合并高校融合问题与原则

2023-11-28 理论教育版权反馈

【摘要】：融合的核心是要团结协作、相互补台，形成一个坚强有力的领导核心，并在重大原则问题上形成坚强、统一的意志。因此，机构的融合已经成为合并高校较为棘手的问题。

第二节　融合的主要原则与问题

高校合并是高等教育体制改革中情况最复杂、操作最困难、影响最深远、效果最明显的一种形式。它彻底打破了我国高校长期以来形成的单科性院校过多、办学规模小、效益低下、专业单一的办学格局。高校合并十多年来的实践证明，并校改革能否达到目的，取得预期的效果，在很大程度上取决于教育主管部门的正确决策、领导和支持。从推进合并高校持续健康发展的层面来说，教育主管部门及学校在高校合并的实践进程中应该遵循以下原则。

一、融合与发展的原则

1.坚持稳定性原则

合并高校首先所面临的一个刻不容缓的问题就是结合社会需求情况，对自身教育结构重新调整。这种调整应抓准合并后的机遇和优势，采用渐变式的手段和方法，运用世界上通用的方法和民主程序、对参与合并的高校的原有教育结构进行评估或“会诊”。在此基础上，建立更加科学合理的、符合社会需求和学校实际的教育基本结构体系。教育基本结构一旦建立后，还须有一段相对的稳定时期，以便顺利地过渡到新的体系。并校改革的目的是重新而又合理地配置教育资源，增强办学实力，提高教育质量和整体办学效益，增强自身的市场竞争能力。但由于合并前的双方或多方原有的隶属关系不同，办学模式、培养目标和服务面向等不一样，最重要的是原有的文化背景不一样，因而合并后各校区之间必将有一段较长的“磨合期”。在这段“磨合期”里，合并各方在工作中容易产生一些观点分歧、利益矛盾、行为冲突等现象，这势必会影响合并后高校提高办学效益优势的建立，影响合并后高校效益的正常发挥，甚至会影响和干扰各项工作全面正常的开展。因此，合并后的高校应该以维护学校稳定作为根本原则，尤其要保证学校教学科研及后勤保障工作正常有序的运转。

2.坚持全局性原则

合并高校不管在人员、设备方面，还是在资金和物资等方面，其规模都会较之合并前有所扩大，而且其内部的子系统也会增多，顺利发挥这些子系统的整体性功能可能会有相当的难度。因此，必须坚持全局性原则，最大限度地发挥合并后高校的总体效能和社会功能，理顺内部关系，按照合并后高校的统一发展规划和办学目标，努力寻求学校各子系统之间的最佳结合点。按照高效精简、统一规划、统一布局、统一行政领导机构的原则，合理地组织各项教学、科研和服务活动及内部体制改革工作。此外，还要在日常的管理、教学、科研活动中，不断强化全体教职员的主人翁意识，不断促进各校区教师与教师、学生与学生、教师与学生之间的互动交流。

3.坚持自主性原则

合并高校尤其是多所学校合并的高校，原有院校已经成为二级单位，成为合并高校的一个子系统。这个大系统的整体功能能否大于原有多所院校的效能之和，关键在于各子系统的功能及其相互协调作用的发挥。因此，合并高校要坚持“自主性”原则，要在发挥和提高整体效益上下功夫，要充分发挥二级院系的自主性、积极性和创造性，在保持原有的优势和特色的基础上，创造出新的优势和特色。如扬州大学是1992年合并组建的，该校在按照学科群进行学院重组后，现有27所学院，各学院根据自身特点，发挥优势，加强学科建设，成绩斐然，目前各学院均有硕士点，绝大部分学院有博士点。再如三峡大学是由国家电力公司管辖的原武汉水利电力大学宜昌校区与原湖北省管辖的三峡学院合并而成的，其管理体制、办学模式、办学层次以及服务面向等都完全不同。合并后的新三峡大学在继承和保持原两校几十年来形成的自身办学特色的基础上，重新定位新校的办学方向和办学特色。同时，各二级学院根据实际情况，求大同，存小异，坚持“自主性”原则，充分发挥主观能动性，在推动新校的整体发展中保持和提升了各自的办学特色，培养了各类创新人才，推动了三峡地区的经济繁荣和社会发展，也实现了自身的跨越式发展。

二、融合与发展的主要问题

1.关于领导班子的融合问题

合并高校的领导班子（包括中层领导班子）组建后，班子成员间的融合是合并高校发展中的关键问题。融合的核心是要团结协作、相互补台，形成一个坚强有力的领导核心，并在重大原则问题上形成坚强、统一的意志。如果在一定的时间内仍然不能达到预期的高度融合的目的，必须尽快调整，不能久拖不决，否则必然影响学校的发展与建设。如，三峡大学在合并后不久，成立了由各级领导和教师、机关一般干部参加的干部考核小组，分别在个人述职的基础上进行量化打分，最后由组织部门召集座谈会，广泛听取基层教职工的意见，对校级班子和中层班子的成员实行末位淘汰制。群众对此反响强烈，获得了良好的赞誉。(www.chuimin.cn)

2.关于机构融合问题

合并高校的教学、科研、行政机构比较庞大，高度融合已成为当务之急，尤其是大机关的融合则是重中之重，面对转岗和分流的机关人员，其融合的心理压力和负荷之大是可想而知的。倘若在融合中稍不谨慎，必定导致人心涣散，甚至相互猜忌，对学校的机构改革形成阻力。因此，机构的融合已经成为合并高校较为棘手的问题。如扬州大学为了尽快实现机构融合，于1998年上半年采取了行之有效的办法，在校部组成了一套完整的机构，二级学院设置一个综合办公室以及学生管理部门，较快地实现了机构的融合。再如，三峡大学较好地将机构融合落到了实处。采取的主要方式：一是党政机关中的一部分人员充实到院（系）基层党政管理部门，一部分人员转入后勤、产业集团等经济实体从事管理工作，在编时按校内企业运行制度管理，退休时则享受事业编制职工的工资待遇；二是对部分富余人员进行培训后再竞争上岗，尽量使他们安其位，乐其业；三是鼓励一部分人报考研究生，继续学习深造，并保留70%的工资待遇，学费自理，毕业后重新安排；四是提前退休（内退）一部分人；五是辞退素质较差的人员等。在机构融合中，三峡大学始终坚持“以人为本、以事为先、以和为贵”的原则，对于分流人员，除了及时做好他们的心理和思想疏导工作外，还通过各种途径进行妥善安置，使大部分教职工人尽其才、才尽其用、各得其乐。

3.关于学科融合问题

合并办学改革的目的之一，就是将学科单一的若干所院校合并在一起，促进学科间的交叉、渗透、互补的高度融合，为社会培养知识面宽、创新能力强的专业人才。因此，学科的融合成功与否将直接影响合并高校整体发展的进程。合并高校学科数量的增多在促进学科融合方面并没有实质性的意义，关键要看是能否进行学科间的交叉与渗透，能否高度融合，形成学科特色与优势。如，扬州大学十分重视学科的交融发展，在不同的时期提出不同的要求，近年就提出了“发展工科，提升医科，振兴文科，强化农科”的目标。再如，三峡大学在合并初期就明确提出了学科融合的基本思路：以文、理为基础，以工科、管理学科和医学学科为主导，以土木类、机电类学科为龙头，全面推进学科发展，使调整后的学科更加符合21世纪的《普通高校本科专业目录》，学科结构布局日臻完善，学科建设更切实可行，部分学科进行深层次的交融与渗透，以重组后的学科群为中心，进行跨学院或跨学科组合。

4.关于集权与分权的融合问题

合并高校大都借鉴当今世界一流大学的校内管理体制——校、院、系三级管理制。如，三峡大学的具体做法是：改变原有的“条块分割、交叉使用”的做法，将权力重心下移到二级学院，给二级学院自主权，实行分工垂直领导与学术水平联系、高度民主集中与分权自治有机地结合在一起，在责、权、利的关系上实行包干制，以加快领导班子间的集权与分权的“磨合”，形成整体合力。学校、学院成为教学、行政管理实体，按学科设置系，系不再设党总支，并直接转为无行政级别的教学基层单位。这种管理体制，经过一年多的磨合，既拓宽和发挥了专业方向与学科的群体优势，又体现了学校自身高度的学术自治和学术权威性。

5.关于校园精神融合问题

校园精神有着极强的向心力和凝聚力，因为它是校园文化的核心和底蕴，体现了或体现着一所学校的办学理念、价值取向和精神风貌，是全体教职员工最宝贵的精神财富。因此，它受到合并高校的领导和师生员工的密切关注。如果合并高校的校园精神一旦被全体教职员工认同并形成，则具有强烈的感染力和感召力，它必将成为合并高校合心、合力、开拓进取的一面旗帜，使置身于新校园里的人们情感更丰富，信念更坚定。为了培植这种校园精神，扬州大学在全校范围内先是进行了扬大意识的大讨论，不久又开展了扬大精神的研讨，意在提炼扬大精神，加强校园文化建设，以促进扬大的改革、建设和发展。再如，三峡大学号召全体教职员工在继承原两校校园精神的基础上，统一并形成了新三峡大学的校园精神——“团结拼搏，勤奋敬业，求实创新，争创一流”，受到全体教职员工的赞同。

6.关于后勤融合问题

随着高等教育大众化的推进，高校招生规模也在逐年扩大，合并高校的在校生日趋增多，合并高校如何将后勤服务工作尽快融合，以适应合并高校发展的要求，这是一个不可回避的现实问题。如，三峡大学在合并初期，坚持一步到位的原则，按照后勤服务社会化的要求，将原合并高校所有的后勤服务人员和相应资源及相应的服务单位，成功地从学校行政管理系统中分离出来，按市场经济运作模式重新组建了后勤集团，并按照现代企业制度，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的新校后勤服务实体。后勤服务社会化改革不仅接纳了大量的机关分流人员，而且还给学校上缴了部分盈利，使得后勤服务部门由过去的“后勤包袱”转变成为现在丰富的“后勤资源聚宝盆”。

合并高校融合问题与原则

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