温州家族企业治理：继任困难与家族基金

6.3.2　唯一继任者难以继任企业经营权与“家族基金”

对于后者，如果家族企业唯一的继任者难以继承企业经营权的情况，即唯一的继承人由于缺乏资质来承担家族企业的风险，从而形成财产的可继承性和经营权的不可继承的问题。在当今中国经理人市场尚未成熟，直接轻易地把企业的经营权委托经理人，是不明智、不现实的选择。

在保证将家族企业财产传给直系后代的前提下，正泰集团的做法值得借鉴。正泰集团的南存辉倡议设立“败家子基金”，子女“若是成器的话，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器是败家子，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子”（张亮，2004）⁽¹²⁾。

沃尔玛：在传承中快速成长

1992年山姆・沃尔顿去世后，美国《时代周刊》报导，全美各地无数小店都在打赌，“沃尔玛百货即将盛极而衰”。打赌的人们认为，山姆“建立的企业灵魂将随之改变”，公司的所有权自动转给他的遗孀和儿女后，他们不具有山姆・沃尔顿的经营天才，不太可能把大权转移给他人，一旦失去灵魂，沃尔玛注定要萎缩、消逝。

可历史却让沃尔玛竞争对手们高兴不起来。10年之后，沃尔玛员工总数从37万人增加到138万人，商店从1700家增到有4400家，年销售收入增加了5倍，沃尔玛荣登世界500强之首，沃尔玛占有美国市场的16%，在日、韩、英、德及中国、巴西都有沃尔玛的旗帜。世代交替，沃尔玛不但没有自乱阵脚，反而在新团队领导下，经营有声有色，企业快速成长，跃居为全球最大企业。2010年4月，《福布斯》富豪榜上榜女性共有89人，沃尔玛继承人遗孀克里斯蒂・沃尔顿荣登世界最富有女性的宝座，她和她的家族拥有净资产225亿美元，在富豪榜上排名第12。值得注意的是，沃尔顿家族的三位“富婆”全部位列榜单。⁽¹³⁾

沃尔玛出现完美的结局，不是靠运气，而是符合规律的传承、创新。我们的调查显示我国成长型家族企业80%面临企业传承接班的问题，而此时正是家族企业最容易受伤的时刻。有的找不到理想接班人，有的由夫人或儿女接班，有的刚接班就开始内讧，有的萎缩了，有的分崩离析，有的濒临消亡……通过沃尔玛案例的分析，我们希望大家借鉴企业创始人怎样顺利交班，股东和新团队怎样思考企业的持续成长。

从根本上理解，沃尔顿家族之所以冲破“富不过三代”的诅咒，离不开创始人老沃尔顿设立的“家族基金”。沃尔顿“富二代”中，除了一人担任沃尔玛董事长之外，其他人或醉心于慈善业，或投身于动物福利，或白手起家开办新企业。

沃尔玛与家族基金的设立

家族基金就是家族储蓄，一般都是由家族成员赞助而来的，是大多数企业主将其资产设立的基金以保障其子孙的利益。在世界的著名企业中，除了沃尔顿家族外，美国福特家族、中国香港的荣氏集团等众多企业也存在这样的家族基金；中国浙江的正泰集团也建立了“败家子”基金，让家族成员依托家族基金来参与家族企业。

沃尔玛家族基金是用山姆・沃尔顿在沃尔玛的全部资产建立的。他用家族在沃尔玛的股份成立了一个家庭合资公司——沃尔顿企业，四名子女作为合伙人，每人持有公司20%的股份，他自己和夫人海伦各占10%。在他去世后，海伦继承了他在合资公司10%的股份。现在，海伦和她的四名子女各自拥有沃尔顿企业20%的股份，而沃尔顿企业又拥有沃尔玛38%的股份。将沃尔顿家族与沃尔玛公司相联的是沃尔顿企业所拥有的沃尔玛公司38%的股份，而并非是像大多数中国企业一样，是对家族企业直接进行经营与管理。山姆・沃尔顿将沃尔玛公司的事务交给职业经理人进行经营管理，仅由其长子罗伯森任董事长，担任公司最高的领导职务，代表家族与沃尔玛联系；但是却不能担任首席执行官，山姆・沃尔顿认为，家族事业的经营应该交给家族外的首席执行官来主持（王连娟，2009）。⁽¹⁴⁾

家族企业继任者的选择

山姆・沃尔顿在世时，很少谈论百年之后沃尔玛应当如何运作，他让别人觉得，这个问题会自然解决，对管理团队如何传承、接替他早有准备。在最后几个月，他一直思考接班问题。关键是由谁接任董事长。他有3个选择，一是从外部引进空降部队。优点是外部有很多经验丰富、才干兼具的人才可以挑选；缺点是这些人对他的经营理念和文化，绝对没有沃尔玛百货一些资深主管那么忠心和了解。因为这个原因，他对引进外才并不太热衷。二是从沃尔玛管理团队中提拔新董事长，人选就是格拉斯。格拉斯也很可能愿意接替创办人留下的职务，但山姆把公司最高领导角色交给外人，还有一些顾虑。三是挑选一名家族成员，比如长子罗伯森接任董事长，他有许多优点，且能够代表家族利益，是公司真正的圈内人。

山姆决定让罗伯森担任董事长，但不让他兼任首席执行官。山姆认为，公司经营管理应留给家族之外的首席执行官主持。山姆过世10年之后，他的子女们猜测父亲为什么如此决定。次子约翰说：“我们非常相信他的判断。我们大家都在讨论这件事，可是没有一个人有意推翻他觉得对我们大家最好的做法。”山姆让长子罗伯森担任董事长就是确保他的家族继续参与公司事务，而且在很高的阶层参与。约翰说：“家父觉得让公司与我们家族保持紧密联系非常重要。”

沃尔顿家族成员在各自事业上都有一定成就，但他们经营一个庞大的诸如沃尔玛这样的家族企业的能力却并不够。在沃尔玛发展的初期，山姆・沃尔顿还可以设想让自己子女接班，当企业发展的速度连他也感到惊讶时，显然，职业经理人更可能胜任。

当被问到和父亲的区别时，罗伯森自己坦承，“我和爸爸其实是非常不同的人，我的优势更多在分析方面，我有法律和会计方面的专业背景。”罗伯森是个聪明人，但他不是善于创造奇迹的零售业天才山姆。幸运的是，罗伯森清楚认识到这一点，而他分析得出的结论是：他可以帮沃尔顿家族照看父亲遗留下来的这一笔庞大财富，顶上沃尔玛董事长的头衔，但不须亲自担任CEO。

1992年，山姆去世后，他的儿子罗伯逊・沃尔顿成为公司的董事长。罗伯森把他自己放在一个沃尔顿家族与沃尔玛公司之间的纽带人物这一角色上。他在沃尔玛公司总部的办公室与斯科特、格拉斯的办公室在同一条过道的两边。他们二三个分别坐镇掌管公司大权：罗伯森监管董事会，负责主持股东会议；格拉斯掌管公司的货物交易；斯科特则照料公司日常运作等一切后勤事务。⁽¹⁵⁾

新领导团队的成立

1984年，山姆让担任首席财务官的格拉斯与担任副董事长的休梅克职务对调，格拉斯成为总裁兼首席运营官，休梅克主持财务，这次职务对调引发公开的接班人竞争。1988年，山姆卸下首席执行官职务，由格拉斯接任。休梅克角逐失利后退休。斯科特任副董事长兼首席运营官。斯科特擅长当众演讲，拥有山姆的一些特质，后担负宣扬企业文化的重任。斯科特不像山姆那么事必躬亲，也不像格拉斯那么内向，星期六上午的会议经常由他主持。(www.chuimin.cn)

新领导团队由家族成员和职业经理人共同组成，由罗伯森、格拉斯和斯科特3个高级主管分享和划分权力。他们都曾经与山姆一起身经百战，对山姆的经营理念了然于心，都会继续推动山姆建立的企业文化。格拉斯和斯科特是亲密无间的伙伴关系，他们各有专长，认为共同合作是必需的必然的。2000年以后新老接替，三巨头又变成罗伯森、李斯阁和库格林。李斯阁对集体领导称赞说：“我们中没有什么名流巨子，我们的力量来自大家同心协力合作。”

罗伯森说：“家父去世后，我们下定决心要让整个公司谨记他的名字和理念，这些理念越来越强大；山姆创建的企业文化，在公司内部广泛深入地传承；山姆确立的经营原则一直贯彻执行。”

沃尔顿家族把公司控制权交给新领导团队，这使后者可以对公司业务做重要决定，但他们必须做正确的决定。新团队没有人贬低山姆的成就，没有谁想当山姆式的人物，也没有刻意模仿山姆的一举一动，他们所拥有的就是责任、风险、付出。他们知道：他们必须把沃尔玛的成果更上一层楼，青出于蓝，还必须胜于蓝，沃尔玛适应新形势必须不断创新。

家族成员与股东职责

美国企业有一种现象，一旦创办人去世，家族企业命运不尽相同。有些企业下场不好，继承人对长辈建立的企业漠不关心，对业务毫无兴趣，又缺少能干的管理团队，公司逐渐凋零，有的继承人把企业搞得一败涂地，最后，家族成员们只想尽快拿钱，一走了之。

山姆在世时，没有人敢断言沃尔玛会变成什么样子。山姆一走，大家开始议论：大家长不在了，沃尔顿家人对公司有什么打算？他们能够与公司休戚与共吗？他们会不会把公司股票出卖变现，与沃尔玛百货一刀两断？对此，山姆早有准备。山姆希望家族成为公司重要的一部分，他的继承人必须持有公司股权。山姆认为，挥霍会毁掉一家公司。他坚决反对子女们变成无所事事的公子哥儿，他说：我们不需买游艇，我们从来不觉得有必要购买自己的岛屿。他的家人也都没有这种癖好。山姆对有些家族企业的家族成员一点一点出售公司股权，以维持豪华奢侈的生活，感到非常痛心。他说，他出回忆录是想留给孙辈和重孙辈看，希望他们不会染上这种恶习。

山姆没有强迫子女参与公司经营。他让他们知道，如果他们愿意进公司，他很欢迎，可是他们必须像他一样卖力工作，必须全心全意做个好商人，他希望他们吸收他的价值观。山姆没有把他的意志强加给儿女，因为他知道，既使你对继承人日后如何行事定下了准则，你也无法从坟墓里控制他们。在公司属于你的时候，他们一切都会听你的，可你眼睛一闭，公司属于他们的了，他们将按自己的意志行事，甚至不理会你所立下的规矩。山姆的4个子女中有3人在成年后，大部分时间不过问公司事务。

长子罗伯森一直参与沃尔玛领导业务。1978年后开始担任资深副总裁、董事、秘书和首席法律顾问。他在山姆身边工作14年，协助山姆建立沃尔玛零售王国。罗伯森热爱公司，但不像山姆那么喜欢与员工打成一片，他对解决商店层面上的问题不太感兴趣，喜欢探讨企业愿景，尤其房地产和国际计划。罗伯森是山姆理想的传人，沃尔玛很需要一个积极支持公司成长，而又能够大肆投资支持这种成长的领导人。他就是罗伯森，山姆去世后，罗伯森继任沃尔玛董事长。

次子约翰是沃尔玛第二个飞机驾驶员（山姆是第一个），后去驾驶喷洒农药飞机，经营空中喷洒农药业务及一家造船企业。他主持一家创业投资公司。约翰说：“家父去世后，我们应该扮演什么角色非常清楚，罗伯森出任董事长，我们家人将设法比父亲在世时更努力支持公司。”

三子吉姆主持一家控股公司，负责管理一个系统的地区银行和一家报纸，以及家族基金会。

女儿艾丽斯在沃尔玛百货当过采购员，后改行经营一家投资公司，定居得克萨斯州沃斯堡，在一家牧场过着私人生活。

沃尔顿家族成员（包括海伦及四个子女）拥有公司38%的股权，是沃尔玛最大股东。家族拥有这么高的股权，在一般上市公司不多见。罗伯森以外的子女虽然较少过问公司事务，但他们仍然保持某种程度参与。他们不喜欢揽事，但对父亲的判断深信不疑，他们完全同意父亲安排的接班计划。希望山姆建立的管理团队，像以前一样继续维持山姆的信念，使这种信念成为沃尔玛文化的主要推动力。

为掌握公司动态，他们每年召开3次家族会议，每次持续两三天，议题是沃尔玛。家族会议有时在海伦（山姆・沃尔顿的妻子）本顿维尔镇的家里举行，有时在旅馆召开。家族会议议程每天都排得满满的。山姆4个子女都带着他们的子女与会。他们有责任了解沃尔玛最新发展，他们也必须教导下一代准备承担身为沃尔玛投资人的责任。第二代和第三代沃尔顿家人必须学习、了解沃尔玛的业务，必须培养对家族企业的感情。罗伯森说，这是为了奠定基础，让这些孩子可以成为“负责而又富有建设性的沃尔玛股东”。家族会议听取公司主管的第一手报告，了解公司各种计划的进展，从不做决定。他们在履行股东的责任，他们有权保障沃尔玛最大股东的利益。沃尔玛新的领导团队的杰出表现，使沃尔顿家族很满意。罗伯森说：“对于经营很成功的企业，股东不需要做太多的决定。”⁽¹⁶⁾

沃尔玛的成功继任与持续成长经验可以归纳为三点：

其一，设立“家族基金”解决了家族对企业所有权的可继承性与企业经营权难以继任的矛盾。沃尔顿家族重视对家族企业“沃尔玛”公司法人结构治理，从“绝对家族企业”向“相对家族企业”转变，借助完善的资本市场，家族持股不超越40%，使企业公众化和非人格化，引入职业经理人，严禁家族擅权干政，成功地把一个家族经营型企业，转变了充满活力的现代企业。

其二，培养新的继任团队，大胆放权。家族企业能否顺利传承，培养和选择一个优秀的接班人是最基本的保障。培养接班人不仅要让他们学习必要的家族企业的管理知识，更重要的是，他们要学会沟通、学会与人交往，懂得公司的基本业务。无论选择血缘家属接班还是任用职业经理人，一旦确定接班人，就一定给予他们必要的信任，而不是重蹈亨利福特一世老年那样，等到家族内外“逼宫”而无奈放弃对企业的控制。

其三，注重企业软实力的传承。在沃尔玛自始至终贯彻“尊重顾客、善待员工、追求卓越”的企业文化理念，这是沃尔玛成功的重要因素。沃尔玛第三任首席执行官李斯阁说：“这些孩子都能秉承父志，因此山姆的精神能够延续下去。这些孩子都学到了他最根本的经营理念。”沃尔顿家人虽然决定不出任高级管理职务，可是他们认为他们应该做负责任的股东，他们有责任与沃尔玛维持密切关系。他们经常出现在公司，密切观察公司发展。除了罗伯森之外，董事会永远都会有山姆另一个子女担任董事。