危机管理与图书馆组织文化建设的比较

2023-11-28 理论教育版权反馈

【摘要】：危机管理过程如图5-2所示。因此要采取措施隔离危机，阻止危机的蔓延和连锁反应。组织应该关心危机过后的员工心理，承认危机对人造成的心理影响，进而有意识地通过工作的重新安排等措施帮助他们恢复心理健康。因此，从管理过程上看，组织文化管理认为，组织文化的形成和塑造是一个渐进的过程，涉及物质环境、思维理念、机制和传统等层次的演

第四节　从管理过程方面比较

1.组织文化管理过程

图5-1总体勾画了组织文化形成的一般过程。组织文化最初源于组织创始人的经营理念。组织创始人的形象、个性特点、价值观念奠定了组织的早期文化。这种早期组织文化又决定了该组织的甄选过程，确定了招聘、选拔、录用成员的甄选标准。通过甄选过程首先产生高级管理人员，然后，高级管理人员根据甄选标准对成员进行选拔组合，入选的成员必须在管理人员的要求下进行社会化。逐步掌握为组织所提倡的态度观点、行为方式，逐渐将组织规范、价值观念植根于内心深处，形成组织特有的文化。

图5-1　组织文化的形成过程

任何一个组织文化从雏形到成形都有一个发育、健全、完善的积累过程。一个富有特色的文化风格的形成，与那些作为组织创始人的杰出组织者的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，以及意志、胆量、魄力、品格等，有着直接的关系。一种组织文化出现后，能否顺利发展起来，站稳脚跟，还要看是否有适合它发展的土壤。这种早期组织文化通常通过甄选过程产生高级管理人员，然后，高级管理人员根据通过一层层甄选标准对成员进行选拔组合，将文化进行传承和发展。

(1)组织创始人的文化创建

组织创始者的经营理念对某种组织文化的建立或保持有着巨大影响。作为组织文化主要发端者，组织创始人依据企事业、认识、经验、知识与思想境界，靠着他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望，不断地推进组织文化的发展，使组织文化体系不断丰富而臻于完善。

(2)家族继承人的文化传递

家族继承人和其他继承人的继承和发展对于维系和发展组织文化举足轻重，因为组织创始人一般都非常优秀，在第二代领导人的传递过程中会有很多的曲折，但由于言传身教，第二代领导会对组织创始人有较深的了解，所以传递文化有较大的先天优势。

(3)高层管理人员的文化积淀

高层管理人员是组织中举足轻重的人物，介于总裁与组织之间，其言行会影响组织文化的模式，作为组织战略执行者，他们决定着一个组织的领导方式、领导结构、领导制度和管理规范，对组织文化的塑造起着核心作用。

(4)组织成长中的文化创新

组织文化成长过程中对历史文化创新和外生文化创新的合理吸纳、沉淀，从而融合成自己独特的文化传统。不过，这里说的沉淀和积累指的是那些包含着文化精髓的组织核心文化的沉淀和积累。因此，一般组织文化主体对外来文化的移植，组织内部阶层某一方面的革新建议，都会逐渐融入组织文化体系之中。

2.危机管理过程

由于危机有一个形成发展的过程，因此尽快介入危机过程，在危机发展的不同阶段采取不同的措施，对于减少危机损失、把危险转化为机会具有关键意义。

危机管理过程如图5-2所示。(www.chuimin.cn)

图5-2　危机管理过程

(1)危机的开始阶段

当人们发现危机已经出现时，首先应该判断危机是否可以阻止。如果认为危机可以阻止，就要立即采取行动;如果认为危机被阻止的可能性很小，就不要浪费时间试图去阻止。因为在危机中时间是非常宝贵的，机会成本很大。阻止危机爆发的努力，可以被用来延迟危机爆发的时间或降低危机爆发的强度。如果无法阻止或阻止失败，就要把工作重点转移到延迟危机爆发的时间上，为做好危机反应准备争取时间。危机的一个特点是紧迫性，如果能延缓危机爆发，为危机损失的预防争取到多一些时间，那么危机反应行动就会更有效，从而降低危机带来的损失。延缓危机爆发对减少危机损失程度的贡献，一方面取决于延缓时间的长短，另一方面取决于组织或个人在这段时间内采取了哪些行动以及行动的效率如何。延缓危机爆发的时间越长，就有越多的时间采取措施。如果延缓时间是一定的，那么在有限时间内采取的行动效率则决定了危机损失降低的程度。

在危机爆发之前采取预防危机损失措施，减少危机可能造成的损失。这些措施是在危机造成损失之前所采取的行动，似乎是预防措施，但其实是反应措施。因为此时危机爆发的威胁已经现实存在，采取行动是对危机威胁直接做出的反应，具有很强的目的性和针对性，与日常危机管理中的危机预防措施不同，会对实际存在的危机发生控制作用。

(2)危机的处理阶段

危机爆发后应迅速建立危机反应小组，使危机反应有统一的指挥中心，以协调地、全面地展开危机反应的各项行动。否则，就可能加大危机损害，使危机蔓延到更广的范围，导致更多的连锁反应发生。

危机爆发所产生的巨大能量使危机具有向外扩张的强烈冲动。如果危机的连锁反应引发了新的危机，新危机的爆发又会产生新的能量，是非常危险的。在危机的扩张冲动下，那些暂时没有出现危机的领域可能会受到危机的影响，使危机造成的损害明显加大。因此要采取措施隔离危机，阻止危机的蔓延和连锁反应。危机爆发后，根据主次之分采取危机行动。

(3)危机的恢复阶段

危机造成的不仅是那些显而易见的损失，还会对组织造成深层损害，这些损害往往不是显而易见的。而且，由于人们过于关注危机造成的有形损失，因而容易忽视这些损害。有鉴于此，对危机的损害要做全面的评价，以了解需要进行恢复的所有潜在对象。

确定潜在对象需要全面了解信息和进行集体讨论。集体讨论的人员包括组织各个部门的代表、危机反应人员、一些评估专家、利益相关者的代表和危机恢复小组成员。只有参加人员有广泛的代表性，潜在的危机恢复对象才能揭示得更为全面。

潜在的危机恢复对象是非常广泛的，但组织实际能够进行恢复的对象是有限的，同时危机恢复的目的也限定了组织需要恢复的对象范围。因此，在确定危机恢复对象时，不能采取集体讨论的方式，因为集体讨论可能产生利益权衡的考虑和摩擦，而不是基于对资源和危机恢复目标的最优选择。

几乎所有的人在经历危机之后，都会产生心理上的影响，只是影响有轻有重，恢复有快有慢。要恢复危机对人的影响，需要采取综合的措施。组织应该关心危机过后的员工心理，承认危机对人造成的心理影响，进而有意识地通过工作的重新安排等措施帮助他们恢复心理健康。如更换工作环境或工作岗位，给予带薪休假，并发动同事对他们给予更多的照顾等。组织对心理受影响者的关心，不但能使他们尽早恢复正常，而且能赢得他们对组织的忠诚。

因此，从管理过程上看，组织文化管理认为，组织文化的形成和塑造是一个渐进的过程，涉及物质环境、思维理念、机制和传统等层次的演变;而危机管理重视危机突发时刻的反应，同时认为危机管理包含事前、事中和事后的管理。两种管理理论都要针对不断变化的环境及时调整策略。组织文化的变革是对内部的改造，但在改造的过程中组织存在危机。危机管理强调在突发事件面前快速反应，这就需要严密监控组织内部和外部环境的变化，以便及时做出决策。

两种理论都强调对效果进行评价。组织文化倡导建立评估型文化，不断对组织文化进行修正。危机管理认为评估和监测便于发现和有效控制危机，有利于在危机预案中排列优先抢救次序，并采取相应的有效手段将损失降到最低。

危机管理与图书馆组织文化建设的比较

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