危机管理融入图书馆文化建设研究，探讨危机基本概念及影响范围

2023-11-28 理论教育版权反馈

【摘要】：第一节危机一、危机基本概念对危机的概念，不同的学者下过不同的定义。巴顿认为危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。巴顿所给出的危机定义，将危机的影响范围扩大到组织及其员工的声誉方面。严重危机又称特别危机或破坏性危机，它是一种可能造成特别损害的危机。

第一节　危机

一、危机基本概念

对危机的概念，不同的学者下过不同的定义。

赫尔曼将危机定义为某种形势，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁，且做出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。

福斯特指出:危机具有四个显著特征，即急需快速做出决策、严重缺乏必要的训练的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。

罗森塔尔等人将危机界定为:对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其做出关键性决策的事件。

巴顿认为危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。巴顿所给出的危机定义，将危机的影响范围扩大到组织及其员工的声誉方面。

班克思对危机的定义也考虑了声誉方面的影响，将危机定义为对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事件。

里宾杰将危机界定为:对于组织未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展为危机，必须具备以下3个特征:其一，该事件对组织造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍组织目标的实现;其二，如果组织没有采取行动，局面会恶化且无法挽回;其三，该事件具有突发性。

综合不同学者给危机下的定义，我们认为:危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁，要求组织必须在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。这一危机定义强调了以下几点:第一，危机是对组织构成重大威胁的事件，妨碍组织基本目标的实现;第二，危机是一种突发性的事件，往往出乎组织的预料突如其来;第三，危机给予组织决策和回应的时间很短，对组织的管理能力提出了很强的时间性要求。

二、危机管理类型

按不同的标准可以给危机分不同的类型。综合学者的研究成果，归纳如下:

1.按形成过程可以分为直接危机和间接危机

直接危机是指由组织本身的过错导致危机。间接危机是指由其他社会组织的行为影响所产生的危机。整体危机主要有:运行危机、人才危机、信任危机、素质危机、事故危机和灾变危机。

2.按显露程度可分为显在危机和潜在危机

显在危机是指已经爆发或爆发已成必然的危机，这种危机往往已达到能为人们认识和把握的显露程度，可以为人们感知和观察。潜在危机是指尚未表露的仍处于隐蔽潜伏状态的危机，组织对其较难把握，因而也更具有危害性。

3.按严重程度可分为一般危机和严重危机

一般危机是指仅对社会组织或公众产生局部影响的危机。这种危机出现较多，但因其危害程度小往往容易被忽视。在实际管理中，管理者不应忽视这种危机，如处理不当，小问题的累积就会变成大危机。严重危机是指对组织或其公众产生全面影响，并使组织形象和利益受到严重损害的危机。严重危机又称特别危机或破坏性危机，它是一种可能造成特别损害的危机。

4.按涉及范围可分为内部危机和外部危机

内部危机一般指组织的领导、部门与部门、职工之间产生的危机，常见的有:人事危机、管理危机、利益危机、人际危机、管理危机和违法危机。其表现往往是组织内部成员关系紧张、组织涣散、凝聚力削弱。外部危机是指组织与上级部门、读者、用户及其他社会组织和个人发生摩擦、纠纷而引发的危机。这种危机影响广泛，危害严重，极大地损害组织的形象。(www.chuimin.cn)

危机固然具有突发性，但是危机也是可以预防的;危机固然有不确定性，但是危机的不确定性是可以降低的;有些危机是无法避免的，但是人们可以减缓危机的强度，缩小和控制危机的范围;危机固然会造成危害和损失，但是危机管理可以把危机造成的损失减少到最低限度;危机固然会产生风险，但危机也是机会，是改善和发展的机会。

三、危机管理特征

认识危机的特征，是组织有效识别危机的前提。否则，对危机的识别就可能出现盲点。通常而言，危机主要有如下特征。

1.突发性

冰冻三尺，非一日之寒，由于组织内部因素所导致的危机，爆发前大都有一定的征兆，是由一系列细小的事件逐渐发展起来的。然而由于人们的疏忽，可能对这些细小的事件一无所知，也可能对这些细小的事件习以为常、视而不见，因此，危机的爆发经常出乎人们的意料，危机爆发的时间、地点以及影响的程度常常是人们始料未及的。比如，1984年联合碳化物公司在印度博帕尔的工厂发生的毒气泄露事件造成3 000人死亡，4万人受伤。其实，在事件发生之前的3个月，联合碳化物公司的内部文件中已经明确指出，如果任何异氰酸甲酯储气遇到水就可能发生毒气外泄，而该工厂过去光气外泄的记录已达107次，其中异氰酸甲酯与光气混合也达22次。然而该文件并引未起工厂的重视，才导致这一恶性事件的发生。由于组织外部因素所造成的危机，如地震、洪水等自然灾害，国家政策的突然变化造成的损失等是由人们难以控制的客观因素引发的，因此具有很大的偶然性和随机性。

2.危害性

由于危机常常是在当事者毫无准备的情况下瞬间发生，容易给当事者带来很大程度的混乱和惊恐，很容易造成决策失误，造成巨大的损失。对组织而言，危机爆发不仅会破坏组织当前正常的生产、经营秩序，而且会破坏组织可持续发展的基础，对组织未来的发展造成不利的影响，甚至还可能威胁到组织的生存。

例如，由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，经营着从瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，凭借其优质、富有特色的服务，劳达公司牢牢地占领着这一细分市场。20世纪80年代，正当劳达公司准备通过并购壮大规模的时候，公司的一架客机坠毁。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，使劳达航空公司很快就消亡了。再如，美国航空业在“9·11”恐怖袭击事件之后的一周之内，载客率大为下降，大都不足5成，许多大的航空公司都因此而大幅裁员。

3.公众性

大众传播业的发展，信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使组织危机情境迅速公开化，成为公众关注的焦点，成为各种媒体最佳的“新闻素材”。因此，有人评价说有关危机的信息传播比危机事件本身发展还要快。在危机信息的传播中，媒体最有影响，因为社会公众有关危机信息的主要来源是各种形式的媒体，而媒体对危机报导致危机不断升级。对于危机的利益相关者而言，由于危机涉及他们的切身利益，因此对危机事态的发展以及组织对危机采取的措施更是十分关注。

4.紧迫性

对组织而言，危机一旦爆发，紧迫性非常强烈。危机的紧迫性具体表现在以下几个方面。

第一，危机潜伏期所积蓄的危害性能量在很短的时间内被迅速释放出来，并呈快速蔓延之势，要求组织必须立即采取有力的措施予以处理，任何延迟都会带来更大的损失。

第二，危机事件之间具有传导效应，一个已发生的危机，会像石子投入水中一样引起阵阵涟漪，如果不对危机的发展势头进行有效遏制，可能引发一系列的不利影响，导致更大的危机。

第三，飞速发展的现代通信技术极大地便利了沟通，如果危机爆发之后组织反应迟缓，必然使组织形象在社会公众，尤其是利益相关公众心目中一落千丈。为获得社会公众的同情、理解和支持，需要组织迅速对危机作出反应和处理。

5.二重性

正如中国古语所云:“祸兮，福之所倚;福兮，祸之所伏”。这句话辩证地阐述了危机的二重性。汉字的“危机”一词，可以用危害加机会来表达。危机所带来的危害很好理解，危机带来的机会主要包括两个方面:一方面，危机的爆发使组织认识到自己的不足，如果能对症下药就可以有效克服自己的弱点，已经发生的危机可以看作是组织的疫苗，避免今后类似危机再次爆发;另一方面，危机的爆发往往使组织成为公众瞩目的焦点，如果组织的危机处理措施得当，就可以使组织化险为夷，转危为安，坏事变好事，形成新的发展机会。不少组织在危机发生之后过于悲观，看不到危机所带来的机会的一面，在危机处理的过程中显得消极被动，危机处理效果不理想。

杭州未来食品公司1997年在四川内江成功处理婴儿中毒事件就是转危为安的一个典范。在得知中毒身亡的婴儿曾食用公司生产的未来牌营养米粉之后，未来食品公司迅速由总经理带队奔赴内江，在防疫站的检查结果尚未出来之前，公司就对失去婴儿的那对夫妇郑重承诺，无论未来食品公司是否有责任，如果他们再生孩子，将来孩子的教育费用由公司承担，直至孩子上完大学。在防疫站的检查结果排除了未来米粉的质量责任之后，公司趁热打铁，以向内江市精神文明建设捐赠10万元为契机，促成了在内江设立分厂的目标的实现。妥善处理的结果不但使未来米粉在当地的销量直线上升，而且使未来食品公司得以在四川安营扎寨，建立生产基地。

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