高校多校区融合管理方案

第四节　多校区的融合与管理

目前，我国多校区高校的形成有三种方式，一是多所高校之间的合并，高校建立校外分校，因高校功能的拓展而建立的诸如科技园等校外校区，由于后两种方式形成的多校区是由一所具有独立法人实体的高校在自身办学过程中，某种功能或规模发展的结果，其管理也是某所大学原有管理的延伸，可以看作原有管理的某种移植或发展。但是因多所高校合并而形成的多校区的管理，就具有原来诸高校管理所没有的特殊性与复杂性。

一、合并高校多校区形成的过程

20世纪90年代以来，我国高等教育管理体制改革的步伐明显加快，高校之间进行了大规模的合并，由此形成了一批由多个校区组成的高校。对于我国高等教育管理来说，合并类多校区高校的管理是一个新课题，实践探索时间短，理论研究几乎空白，因此没有成熟的模式可资借鉴，与单一校区高校相比较，由于多校区高校无论是在校区数量、办学规模、学科综合与复杂程度上，还是在校区文化的多样性上都具有较多的特殊性，因此对多校区高校的管理进行探讨，对于丰富高等教育管理理论以及指导多校区大学管理实践都具有重要意义。多校区高校是一个与单校区高校相对的概念。多校区高校，是指具有一个以上独立校区，但只有一个统一的独立法人办学实体的高校，这类高校主要是由一所以上原本独立的高校合并而成的。

我国高等教育体制改革经历了三个重要阶段，即从1985年5月中共中央关于教育体制改革的决定到1992年的酝酿阶段；从1992年到1997年的十五大召开的探索阶段；从1998年扬州会议后到现在的全面推进阶段。在这三个阶段中，真正实质性启动共建、调整、合作、合并是在第二阶段，组建了一批引人注目的综合性或多科性大学，如1992年5月，由江苏农学院、扬州师范学院、工学院、医学院、江苏商业专科学校、江苏水利工程专科学校组建扬州大学。1994年4月由四川大学与成都科技大学组建成为四川联合大学（现四川大学），由于是我国高校强强合并的第一家，当时在高教界内外产生了不小的震动。1995年5月江西大学和江西工业大学合并组建成为南昌大学。还新组建了延边大学、上海大学、青岛大学等。

从1998年1月中旬原国家教委在扬州召开全国高等教育管理体制改革经验交流会议之后，由于国家整体改革的全面推进，国务院机构改革的实施，大学间的合并步伐朝着建设世界一流大学、综合性更加明显的大学的目标迈进。如1998年9月15日，原浙江大学、杭州大学、浙江农业大学、浙江医科大学合并组建新的浙江大学，掀开了由多所实力较强大学之间合并组建规模巨大一流大学的序幕，新世纪之后，高校之间的合并在全国各地大规模地开展，组建了一批学科综合、规模巨大、实力较强的新型多校区大学。如新北京大学、新武汉大学、新吉林大学、新复旦大学、新山东大学、华中科技大学、武汉理工大学、中南大学、新四川大学等等。为21世纪高等教育的进一步发展奠定了基础。在这些合并组建而成的大学中，除了一些原本只有一墙之隔或一路之隔的学校重新规划仍然成为单校区外，绝大多数新合并大学具有一个以上的校区，如浙江大学有5个校区；华中科技大学有4个校区，扬州大学有8个校区等等。

二、合并高校多校区管理的特点

多校区合并高校相对于单校区高校而言具有哪些特殊性呢?多校区高校具有的特殊性，可以用四个字来概括：“散、全、杂、大”，即指校区分散、学科齐全、情况复杂、规模巨大。

首先，表现在其校区的数量上和地理位置的分布上。经过上个世纪50年代院系调整之后，在本次大学合并之前，部门办学的体制使得高等教育的基本格局是单科性与多科性独立院校一统天下，这些院校都是拥有独立校区的实体。因此，通过这次大规模地合并之后，新形成的高校绝大多数是多校区高校，比我们习惯的传统性高校在校区的数量上增加了。一般来说，参加合并的高校越多，合并后的高校拥有的校区也就越多，而且这些校区之间在地理位置上相隔一定距离，有的还相距较远。

其次，表现在学科的变化上。由于20世纪50年代分科设立高校的高等教育办学思路，一个独立的院校常常在学科上是比较单一的，少有真正意义上的综合大学。而这一次的合并除了体制改革的原因之外，重要的出发点就是要使学科更加综合，改变单科高校一统天下的高等教育格局。所以，合并形成的多校区高校在学科的数量上都有大幅度的增加。如，长春工业高等专科学校和长春水利电力高等专科学校合并组建的长春工程学院就变成为一所以工科为主的多科性新型本科院校，该校首批设置的本科专业有机械、电气、土建、水利、能源动力、地矿、计算机、管理等专业。学科数量上的增加往往也意味着学科覆盖面的加大，学科门类的增加，高校也更加综合了。如新武汉大学包括文学、法学、理学、工学、农学、医学等11个大学科门类，有117个本科专业、185个硕士学位授权点、77个博士学位授权点、11个博士后科研流动站。

第三，情况复杂主要表现在校区文化的多样性上。合并之前的各所院校一般都有一定的办学历史，由于办学传统的差异、学科结构的不同、管理风格的区别等，在各自的办学过程中逐渐形成了其特有的校园文化，这种校园文化的差别有时还是比较明显的，使合并后的情况更加复杂。理工院校与文理院校之间、单科高校与多科高校之间、办学历史较长的老高校与办学历史较短的新高校之间、不同隶属关系的院校之间、普通院校与成人院校之间，特别是医学院校、艺术院校与普通专业院校之间，在校园文化上的差异较大。合并之后，多所高校原有的办学理念、办学风格、学术传统、管理方式如何重新整合，融为一体，这是原来单一校区高校所没有的挑战。同时，复杂性还表现在人事安排、财务政策、学科重组、教学调整等各个方面。

最后，较为明显的一点就是办学规模的扩大。无论是教职工人数，还是学生的数量都会因为合并而大幅度增加，其增加的多少要视所合并学校的原有规模和合并学校的数量而定。如新吉林大学在校全日制学生达到4万余人。新武汉大学有3000余名正副教授，在校学生4万余人。新浙江大学教职工近1万人，在校全日制学生3.6万余人。即使是一些地方高校，规模也明显扩大，如合并时的扬州大学有全日制在校学生12600多人，成人教育学生6000多人，教职工4000多人，这样的办学规模，是50年来地方高校的一大变革。合并办学规模如此扩大是高校管理上的全新的课题。

三、合并高校多校区融合管理的基本途径

由于多校区高校具有上述特殊性，对多校区高校的管理就需要创新，采取有别于单校区传统高校的新管理结构和机制。当前和今后一段时间，多校区高校管理面临的主要挑战有三个：如何融合，怎样发展，如何看待多校区的管理成本。这三个挑战是相互联系的整体，必须实行系统优化，在融合中寻求发展，在发展中加快融合，通过融合和发展降低管理成本，提高管理效率与效益。经过对几所多校区高校的调查和研究，以下提出实施多校区大学管理的四个基本途径。

1.实施战略管理，采用规划的手段统筹学校的各项建设

合并之前的各所大学实力、地位、办学资源等方面存在差异，其发展目标、发展模式和发展措施之间的差别也会很大。合并之后多所高校成为一所高校，所承担的任务、面临的形势、管理的跨度等方面，都已经发生了相对于原来单个校区高校来说是史无前例、天翻地覆式的变化。如何在新校新的法人办学实体之下实现融合，获得更大的发展是每一所多校区高校首先要面临的课题，实施战略管理是一种重要的解决办法。(www.chuimin.cn)

对于多校区高校管理来说，运用战略管理这项有效的管理理论和手段，迫在眉睫。战略管理是出现于20世纪70年代的管理理论，是组织中高层管理人员为了组织的长期生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择实现目标的有效战略，并将战略措施付诸实施和对实施过程进行适时控制与评价的一个动态管理过程，它既是一种管理思想，也是一种管理方式，具有长远性、全局性和综合性。一个完整的战略管理过程包括战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制三个阶段，而对于当前我国的多校区高校的战略管理来说，首要的是制定一个切实可行的战略发展规划，通过规划来促进融合和加强并校以后多校区高校的管理是一个非常有效的办法。

2.正确地对学校进行定位，满足社会的多种需求

一是科学定位。多所高校合并之后，办学规模扩大了，更重要的是办学实力增强了、办学地位提高了，同时面向的服务区域、领域、对象也发生了变化，所有这些都要求多校区高校应该重新定位。学校的定位首要的是遵循社会发展的需求，根据学校自身的实际和发展，突出学校自身特色和办学追求，实现整体优化。学校定位包括发展目标的定位、学科结构的定位、办学层次的定位、办学功能的定位、服务范围的定位等方面。而发展目标的定位是起决定性作用的，它直接决定着其它方面的正确定位。譬如把学校的发展目标定位为创办世界一流大学，那么学科结构一般要向着更加综合的方向发展，办学层次就会研究生与本科生并重，而且重点发展研究生教育，办学功能是以研究为导向的教学、科研、服务协调发展，教育服务的范围就会是面向全国、放眼世界，实行高度开放的办学战略。如果把学校定位于创办一所地方性具有特色的多科性高校，那么学科结构就须与地方的经济结构相适应，并在有限的范围内拓展学科结构与内涵，办学层次则主要以本科或专科或职业性教育为主，办学的功能主要是教学及通过教学进行服务，教育服务的范围是面向所在地区。例如1987年10月由原大连大学、大连师范专科学校、大连卫生学校合并而成的新大连大学，其定位是：立足大连、面向全省、以本科教育为主、兼有专科教育和高等职业技术教育、适当发展少量研究生教育的，拥有理、工、文、医、经济、艺术、体育等多科性的普通地方高等学校。大连大学作为大连市唯一的一所市属高校，这种定位是恰当的。

二是服务面向多元化的新要求。由于高等教育体制调整力度很大，不少大学之间的合并是跨越隶属关系进行，高校原来所隶属部门、服务面向的差异，使得在多校区高校的定位中常常会碰到新的情况，就是学校的服务面向的多元化，即可能一所多校区高校要同时满足不同部门、行业和地区的需要。这种情况对于多所不同隶属关系、行业跨度较大的高校之间合并而成的多校区高校来说尤其突出。如新吉林大学就是由原分别隶属于教育部、卫生部、国土资源部、信息产业部的吉林大学、吉林工业大学、白求恩医科大学、长春科技大学、长春邮电学院等5所高校合并而成的，其服务的领域和范围就会随之发生变化，既要面向吉林，又要服务全国，还要满足不同行业的需要。这种服务面向上的多元化，要求各所多校区高校采取更加灵活、多样的战略措施予以回应。

3.统筹利用多校区资源，正确定位校区功能

校区多了，拓展了管理地域，但多校区高校的整体利益只有一个，如何有效地管理和利用各个校区资源?如何充分发挥各个校区的资源优势，实现校区功能的优化?这是多校区高校必须面对的一个重要管理挑战。搞好校区功能定位是一个有效的措施，校区功能定位，是指对各所高校合并后拥有的各个校区的用途或功能进行科学的规划，有效的利用。从目前多校区高校管理实践来看，校区功能定位模式大致有：以学科为基础的学院模式、以工作为基础的职能模式、混合模式。

以学科为基础的学院模式，是指对各个校区的使用按照学科（群）在不同地理位置上的布局来统筹规划，就是说每个校区拥有一个或多个学科组成的若干院系，逐渐形成各校区的学科特色。校区的公共管理设置一个协调性校区管理委员会，负责校区内各个单位的行政联络，以及校区与社区的联系等事务。如浙江大学对5个校区的管理就是采用的这种模式，5个校区分布着若干学院，玉泉校区10个、西溪校区3个、华家池校区5个、湖滨校区2个。各校区的管理由校区管委会、校职能部门派出机构、各学院共同完成，但各自的职能权限既相对独立、又相互交叉。各职能部门派出机构是在校区代表学校职能部门独立行使本部赋予的权利，履行本部分配的职责，同时接受管委会的协调；校区管委会（党工委）配合各个部门协调所在校区跨学院、跨单位的工作，沟通信息，搞好社区管理与服务；学院是一个独立的管理实体，直接接受学校领导。这种模式的优势在于，学生和有关教学、科研条件按照学科归并之后，不会有经常性的调动，节省了不少人力和精力。但是，不足之处也是明显的：合并后学科的归并使各个校区内学科与并校前相比较可能更加狭窄，因为交通和人存在的一定惰性，在某个校区工作和学习的某些教师和学生，很难享受到大学合并之后学科综合化所带来的好处，他们的视野也可能更加狭窄，这与高校合并希望使学科更加综合化的初衷相背；同时在管理上，校区管委会、校职能部门派出机构、各学院三个机构的管理职能往往很难明晰，可能出现多头管理或者无人管理的情况。所以，浙江大学准备进一步深化改革，探索新的路子。以工作为基础的职能模式，是指按照工作职能对各个校区进行集中规划使用，以工作职能作为区分的校区标志，如继续教育校区、新生校区、研究生校区、产业开发校区等。对校区的管理通过建立校区管理委员会与完成某种功能的管理机构相统一的一个机构来完成，实际上可以是两块牌子一个机构，或一块牌子一个机构。如上海建材学院和上海城建学院并入同济大学后，新同济大学有3个校区，该校把与主校区仅一路之隔的南校区作为继续教育和对外有偿教学服务的场所，把相距主校区有10多公里的武东路校区定位为新生院，所有一、二年级的新生集中在此校区完成前两年的学习任务。为实施有效管理，在新生学院设立管委会，在管委会之下设立学校有关新生教学管理部处的派出机构，负责新生的有关管理。主校区则是主要的教学、科研场所，所有高年级本科生、研究生都在此集中学习。同济大学的这种校区定位模式有利于养成学生获得同济精神的熏陶，培养对同济大学的认同，实现深度融合；有利于所有学生获得学科综合化的训练，实现学科间的交叉与互补；在管理上各部门的职能比较清晰，不存在各部门职能交叉的问题。其不足之处在于，建设新生训练用的实验室需要大量的搬迁和投入，每年高年级学生也须大规模向主校区迁移。所以这种模式适用于学生规模不太大!而且校园面积等办学条件与学生规模、校区预期职能相适应的多校区高校，如1994年10月天津对外贸易学院并入南开大学后，也是把迎水道校区作为一年级学生的住宿和学习区，同时建立迎水道校区管委会负责相应的管理。这种模式比较适合于各个校区面积相差不大，便于集中一些工作职能的多校区高校。

混合模式是指同一个校区可能具有多种定位，可能既有若干院系，也可能有若干工作性职能，校区功能的划分只是相对的，A校区可能既是新生学院，也可能还有若干院系，还有可能是产业园区，那么其它的校区就可能是高年级及研究生院，也有一些院系等。校区的管理与以学科为基础的学院模式相类似。这种模式有利于学科的交叉与融合，如果规划得较合理，可以避免上述两种模式存在的不足，获得整体优势。一般来讲，这种模式比较适合于校区数量不多、相距较近、面积相差不大的多校区高校。

4.融合学科，实行学院制管理

每一所多校区高校首先面临的一个非常重要而又不易解决的问题就是融合问题。解决融合问题的根本出路在于抓住学科这一个牛鼻子，在学科融合上率先实现突破，用学科的融合来带动其它方面的融合。这是因为高校办学的基本元素就是学科，学校的主要人员附着于学科，学校的主流文化也缘于学科。那么面对多所高校合并以后，学科的门类和数量突然增加这一现实，如何实现由原来管理相对单一的学科转变到管理学科相对综合的高校呢?解决的一个比较有效的办法就是对所有学科按学科群进行组建新学院，用学院这种管理结构来克服多校区高校管理跨度过大带来的一些管理难度。采用这种管理模式又有两个前提，一是如何组建学院、二是如何有效地运行学院。多校区高校组建学院遵循的基本原则可用10个字来概括：归并、综合、适度、特色、传统。归并，就是说要把所合并高校的相同或相近学科归并在一起，实现整体优化，否则高校的合并将会是失败的。综合，就是学院的组建应体现科技发展的综合化趋势，发挥高校合并后学科交叉优势。一般以学科的门类或一级与二级学科组建学院，规模要与管理模式相适应，把人员规模作为组建学院的一个重要标准，使得组建的学院规模不能太大，也不能太小，以便于管理，如果某所多校区高校的机械学科规模很大，组建成为一个机械学院管理的范围过宽，就不妨组建两个学院。组建学院时应特别体现出自己学科的优势，突出特色，如果在皮革方面的优势明显，那么组建一个皮革学院可能比组建一个化工学院更有特色，产生更大的影响。组建学院时应充分考虑办学的传统，不能图一时热闹和时髦，如今天计算机学院，明天信息学院，后天高科技学院等。

在组建学院方面，不少合并高校作了有益的探索，如新浙江大学合并后的学科涵盖了除军事以外的11个学科门类，设有本科专业98个，硕士学位学科193个，博士学位学科106个。面对如此庞大的学科群，浙江大学的学科调整和院系组建原则有5个：科学原则，既要反映学科和教育发展的趋势，也要符合学科发展的内在逻辑；效率原则，既要注重效率，也要保证质量；适应原则，适应国家和地方对人才培养的需要及国家有关部门对学科的划分；特色原则和交流原则，要借鉴世界一流大学的学科结构和设置规范，便于国际理解与交流。该校规定：同一个学科必须放在一个学院，每个学院必须包含2个或2个以上的一级学科。一般不跨学科门类；学院应有一定的规模，原则上在编的教学、科研、管理人员数应在100名以上；系原则上应建立在一级学科上。据此，浙江大学打破原校区局限，统筹规划组建了20个学院、70个系。关于运行学院，虽然我国在过去的近十年里作过探索，积累了一些有益的管理经验，但是过去在一些高校中建立的学院具有一定的浮夸成分，不少大学只是把原来系变成院而已，院与系并无本质上的不同，学院实际上是徒有虚名。在运行上仍然采用过去校系的管理办法，对到底如何运行学院并未作深入的思考与探索。然而，现在对于多校区高校来说，科学有效地运行学院却是一个不得不认真解决的问题。如果说过去学科相对单一的单校区大高校学可以按照老模式对有限学科实施管理的话，那么现在学科比较综合的多校区高校要对数量众多、地理位置上相对分散的学科进行管理，就必须有新的运行模式。这种模式就是以学院为办学实体，实行校、院两级管理。学校一级主要在宏观战略规划、人事领导、财务调控、信息沟通、公共设施建设与服务、对外联系等方面发挥管理职能，使各个学院成为一个有机的整体，实现学校的共同理想；同时，赋予学院更大、更多的办院自主权，发挥学院在教学、科研方面的积极性与创造性。

学院的运行须与三个因素相适应：一是与学院的规模和学科综合度相适应。一般地，学院的规模越大、学科的综合度越高，学院管理的复杂性就增加，学院的独立性和拥有的自主权就更大；二是与学校机关机构设置和功能发挥相适应。一般地，学校机构精干、功能以宏观管理为主，学院拥有的自主权就大。三是与学科归并的具体情况相适应。采取分别对待、分步到位的管理策略。一般地，参与合并大学的数量越多，在组建学院时情况就越复杂，学校一级就应该更加强调集中，待矛盾逐渐消化后，再给学院下放自主权；对于学科的合并与调整幅度不大、情况不是太复杂的学院，学院一级拥有较大自主权是适宜的；但是，总体上说，我国当前的多校区高校管理不宜过快地向学院放权，应该等到融合较好、矛盾不至于激化到危及学校的实质性合并时，再向学院一级下放管理权限。例如，四川大学在院系重组过程中，以本科专业目录中的专业类（即一级学科）和少数招生规模大、行业性强的专业（即二级学科）组建系，以学科门类或基础相同和相近的系组建了22个学科型学院。院系调整重组后，实行两级管理体制，19个学院实行以学院为实体的模式，1个学院为院系合一的模式，2个学院为协调性单位，仍以系为实体的模式。学校只任命实体性院系领导，非实体性系所负责人完全由实体性院系自己任命。实体性学院都是教学、科研、行政、党务等工作的基本管理单位，学院下设的系和所不是一级管理实体，不设党政办公室，系所负责人由学院任免，其级别不与行政级别挂钩。从目前四川大学的运转来看，这种体制收到较好的效果，既发挥出两校文理工综合的优势，也通过学科的融合促进了两校间的融合，显示出了优势与潜力。

5.利用信息技术，提高管理效率

多校区高校的各个校区在地理分布上一般比较分散，如果继续采用比较传统的管理技术手段，无疑将使管理效率降低、管理成本增加。信息技术特别是网络技术为多校区高校管理提供了一个最为有效的技术手段。如果说单校区高校在管理中也需要充分利用信息技术的话，那么多校区高校在管理中采用信息技术就更加迫切。信息技术特别是网络技术的使用，提高了管理的效率，为决策提供了准确而及时的信息。网络技术突破了在时空上的障碍，为任何人在任何时间、任何地点获取有效信息，进行电子办公提供了管理上的便利。不但可以利用它进行信息沟通，还可以进行信息管理、召集会议、征求意见和建议、组织讨论等管理中必不可少的活动；同时，它还是进行教学和研究的辅助手段。

加速网络基础设施建设，采用网络技术对于多校区高校来说并不生疏。一般来说，在合并之前各校都已经建立起了自己的校园网，有一定的利用网络进行管理的经验。合并之后，多校区高校要抓的第一件重要的校园信息建设工作，应该是把各个校区的原有网络联接起来，加强网络基础设施建设，为实施网络管理提供高速便捷的技术设施支持。加强网上信息管理系统的开发与完善，组织建立具有自我特色的信息管理系统，并适时地进行网络管理维护，关键是要在充分利用上下功夫，才能出效益和效率。