、理、经、工、管、文等多学科协调发展的学科专业格局。独立建制的农科高校并入或与其它院校合并成综合性大学后，原有的理、经、工、管、文等学科专业因学科调整和融合而并入综合性大学的其他相应学院，二级农学院仅剩下单纯的农科专业教育，这种纯农科专业教育无论是在招生、就业、生存与发展空间等方面，还是在事业发展的其他方面，都是与独立建制的多科性、综合化农科高校无法相比和竞争的。

二是综合性大学的发展战略重点与二级农学院实际发展需求之间的矛盾（学校与学院的矛盾）。

首先在总体办学目标和办学思路上，既然是综合性大学，就应该走农、理、经、工、管、文等多学科综合性协调发展的学科专业发展道路，因此，综合性大学不可能将学科专业的发展战略重点仅仅选择在农科专业教育上；其次，综合性大学面临着来自多方面的竞争压力，从学校的生存与发展需要看，应该将发展战略重点选择在能够体现学校办学特色的优势学科专业发展上。由于社会对农业、农村及农民的轻视由来已久，因此，即使农科专业是学校的优势学科专业，也很少有那所综合性大学选择农科专业教育作为自己的办学特色；第三，在经济市场化的驱动下，从学校当前的发展需要出发，每所高校都需要适当发展一些热门学科。在合并类综合性大学，由于参与合并的院校学科专业水平不一，往往形成“优势学科不热门、热门学科无优势”的现象，而且在传统“轻农”观念的影响下，农科专业不管是不是优势学科，都不可能成为热门学科，因此，学校的发展重点往往是努力使“原先无优势的热门学科优势起来，原先有优势的热门学科更加优势起来”，而不会选择不可能成为热门学科的农科专业作为发展投入重点。

三是综合性大学内部二级农学院与其他非农科学院不同的发展机遇之间的矛盾（学院与学院的矛盾）。

首先，在传统“轻农”观念的影响下，作为综合性大学中的二级学院，在争取学校各方面的投入上，农科专业肯定远远竞争不过其他学科专业；其次，与其他非农科学院相比，农学院在争夺优秀生源上处于明显的劣势，无论是生源数量还是生源质量，都明显弱于其他学院，毕业生就业也比其他学院学生困难得多；第三，农学院学生普遍存在着较为严重的专业思想不稳定问题，同时，农学院学生绝大多数来自农村，家庭困难或特困学生较多，无论是学风建设还是学生教育管理，都比其他学院困难得多；第四，在对外交往和争取社会支持方面，农学院也缺少优势。

2.农科教育在综合性大学中的发展对策

农科作为传统弱势学科，要促进其在综合性大学中的可持续发展，一方面需要综合性大学从各个方面有针对性地制定倾斜政策，采取扶持措施，加以分类指导；另一方面，需要农学院本身积极发挥综合性大学的优势，努力构建综合性大学农科教育新模式，校院共同努力，探索农科教育在综合性大学中的发展对策。

一是建立现代大学管理体制，扩大农学院办学自主权。

建立现代大学管理体制，理顺学校与农学院的管理机制，不仅有助于深化高等农业教育改革，推动学科发展，提高办学质量，而且对于增强综合性大学的总体办学实力，建设高水平综合性大学也有极为重要的意义。综合性大学农学院是综合性大学的重要组成部分，要有相应的管理机制和管理职能，不能因合并而束缚了农业教育发展的主动性和积极性。要从学校实际出发，完善内部管理体制，明确职责、权力到位、科学管理。学校应抓大放小，权力下放，重心下移；要根据“分类指导”的原则，针对农科教育的特点，允许“一校两制”，以农学院为实体建立相应的管理机制和履行相应的管理职能；在短期内无法继续较大幅度增加对农科教育投入的情况下，应正确引导农学院按市场经济运行机制推进事业发展；在政府主管部门无法给予优惠政策的情况下，学校应该制定倾斜政策，对农学院的生存与发展给予较大空间，允许其享有较大的调整办学格局、调整学科专业、确定人才培养模式、自主选择发展方向的自主权。农学院应重视落实远景规划，对人、财、物、信息等教育资源进行有效的科学管理，努力实现学校的总体发展目标。总之，要以发展作为管理体制创新的标尺，探索符合国情和校情的充满生机活力的综合性大学农科教育管理体制。

二是制定灵活的招生培养就业政策，有效解决农科教育面临的现实矛盾。

在招生培养就业政策方面，为了解决农科专业生源数量不够、生源质量不高、学生学习兴趣不浓、毕业生就业困难的问题，可以从以下几个方面进行探索和尝试：一是在填报高考志愿时加强学校、专业宣传力度，增加考生对学校和学科专业的了解程度，减少考生填报高考志愿时存在的盲目性；二是采用按类招生、后期分流的专业培养模式，招生时按“大学科门类”录取，不分具体专业，待二年级基础课学习结束后再由学生根据自己的兴趣和爱好自由选择专业，从而把学生选择专业到毕业走向社会的时间间隔降到最低限度，使学校的培养和学生的专业选择更贴近于瞬息万变的市场需求；三是根据不同学校的情况，提高农科专业培养层次，适当减少农科专业本科生招生计划，扩大研究生教育的办学规模，设立农科类的本硕连读和本硕博连读多渠道、多样化的培养模式，并注重从相近或相关非农专业本科生中招收优秀毕业生攻读农科专业硕士学位和博士学位；四是采取农科专业单独招生的办法，面向农村基层和农业生产第一线的实际需要，通过单独考试、单独录取，招收具有一定实践经验的农村基层干部和农业技术人员，学生毕业后按协议回原单位、原地区工作。

三是借鉴国外高等农业教育发展经验，构建综合性大学农科教育新模式。

随着学科的分类和组合的不断改变，学科之间的互相交叉、渗透、融合和集成也就愈加频繁，综合化已成为当代科学技术发展的主要特征。在知识经济时代，经济、科技、社会的发展与教育，特别是国民教育体系中最高层次的高等教育的发展之间存在着互动的关系。因此，综合化也已成为世界高等教育发展的主要方向。在英国和联邦德国，几乎没有独立设置的农业大学，高等农科专业都设置在综合性大学里。美国高等农业教育经历了由单科向多科性和综合性发展的历程。目前，美国高等农业教育基本上都是以综合性大学中二级学院的形式存在，为与其他学科的互相渗透结合，为学生知识面的拓宽，以及综合素质的培养创造了有利条件。在与发达国家高等农业教育的比较中，我们必须清醒地意识到高等农业教育的综合化道路是现代农业发展的必然要求，是现代高等农业教育发展的必然趋势，也是现代农业科学技术发展对创新人才培养的必然要求。从这个意义上说，农业院校通过合并办学而成为综合性大学里的农学院后，有利于促进我国高等农业教育的综合化发展。

综合性大学应该借鉴国外高等农业教育发展经验，积极探索构建符合校情的综合性大学农科教育新格局；农学院要发挥综合性大学的优势，不断增强国际意识、改革意识和质量意识，确定“以农为本，立足地方，服务全国，面向世界”的办学思想，以培养基础扎实、知识面宽、能力强、素质高，能主动适应农业和农村现代化建设发展需要，具有宽厚、复合、开放、创新特征的高级农业科技创新人才为培养目标；要按照“有所为有所不为”的原则，依托综合性大学中其他学院相关学科的优势，通过多学科的交叉、渗透、融合和集成，逐步形成现代农业创新技术研究与开发的办学特色。在教学组织上，积极促进教学与科研相结合，通过教学促进科研，同时又通过创造性科研，培养创造性人才。在人才培养上，注重“三个发展”，即德、智、体、美全面发展；知识、能力、素质协调发展；创新精神和实践能力重点发展。在教育模式上，实现“四个转变”：由专才转向通才；由教学转向教育；由传授转向学习；由培养技术应用性人才转向培养科学技术研究性人才，努力构建综合性大学农科教育新模式。在促进农科教育加快向综合化方向发展的同时，要继承和发扬农科教育为农业、农村、农民服务的传统和特色，并形成新的特色，促进教学和科研上新的水平，特别是要避免在综合化的过程中削弱高等农业教育。

四是依托综合性大学学科综合的优势，促进农科知识创新和农科创新人才的培养。

创新的内涵就是发现新方法、创建新理论、创造新成果。从某种意义上讲，没有创新就没有发展。农业科学作为一门综合性和实践性很强的学科，需要众多的基础学科和应用学科的支撑，诸如数学、物理学、化学、生物学、信息科学、工程科学、地理学、气象学、环境科学、经济学、社会学、法学、医学、管理学等。从教育规律来看，学生只有在各种学科互相渗透、各种文化互相耦合的环境下，才能成为具有创新意识、创新精神和创造能力的创新人才；只有运用领先的应用学科研究成果来改造与发展传统的农业科学技术，才能在此基础上积极开展学科的交叉融合和知识创新活动；同时，综合性大学众多的基础学科和应用学科的自身发展需要，也驱使其与农业科学和生命科学的结合创新。合并办学为农科教育适应时代发展要求、增强知识创新能力，创造了扎实的基础条件；综合性大学综合的学科优势和深厚的文化底蕴为培养农科创新人才提供了良好的育人环境。

综合性大学农学院要依托综合性大学学科综合的优势，努力促进农科知识创新和农科创新人才的培养。一要学习、继承和发扬综合性大学起点高、基础厚、要求严、重实践、求创新的办学传统与特色，培养高质量农科创新人才，为农业和农村社会现代化建设作贡献；二要研究如何加强学生政治思想工作的针对性和实效性，增强学生的历史和社会责任感，解决学生学习的根本动力问题；三要依托综合性大学师资和学科优势，进一步加强公共基础和学科基础教育，优化课程结构，更新教学内容，改革教学方法，构建新型农科课程教学体系。要培养学生的学习和求知欲望，尽可能地满足学生对专业和课程以及对教师的选择愿望和要求，更好地发挥学生学习的主动性。要培养学生的科学精神和终身学习的观念，引导学生掌握正确的学习方法；四要充分发挥综合性大学的产学研优势，开设各类选修课，增设各种辅修专业和第二学位课程。充分尊重学生的自尊心，让每个学生的个性、特长、潜能得到最大的发挥，更好地激发学生的创新意识和创新精神；五要全面推进素质教育和全面提高教育教学质量，使学生成为理想远大、热爱祖国的人，成为追求真理、勇于创新的人，成为德才兼备、全面发展的人，成为视野开阔、胸怀宽广的人，成为知行统一、脚踏实地的人；六要探索农科毕业生就业的多种途径，加强就业观教育，积极引导广大农科毕业生通向农村，利用自己的聪明才智去“自主创业”。

三、合并高校的干部人事制度改革问题

高校合并办学，除部分高水平教师的合并有利于加强师资实力外，其余人员必然出现富余。深化干部人事制度改革，做好富余人员的分流、安置工作，是合并高校必须面临的又一个现实问题。现结合有关合并高校的成功做法，对这一问题加以阐述。

1.成立校内人才交流机构，有效分流富余人员

合并高校在深化内部管理体制改革的同时，应相应成立校内人才交流中心等机构，妥善安置富余人员，千方百计拓宽安置渠道，通过多种渠道转岗分流富余人员，以利于调动各方面的办学积极性。结合有关合并高校的成功做法，可通过以下途径分流富余人员：校机关富余人员中凡符合条件的可充实教学第一线，部分人员可充实缺编的院、系学生思想政治工作队伍，还有部分人可充实院、系管理力量；来自业务、技术队伍的机关富余人员有条件的可回到原来队伍中去，对部分不适应继续从事管理工作的管理人员，在政策导向上要鼓励这部分人员通过再学习深造，充实教师队伍；实行财务委派制，以利富余人员中的财务人员分流；发挥高校技术优势，积极发展校办企业，为富余人员创造更多的就业机会；积极开展对外劳务输出，根据富余人员的实际情况，制定优惠政策，适当降低劳务输出费标准，促使一部分有条件、有能力的富余人员发挥自己的特长，在社会上寻求自身的发展，减轻校内就业岗位的压力；充分利用现有办学资源，积极挖潜办班，鼓励各院、系创办新专业或举办各类进修、短训班，积极兴办各种形式的技术开发、技术咨询、技术服务的科技实体，进行技术成果的有偿转让等，为富余人员提供就业岗位；鼓励富余人员辞去公职自谋职业或到校外单位应聘，经批准辞职者学校给予一次性补贴；对于确实无法安置的富余人员，允许适当放宽年龄离岗退养，年龄一般掌握在：男职工55岁，女干部50岁，女职工45岁；认真清理、清退外来劳动力，空出岗位分流安置校内富余人员；等等。

2.深化干部人事制度改革，形成干部“能上能下”机制

以扬州大学为例。合并建校初期，该校走的是联合办学的道路，完整保留了原6个学院的中层机构。当时全校共有中层管理机构99个，中层干部444人，行政机构重叠、干部队伍庞大，成为制约合并办学事业的“瓶颈”。从1995年开始，该校在改革校内管理体制的同时，稳步推进干部人事制度改革。头两年，学校主要采取“多退少补、只退不补”的办法，控制干部职数。1998年暑假，学校在撤销原学院职能部门、重新组建二级学院后，采取"加长板凳"的办法、以一正多副的形式安排领导职位。2000年初，学校结合新一轮内部管理体制改革，采取果断措施"锯板凳"，全面进行干部的调整分流，使学校中层机构已减至21个，中层干部减至193人，精简了管理机构，提高了管理效益。

解决干部“能上不能下”的问题，是干部工作中最大的难点，也是合并高校干部人事制度改革的重点。扬州大学的实践表明，合并高校必须针对高校的特点，创新干部“能管能教”机制，着力破解干部“能上不能下”这一难题。

首先，应规范干部任期制和试用期制，解决干部“自然下”的问题。要在干部能上能下方面取得根本性突破，就不能把“能下”的底线仅仅设定在“不称职”上，而应建立在干部的有限任期制上。基于此，扬州大学将中层干部任期制度化，明确在同一岗位连任不得超过两届；任期届满如不再聘任，则自动转回原来的教学科研岗位，或应聘其他工作。同时，所有提拔的中层干部均有一年的试用期。任期制和试用期制的实行，使干部合理进出成为一种自然现象，近两年学校就有22名中层干部因超过规定的任职时间退出领导岗位。

其次，要制定干部辞职、转岗制度，解决干部“自愿下”的问题。扬州大学出台了《干部辞职制度》，明确干部因个人或工作原因，可自愿辞职或引咎辞职，使“自愿下”成为可能；针对高校干部大多具有教学科研能力、客观上具备能进能出条件这一特点，校党委制定了《关于干部转（回）教学科研岗位的暂行规定》，中层干部任期届满未在管理岗位上续聘的，或者因学科建设需要，可自愿转回教学、科研等业务工作岗位，促进了管理干部与教学科研人员之间的有序流动。近两年，该校有8名中层干部自愿转回教学科研岗位。

第三，要实施干部降职、免职制度，解决干部“必须下”的问题。扬州大学通过实施《不称职干部认定与调整的暂行办法》，确定了干部“下”的具体“尺度”。校党委明确，凡中层干部因主观原因，完成目标任务达不到60%的；在年度考核、民主测评中，不称职票超过三分之一的；或连续两年考核排名后1／10、经组织认定为不称职的，均属必须“下”的范畴。近两年来，先后有6名干部因连续两次考核排名后1／10被免去实职或降职使用。