合并高校融合与科学发展：目标、难点与方略

第三节　融合的目标、难点与方略

高校合并，有实质性的合并，也有形式上的合并，后一类合并意义不大，还会产生许多新的矛盾和问题。高校实质性的合并，从总体上说有利于理顺我国高等教育管理体制，促进资源的优化配置，提高高校的整体实力，促进高等教育的健康发展。但是，合并的效果因校而异，十多年来的实践证明，影响合并效果的关键在于是否实现了实质性融合，尽快实现合并高校的实质性融合，是今后完善和巩固高等教育体制改革成果的重要工作。

一、融合的目标

高校实质性的合并，重点是要解决规模效益、教学质量、学科建设和学校竞争力等方面的问题。不过，合并以后这些问题并不会自然解决，而是要在实质性融合的过程中逐步得到解决。也就是说，合并高校的实质性融合是一个逐步实现的过程，在不同的阶段有不同的目标层次，不可能一蹴而就。

1.“五统一”是实现合并高校规模效益的基础，是实质性融合的基本目标。将规模小的高校合并成规模大的高校后，并不等于规模效益必然提高。衡量规模效益提高的重要指标，是在培养质量不变的前提下生均成本的下降。如果合并高校只是形式上的拼合，并未成为实质性的统一体，参与合并的学校仍然各自为政，办学资源没有优化重组，教育投入要素和产出过程得不到有机整合，不仅不能提高规模效益，甚至可能导致生均成本的提高和培养质量的下降。因为高校合并致使组织规模扩大，导致管理系统复杂化，会增加管理环节，加大管理内耗。质量问题，更是许多合并高校面临的重大问题，应该引起教育主管部门和相关合并高校的重视。如果规模扩大而质量下降，就根本谈不上规模效益了。因此，高校合并不能搞“松散的联盟”，必须实行学校主体统一、组织机构统一、规章制度统一、办学经费统一、发展规划统一，这是高校实质性合并的基本目标。

2.“五融合”是形成合并高校综合竞争力的关键，是实质性融合的理想目标。就影响合并高校办学实力和未来发展的因素而言，关键是要做到“五融合”，即办学思想的融合、学科的融合、教职工的融合、办学资源的融合和校园文化的融合。合并高校追求的不只是量（规模）的扩张，关键是质（水平）的提升。“五统一”可以实现合并高校扩大规模的预期目标，达到“1+1=2”的目的。但是，这还不是高校合并的理想目标。理想目标是要通过实质性融合，放大合并高校的功能，达到“1+1>2”的目的。这种实质性融合应该是足以影响整体功能的关键因素的结构性变化。办学思想的融合是实质性融合的前提，重点是要在办学理念方面达成共识，做到齐心协力。教职工队伍和办学资源的融合，是表面的融合，它们都要围绕学科融合进行。学科融合是龙头，是深度融合，目的在于优化学科结构，发挥多学科交叉融合的优势，形成特色和核心竞争力。校园文化的融合是实质性融合的最高表现，是核心融合，只有形成了和谐统一的校园文化，合并的痕迹才能最终消融，实质性融合才有了牢固的根基。

二、融合的难点

高校合并要经过体制改革到实质性融合这样一个发展过程。体制的改革是由政府主导、由高校通过行使行政权力来实现的。体制上的改革相对比较容易，但高校体制改革后并不会马上实现实质性融合。实现实质性融合，单凭行政手段无法达到目的。因为现实中的高校合并既关系到利益调整、权力分配、人事变化等敏感问题，也涉及教育发展规律、学科自身发展规律、学校科学管理和人的心理文化结构等科学性问题。这些问题处理不好就会形成一些有形或无形的障碍，产生错综复杂的矛盾，出现融合中的梗阻，致使高校合并以后长期磨而不合，甚至由“磨合转变为磨擦”。突出的有以下一些难点：

1.理念差异影响办学思想的统一。办学理念是对办学活动的理性认识。每一所高校因其学校类型、隶属关系、服务面向、管理模式等方面的不同，都会形成自己特有的理念。这种理念是在长期的办学实践中历史地形成的，具有较强的稳定性和惯性。对于任何一所参与合并的高校来说，由于办学理念上的路径依赖作用，要改变经历史积淀而形成的办学理念不是轻而易举的事。高校合并后，原来各校不同的办学理念还会在较长时期内相互碰撞，对事关高校建设改革与发展的重要问题难以形成共识，从而影响领导层的决策质量和效率，丧失学校发展机遇，降低学校的凝聚力。不同的办学理念在教职工中派生的情感因素，也会影响学校决策、贯彻执行的程度和效果，加大实质性融合的难度。

2.利益冲突妨害教职工的心理认同。高校合并是力度最大的高校管理体制改革，是联合办学的最高形式，必然带来相关各方利益的调整，而改革中的利益调整不可能是均衡得利，而是效率优先，兼顾公平。在职务晋升、职称评定和工资、福利、奖金等利益方面，可能会有升有降，或者是相对差距拉大；在人事安排、权力分配方面必然会有上有下，有大有小；在资源分配上，也会有轻重缓急，有多有少。这固然属于正常情况，但是，与个人利益期望出现较大差距时，会有一部分人产生心理失衡，强化怀旧情结，产生抵触情绪，对高校合并的成效不予认同，心理上仍按合并前的格局划分彼此，貌合神离，严重影响教职工的实质性融合。

3.传统壁垒阻碍学科的交叉渗透。学科的综合化不仅在于多学科的优势或者说学科门类齐全，更重要的是学科之间的交叉渗透与相互促进。一些高校通过合并形成了综合性大学的架势，而合并后的学科之间缺乏相互作用、相互联系，并没有达到综合化的理想目标。在学科融合的现实与理想之间摆放着传统壁垒的障碍。一是僵化管理体制的制约。我国对学科专业实行严格管理，学科专业目录修订滞后，高校长期以来缺乏调整学科、设置专业的自主权。二是传统组织建制的限制。我国高校的教学、科研组织主要是以传统的学科为基础划分和设置的，虽然通过合并，为学科交融提供了基础条件，但是按学科群重新组建后的二级学院为学科融合又产生了新的壁垒，学科沟通和融合较为困难。三是原有政策导向的偏差。原有政策在学位点建设、项目申报、成果评奖、职称评定、学科专业评估等方面没有充分考虑交叉学科的席位，教师缺乏推动学科交叉融合的积极性。四是学科“文化圈”的束缚，不同学科形成具有特定学科背景的“文化圈”，该“文化圈”内人的共同语言和行为方式常成为与“圈”外人交流与认同的障碍。

4.多校区办学不利于资源优化配置。高校合并以后，规模偏小的问题普遍得到解决，但是，资源浪费和效益不高的问题却并没有因合并而自然好转。许多合并高校在合并后呈现“一校多区”的办学格局，给资源的优化配置和提高管理效率带来难以克服的矛盾。多校区办学的高校少则两个校区，多的七八个校区，有的校区之间还距离较远。这样，教育资源的利用率和共享度受到极大的限制。即使学校管理者主观上力图实现资源的优化配置，但因地域、归属关系和原有“大而全”、“小而全”的办学体制等原因形成的固有隶属性，成为多校区高校资源优化配置的客观障碍。

5.校园文化重构任重道远。校园文化是通过高校成员共同的实践活动并经历史的积淀、选择、凝聚发展而成的，包括学校的历史传统、学术风气、管理风格、群体氛围、景观布局、建筑设施以及师生员工的价值观念、精神境界、行为习惯等诸多方面，不同的组织有不同的文化。合并前各校文化形成于相对独立的校园环境内，校园原有的地域特征、人员构成、组织形式、管理模式、学习内容、生活节奏等都赋予校园文化一定的特色。文化的结构与功能有较强的稳定性和延续性，特别是其内在的、本质的核心部分和底蕴更不容易变化转移。不同组织文化的差异性不仅不会在组织合并后自然消融，还会在组织内部互相排斥、碰撞、激荡。高校合并中的人事安排、学科调整、资源重组固然不容易，而校园文化的整合与重构更难。合并高校实现校园文化融合，需要在文化的识别与选择、扬弃与保留、整合与重构等方面做艰巨而长期的工作。(www.chuimin.cn)

三、融合的方略

1.熔铸办学理念，统一指导思想。

理念是行动的先导。办学理念是高校精神层面的内容，体现了办学活动主体在对办学规律把握基础上的价值追求。它不是一成不变的，其内容既有历史渊源的沿袭，也有时代价值的反映；它在实践功能上既指导具体办学实践，更指向未来发展。对于合并高校而言，在学校定位、发展目标、培养模式、办学特色、治校方略等重要问题上尽快形成统一的观念并达到理性的自觉，是推动实质性融合的思想基础。合并高校办学理念的融合与形成有几种不同的方式。一是依附追随式，这适用于以名校为主体进行合并的高校，其它参与合并的高校融于该主体之中，办学理念主要依附追随该名校已经形成的理念。二是整合升华式，两所或若干所办学实力基本相当的高校合并，原各校各具特色的办学理念要在综合、概括、提炼的基础上，凝结出升华的办学理念。三是塑造重铸式，对于那些参与学校较多且原有规模较小、影响力不大的合并高校，应根据合并后的内外部条件和时代要求，在实践总结和理论探讨的基础上，塑造铸就自己新的办学理念。不管是采取何种方式融合形成办学理念，在融成过程中和形成之后都必须加强宣传教育工作，注重不同学校师生员工之间的沟通与联系，让每一个合并高校的成员在参与中接受新的办学理念，产生思想、意识和观念上的认同。

2.统筹战略规划，优化学科结构。

美国学者彼特森认为，战略规划有助于组织发展方向明确化和组织内部的交流与沟通。对于合并高校而言，加强战略管理，用规划的手段统筹高校合并以后的融合与定位、建设与发展等重大问题尤其重要。学科是高校办学的基本元素，高校的发展取决于学科的发展。在高校战略规划中，学科发展始终居于核心地位。合并组建的高校，一般都实现了由单科性向多科性或综合性的转变，这是实施学科调整、加强学科建设的良好机遇。一要合并同类学科，消除学科专业的重复设置。二要促进学科的交叉融合，打破原有学科的壁垒，努力促进文理渗透、理工结合、工管相济，使高校形成多学科融合共生、新兴学科茁壮生长的良好学术生态环境。三要突出特色学科的建设，在合并调整中集中优势资源，举全校之力，重点建设那些“人无我有，人有我好，人好我优，人优我特”的优势学科。四要加强传统学科的改造和提升，合并高校的学科发展不能走现在有什么今后就发展什么的道路，应该根据科技发展趋势、市场需求和学校实际来确定形成学科的优胜劣汰机制。

3.加强整合管理，突破校区界限。

对于合并后不得不实行多校区办学的高校，必须加强整合管理。要树立一所高校的管理理念，通过一定的管理战略和管理技术，整合各校区形成一个整体，使合并高校以整体的形象和姿态面对社会。在具体管理模式上，不同的高校可因校制宜。目前实行的多校区管理模式可概括为三种。一种是“条条管理”的模式，即各校区以学科为基础设置若干学院，这些学院直接由校部管理。这种模式适合相距较近的多校区管理。第二种是“以块块为主”的管理模式，即各校区具有相对完整的与校部对应的管理机构，行使较大的办学自主权。这种模式与美国“大学系统”中的分校管理模式相似，适合规模巨大、相距较远的多校区管理。第三种是“条块结合”的管理模式，即校区的各学院是独立的管理实体，直接受学校领导，同时在各校区设有管理公共事务的校区管委会，配合学校职能部门协调所在校区跨学院、跨单位的工作。不管是采取哪一种管理模式，都必须处理好集权与分权的关系。并校初期不能权力太分散，适度集中有利于推进实质性融合。从高校办学的历史经验和合并高校的实践看，解决多校区问题的最好办法是实现校区置换、集中办学。因为只有这样才能最大限度地实现资源共享，营造多学科交融的高校氛围，实现最佳的办学效益。正如教育部周济部长所说的“历史的经验反复证明，单校区是福，要尽量避免多校区的局面。即使不得已有了多校区，也必须集中力量建设一个主校区。这样有利于学生的成长，有利于学科的融合，有利于学校的管理”。

4.再造组织结构，融合干部队伍。

合并高校必须打破原有组织的结构，经过结构设计再造组织，实现新的平衡与融合。组织结构设计主要包括组织内部的层次划分、机构设置和职权界定。高校合并以后，办学规模扩大，组织管理难度增加，但内部管理必须通过增加管理层次、增设管理机构解决问题。高校是学术机构，扁平化的组织结构才有利于实现学术民主和管理参与，也有利于组织内部的横向沟通与融合。规模大的学校一般实行校、院、系三级建制，管理重心放在学院为宜。在机构设置上，学校职能处室不必追求与政府主管部门上下对口，而应按精简、效能、统一的原则，将过去划分过细而职能相近的处室归并设置为综合性的管理部门。在教学科研组织方面，应组建一些跨学科的教学科研组织。同时，还要组建学术事务管理组织，改变过去重行政管理轻学术管理或以行政管理代替学术管理的弊端。干部融合的关键是校级领导班子的融合，主体是中层干部的融合。实践证明，以平衡照顾的办法解决干部问题不仅不利于促进合并高校的融合，反而会为融合造成障碍。因为维系组织结构稳定的主要力量来自组织网络的结点，在高校组织内部则是处于各级关键岗位上的管理干部，照顾性安排干部造成的不公平会影响整体的不平衡。对促进干部融合起根本作用的是形成一种以事为先、公平竞争、人尽其才的干部选拔任用机制。

5.塑造大学品牌，凝聚师生员工。

大学的品牌就是大学的名气。它是一种无形资产，可以带来有形的资源。大学的名气是学科水平、教师水平、学生质量、科技贡献等方面在国民心目中的综合反映，一般要经过长期积累的过程。所以，在高校合并时，应尽量保留历史悠久、知名度大的校名作为学校的品牌；合并后更名的高校，则要致力于品牌的塑造。塑造大学品牌是一个系统工程，应该在外显的形象标识、内在的质量品质、深层的精神文化等不同的层面上展开，还需要全校师生员工共同参与，合力打造。合并高校的校标、校徽、校训、校歌等形象标识要尽快统一，并要广泛动员师生员工参与征集、评选和宣传、使用。品牌的背后是质量品质，包括培养人才的素质、科研成果的档次、服务社会的能力等等。把教职工的积极性调动到提高教学与科研质量上去，是大学塑造品牌最重要的工作。合并高校要想扩大知名度，提高美誉度，应该走“以特色创品牌，以特色显名气”的路子，在学科、人才品质、管理、校园环境、校园文化等方面尽快形成自己的特色。特色的形成是学校传统自然积淀和办学主体刻意追求的共同结果，它的最高境界是形成独特的大学精神。大学精神是大学品牌的深厚根基，它具有强大的凝聚力。就像“民主”与“科学”精神召唤一代又一代学人心向北大那样，合并高校形成的大学精神必将把师生员工凝聚在同一面旗帜下，为本校的发展不懈努力和贡献出毕生的力量。