危机管理与图书馆组织文化建设对比研究

第一节　从本质特征方面比较

1.组织文化管理本质特征

组织文化自引进以来，一时间竟成为了一种时尚，但组织文化在组织的理解上都存在这样或那样的偏差，当然这些偏差也不是绝对的。其实，说到底，所谓组织文化，不过是组织的理念、行为和表现在组织的各个层次的宣扬和推介，并被传递给下一代的组织运作方式。所以不能扩大组织文化的效能，也不能把组织文化神化。多年的组织文化跟踪、研究表明，下面十个方面的特征，是组织文化的本质所在。

(1)遵守规则

组织是由不同类型的员工共同组成的，不同员工做事方式和行为准则各有不同。在组织的运作中，这些不同类型的人必须为同一目标而努力，所以围绕组织战略和目标的实现，努力打造组织执行力是其中的关键因素。规则是不同员工为共同目标实现的行为操守，组织文化需要不断地提倡规则和制度导向，在规则和制度约束下，执行力就会有一定程度的保证。从而为最终实现组织战略和目标打下坚实的基础。

(2)提倡创新与冒险

研究表明，世界前500强组织的平均寿命是44年，所以一个组织要做到基业长青，就需要不断地打造组织核心竞争力，组织核心竞争力的获得必需有一定的人为思考，所以公司应该鼓励员工创新与冒险，通过不断的创新，增强组织的核心力。

案例一:“苹果”文化

在创办初期，苹果电脑公司曾在办公楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。正是这种价值观造就了“苹果”的成功，然而也预埋了它今日的失败。而惠普的创建人比尔·休利特说:“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好并有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”

20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损1.24亿美元。1997年年初，苹果公司宣布将裁减1 300名员工。1月下旬传出苹果公司在寻找买主。由于买方出价太低，导致谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关。苹果电脑为何失利?有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量……而苹果公司失利的真正根源在于组织文化的失调。

苹果公司原有组织文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家起，小小的苹果电脑便在技术领域内引发了两次革命，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它倡导的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是“进行自己的发明创造，不要在乎别人的看法，一个人可以改变世界”。这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法之先河，公司也一直以这种独创精神为荣。

分析苹果公司这一案例，可以得到一些启示:

①组织经营指导思想背离市场性导致组织的战略错误。“我行我素”的组织文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向”，使公司的发展方向与市场需求难以协调。苹果电脑性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机之一，在技术上可谓无可挑剔;而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求个人计算机具有兼容性。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容性实际上限制了市场对它的需求，失去了许多潜在顾客。“苹果”拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了市场对IBM产品的需求。

②经营战术不适应市场的需求和竞争。产品导向和傲慢的个性使苹果公司对环境的改变没有足够的认识，低估竞争对手的实力。其组织内部不协调、不一致，公司员工崇尚一种个人英雄主义，桀骜不驯，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法做出决定，错失了许多良机。

③员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动的频繁现象是组织文化不具有包容性的一个明显特征。

从苹果公司的失利中我们能得到些什么启示呢?首先，和谐的组织文化对组织的生存发展具有至关重要的作用，即组织应有鲜明的价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一是达到内部的和谐，二是与外部环境的协调。其次，成功的公司更注重员工激励，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。再次，组织文化应随着环境变化而相应得到调整。组织领导人应树立权变的观点，密切注视市场环境的变化，预见性地推进文化演变。

案例二:惠普文化

美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的组织文化闻名于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对工作的满足。这是一种友善、随和、轻松的气氛。在员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢让人仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，正是源于“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨由来已久，仍然不断地自我更新。公司的目标总是一再修订，并印发给每位职工，每次修订都重申公司的宗旨“组织的成就是每位员工共同努力的结果”。强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力之一。正如公司目标的引言部分说:“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”

惠普的组织文化就是尊重每个人和承认他们每个人的成就。个人的尊严和价值是惠普文化的一个重要因素。

分析惠普公司这一案例，也可以得到一些启示。

①惠普公司对职工的信任表现得最为突出，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的工作是否跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些工具都可以学到一些东西。这是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是他们的“家”——惠普。

②惠普公司采用的雇用制是日本大组织的典型做法，在欧美组织中形成鲜明的对照。其核心内容为重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。

③惠普公司的用人政策是:给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在20世纪40年代，惠普公司就决定，不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的组织。在那个时候，这可是一项颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎全是靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受了一次严峻考验。他们没有解聘任何一名员工，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。

(3)注重细节

组织管理无小事，这是个不争的事实，组织需要不断的融合才能够产生巨大的能量，在组织融合过程中，一件不起眼的小事情或许就可以完全改变一个大事件，所以组织应该尊崇细节决定一切的文化传统，期望并要求员工做事缜密，善于分析，注意细节。

如一些组织开展组织文化建设活动，逢事必“大”:运作手笔要大、规模格局要大、投资预算要大、宣传仪式要大……一时间，到处都是“大”文化。

组织文化建设是组织的大事，组织从“大”处策划、从“大”处切入无可厚非，但如果为“大”而“大”，只注重用“大”来夺人眼球、争取面子，而忽视组织文化建设的“小”细节，最终的结果肯定是事与愿违。组织文化建设的最终目标是使文化理念、组织精神落到实处，体现在组织行为和员工行为中。这个目标要通过方方面面、点点滴滴的无数个细节来体现。因此，组织文化建设也应该从“小”处着手，关注细节。作为服务业的图书馆，要提倡关心细节、注重细节、把小事做实的组织文化。

细节体现文化，细节成就事业。《钱江晚报》报道过浙江省三门县一家组织误用一个标点而损失10万元资金的新闻;《细节决定成败》一书中记载了一药厂厂长一口痰破坏了与外商合作的机会……这些，都是因不注重细节而产生的问题。(www.chuimin.cn)

那么，关注细节应从哪里入手呢?例如一个图书馆宏伟的大楼、宽敞的办公室、精美的装修等，固然能反映图书馆的品位、追求、精神和价值观。但进电梯、到前台听到的一声问候，员工的个人着装、工作面貌、肢体语言，桌子上办公物品的摆放，员工使用电话时的神态、与客户沟通时的表情，办公室、卫生间的清洁状况，等等，这些细微之处更能给人留下难忘的印象，产生真实的并占据主导地位的首因效应;更能展现组织的品位和精神风貌，反映组织的精神。因此，关注细节要从规范员工日常工作生活的言谈举止、坐立行走开始;要从塑造员工的良好心态、培养健康的习惯开始。

此外，关注细节还要注意文化浸染的作用。从心理学角度讲，人的行为具有感染性。一个员工在神情、体态、修饰打扮等细节上的表现，会在一定程度上不知不觉地影响图书馆的其他员工。因此，关注细节也要从树立注重细节的典型员工为榜样入手，强化其感染性，增强其辐射性，让更多的员工向他们学习。

当前，行业很多图书馆都出台了员工行为规范、行为准则，事无巨细地规定了员工在每一个场合该如何做，一些组织还专门聘请礼仪专家对员工进行礼仪培训，使员工具备良好的精神面貌，让员工时刻以组织文化理念指导自己的行为。这充分表明行业组织已经认识到细节的重要性，更加注重文化细节。这是一个好的开端。

今后，行业组织还应积极贯彻落实各种行为规范，在细节中体现出组织的“大”文化。当员工在细节上苛求的时候，当员工在工作中较真的时候，当员工用心为客户服务的时候，图书馆自然就具有一种“大”文化。

(4)主动进取

员工的积极主动是任何组织文化所倡导的，员工的进取心和竞争力程度将决定组织的竞争力，所以组织文化应该不断地提倡一种人为文化，使员工由被动工作变为主动工作，积极主动不仅表现在表象上，更应该表现在其行为上。一个具有良好责任心的员工，积极主动特性自然而然会产生积极的因素，做总比不做要好得多。

(5)团队定向

组织有着共同的价值观和宗旨，有着共同的哲学理念和战略思考，在这种思想下，组织在很大程度上是依赖团队，而非个人，尤其随着组织的不断发展壮大，这种团队效果将变得越加明显，组织最终需要的也是这种团队的效果，因此，组织应该从不同侧面推行团队的思想和行为。

(6)结果导向

文化决定组织的走向，在组织从领导文化向职业化文化过渡过程中，逐步由领导文化转变为职业文化是长期的任务，在这个推行过程中，组织管理人员应该将多数时间和注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程。实现结果，过程虽然重要，组织应该通过不断打造组织业务流程来实现对过程的控制，组织提倡结果，并不是不注重过程，而是在组织的不同层面，其责任不同导致其思维不同，组织最终需要的是结果。

(7)业绩导向

组织需要生存与发展，就需要业绩，向业绩要利润和发展的空间，是任何组织都没有办法避免的，组织需要业绩，员工更需要业绩来证明自己，没有业绩的员工最终会被淘汰出局，这就是组织的文化。组织不是慈善机构，不可以颐养天年，而是需要你的有成果的奋斗，所以在组织文化推行过程中，必须加大对业绩的贯彻。

(8)人际关系导向

组织是社会的一个分子，所以它具有社会的所有萎缩性质，社会强调一种和谐的人际关系，组织同样需要倡导人际关系融洽化，任何破坏人际关系的员工都是组织不允许的，都是组织需要大力处罚的。同时，管理决策在一定程度上也需要考虑对公司员工的影响。人际关系不是单一的，而是多向性的，组织文化覆盖下的所有人员都应该在一个良好的环境下工作与学习。

(9)强调稳定性

组织的发展与成熟需要一个稳定的过程，组织从一个阶段向另一个阶段过渡，需要一个稳定的过程，我们可以看到，在目前的中国，有很多组织都是在文化变革的过程中失去了方向，所以一种继承的关系是非常重要的，组织发展需要继承，同样，其文化体系仍然需要继承。也只有一种稳定的环境，才有可能维持组织的不断发展，同时也给员工一种信心。

(10)注重持续改进

组织的发展是螺旋式上升的过程，在这个过程中，不能强调100%的完美，但是应强调持续改进。组织的不断发展与壮大，必然会导致组织的性质发生变化，所以任何固化的内容和方式都不符合唯物主义观点的，组织提倡执行力、提倡做错比不做要好，决策错比没有决策好等等，都体现这种思想。

2.危机管理本质特征

从危机管理的定义可以反映出学者们从不同角度对危机管理的不同认识，对进一步认识危机管理的本质提供了帮助。对危机管理的本质可归纳为三个方面。

(1)过程控制

危机管理活动既要按照危机自身发展过程(又称危机生命周期)采取防范、识别、处理、善后等管理活动和手段，又要按照一般管理职能过程要求，从危机分析、计划、组织、指挥、领导、决策、沟通、控制与监督等管理职能方面进行危机管理的职能体系构建。这就为建立完整的危机管理体制奠定了管理理论基础。就是说，危机管理是组织管理者要高度关注的一个管理要素，手段只是管理工具，管理思想和理论基础则要遵循一般管理学的理论与逻辑。否则在实际组织危机管理过程中，就会产生本末倒置的情况，即手段代替思想，重视部分忽略主体的“管理近视症”，难以建立长效的危机管理运作体制和反应机制。

危机管理重点解决组织危机预防与化解处理，目的是管理组织以及利益相关者的损害与损失问题。

(2)预防为主

危机管理力争将其控制在萌芽与苗头之中，即以预防为主，这是最主动、积极的危机管理态度。对于已经发生的危机，则正如“危机”二字中的“机”的寓意一样，要抓住机会和条件，尽快、科学地处理，扭转危机事件发展态势，力争危机事件持续时间最短、损害最小。

(3)利益平衡

组织危机一旦发生，对各个利益相关者如组织员工、顾客、股东、社会公众、各个合作伙伴以及政府部门都会造成不同程度的损害，如何协调、平衡他们的合理的权益要求是危机管理者的决策核心。当然组织作为受害者一方，也要力争保证其生存和好转，否则组织本身都不存在了，其他利益相关者的权益就更难以保障。

因此，从两种管理本质特征上看，组织文化是追求卓越、追求成功的管理;而危机管理从某种程度上说则是一种避免失败的非程序化决策，同时强调危机不仅意味着威胁和危险，更意味着机遇。组织文化侧重图书馆内部协调，以便促进组织的发展;危机管理侧重做好准备，抵御外来冲击，保证组织的发展。两种理论都是为组织的生存和发展目标服务的，只是提出的角度不同。