家族企业差异与权杖交接：温州实证研究

2023-11-27 理论教育版权反馈

【摘要】：方太集团的茅理翔认为权力的交接期需要5年，有的甚至要到10年。家族企业充分利用这段权力交接期，实现父子联手，再次创业，如方太集团的茅理翔通过父子共同创业的方式将掌门人之位传给儿子茅忠群。茅理翔答应了儿子的要求。茅理翔曾经因拒绝自己弟弟当中高层管理人员而向母亲请罪。

6.2.1　两代企业家的差异与成功权杖交接

家族企业选择“子承父业”模式，其本质不仅是新旧领导者的交替，而且是企业内新的管理团队逐步形成的一个过程。如果说家族企业创业者过多地依靠个人魅力和在同龄人中突出的领导能力和家长般的权利取得事业上的成功，那么对于第二代继任者而言，更侧重于依靠一个团队或者智囊团来推动企业的进一步发展。

创业阶段第一代领导者通常以高超的经营能力、市场洞察力，使企业在经营决策过程中形成过度的集权，一定程度上不利于企业新生代领导人及其管理团队的形成。再则，协助创业者成功创业的“元老”团队的特征是文化水平低，对创业者的个人崇拜，他们的管理才能是在创业中形成的，反映了鲜明的草莽英雄为主导的企业文化和制度。而家族企业的继任者及其与之协助的新的管理团队大多具有高学历，其中不乏国外留学归来的精英，对行业技术、管理模式有较深的了解，基本上没有创业的经历。不同的经历，必然导致新旧管理团队对企业文化、制度创新的认识分歧，而在权杖交替最为脆弱的时刻，如何解决分歧，维护企业内部的和谐，实现管理的延续和创新？

其解决的途径，首先借传承之际，通过两代企业家联手，变守业为创业，实现企业二次创业（谢雅萍，2005）。⁽⁷⁾方太集团的茅理翔认为权力的交接期需要5年，有的甚至要到10年。家族企业充分利用这段权力交接期，实现父子联手，再次创业，如方太集团的茅理翔通过父子共同创业的方式将掌门人之位传给儿子茅忠群（王春和等，2006）。⁽⁸⁾(www.chuimin.cn)

1995年，茅理翔希望在上海交大研修完硕士学位的儿子回来接班。儿子提出要答应他三个要求：第一，把厂区从镇上迁到开发区；第二，原来公司的元老一个都不要，除非他看中；第三，新项目的决策他说了算。茅理翔答应了儿子的要求。在茅忠群主政的新企业中，从企业名称——浙江方太到企业产品——为中国家庭厨房服务，从经营理念到经营团队，与父亲那个时代都大不一样了。由于飞翔集团还是在资金、市场等各方面给后来创建的方太打下了比较好的基础，与其说是传承，倒不如更像是儿子在父亲第一桶金的基础上的二次创业。经过父子俩共同努力，宁波方太厨具有限公司获得了相当大的成功，在父子联手期间，方太集团极力淡化家族式管理，引进各种人才，在茅忠群下面所有中高层干部，全部是引进的硕士生、本科生，不准家族成员担任干部；另外通过创始人的威望磨合新旧管理团队，引导“元老”逐步淡出核心管理层。茅理翔曾经因拒绝自己弟弟当中高层管理人员而向母亲请罪。

其次，建立合理的人才淘汰机制，留住有用之人。随着新的管理团队的形成，对旧的管理团队成员按照自愿的原则协助新的团队工作，利用旧团队成员的丰富经历，良好的商战经验，充分体现他们的价值。

家族企业差异与权杖交接：温州实证研究

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