家族企业治理迷恋权力，基于温州实证研究

2023-11-27 理论教育版权反馈

【摘要】：其实质上这种回避是在任者对权力迷恋的一种折射。在中国由于受传统文化和小农经济文化的影响，中国家族企业主对权力迷恋陷得更深，由此引发企业继任问题更加严重。在任者对权力的迷恋还表现在以主观意志决定继任者人选及传承时机上。

5.1.1　在任者对权力的迷恋

大量研究表明，家企业的传承过程大都是在高层管理者尤其是在任企业家的控制下进行的（Brady和Helmich，1984；Davis和Tagitri，1989；Lansberg，1988），他们决定谁将继任企业管理权/所有权、传承过程何时启动以及传承过程如何实施等（Beckhard和Dyer，1983；Goldberg和Wooldridge，1993）。因此，如果得不到在任企业家的支持，那么传承成功的概率就将微乎其微（Hofer和Charan，1984）。⁽⁸⁾

法国欧洲工商学院曼弗雷德・维里尔曾经说过，对于企业家来说，放弃自己的企业就好像在自己的死亡保证书上签字一样。⁽⁹⁾他们难以接受生命有限的现实，觉得死亡可能降落到任何人的头上，但就是不会降落在自己头上。Davis和Harveston（1998）在对美国家族企业进行研究时就发现，在第二代掌管的家族企业中仍有30%的创业企业家夫妇活跃在企业的日常运营过程中，另外有40%虽然退出了企业的日常运营，但仍然对企业的决策施加影响。因此，一些家族企业主难以接受生命有限的事实，尽量地避免企业权力的继任等问题。其实质上这种回避是在任者对权力迷恋的一种折射。

继续留任企业并控制企业是许多已经到达退休年龄企业主的偏好。福特汽车公司的亨利・福特一世对企业控制欲望很强，在他的独生子埃兹尔去世后，本来埃兹尔的儿子亨利福特二世成为企业继承人是顺理成章的事，但是老福特采用种种手段使自己重新回到公司总裁的位置。老福特从幕后走到台前再次登上公司总裁的宝座，其心中的权力欲望再次得到满足。虽然老福特重新就任公司的最高职位，但是几乎所有的人都看得出来，对于一个已经年满80岁的老人来说，这个位置是他的精力和体力所不能胜任的。直到年满80多岁亨利福特一世，因为身体日渐衰弱，再加上妻子和儿媳的威逼胁迫，老福特才无可奈何地把权力交给自己的孙子亨利二世，结束了自己对企业的控制。⁽¹⁰⁾

在任者迷恋权力在世界各国家族企业中是一种很普遍的现象。澳大利亚学者对156家中小企业进行调查时发现，各企业主在选择“企业最关键的25个问题”中，管理权的继承仅仅被排在第23位。统计数据表明，大约76%的家族企业的CEO离开职位的时间过晚，根据Aronoff等的观点，如果企业主想在65岁时退休，那么拟定继承人的计划应该在他45—50岁时就开始了。有很大比例的企业主并未拟定自己的继任计划，他们其中有的是还未来得及考虑到这一点，有的是觉得自己还年富力强、无需过早担忧，但是更多的则是不愿考虑“身后事”。⁽¹¹⁾

在中国由于受传统文化和小农经济文化的影响，中国家族企业主对权力迷恋陷得更深，由此引发企业继任问题更加严重。具体来说，传统家族文化的专断性使得企业领导者的家长作风和个人主义泛滥：一方面家族企业创始人具有绝对的权威，无人敢对之提出挑战，使得权力过于集中；另一方面，企业领导者容易盲目自信，凭借经验决策，独断专行从而压制了不同意见，妒贤嫉能从而压制了企业接班人的创新意识，同时，对职业管理人员存在严重的防范心理，对实行分权制管理感到恐惧等等。

在任者对权力的迷恋还表现在以主观意志决定继任者人选及传承时机上。对于企业主而言，继任者的选择是他们的个人抉择，一般不与其他人商量；至于自己何时退位也是看情况而定。没有或很少考虑其他家族成员/企业股东以及高层管理人员的意见。⁽¹²⁾(www.chuimin.cn)

甘德安（2005）指出，⁽¹³⁾在很多时候，第一代的创业者已经成为成功传承的主要阻碍之一。家族企业除了其高层领导多由家族成员担任外，最大的特点还在于，大多拥有一个大权独揽的家长式的权威经营者。一般来说，一个家族企业能够在创业初期，在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得一定的成就，很大程度上有赖于公司最高领导人家长式的领导。作为公司创业者的第一代的家长除了具备强烈的创业精神和敬业精神之外，大多拥有敏锐的市场意识和超乎一般的决策经营能力。起步阶段的家族企业，由于规模和发展的需要，其决策经营更多地依赖这种家长式领导人个人的能力，“人治”占很大成分，公司制度的建设则相应滞后。

正是因为企业刚刚处在成长阶段，第一代领导者高超的经营能力和在企业决策经营中形成的大权独揽局面，一定程度上延缓了企业新生代领导人及领导群的形成，并可能在家族成员之间产生潜在的矛盾和摩擦。这种系公司安危于家长式领导一人的体制，势必会因为家族掌权人的离去而发生波动，为未来的发展留下隐患。公司一旦发生新老交替，特别是当这种交替来得过于突然时，就不可避免地会造成一定时期的权威和权力真空。而且，有些原有领导人由此而陷入了“权力陷阱”，迟迟不肯从领导人的位置上走下来，做到真正的放权，使得接班人无法真正地树立领导人的威信，行使领导人的职责，这些都是可能产生“换代”危机，对家族企业的可持续成长带来危害的。File＆Prince（1996）对美国749位失败的家族企业的继承人的调查就发现，⁽¹⁴⁾在家族企业传承失败的主要因素中，创始人没有做好传承准备高居第二位（得分均值高达9.49，问卷采用10点量表）。

对于企业主来说心态的调整和角色转变是顺利进行权杖交接的关键因素。如果能把选择一位合适的继任者，并且完成大权的交接作为自己最大使命和“压轴大戏”，再加上退位后在自己生活上找到新的支撑点——旅游、学习、公益慈善等活动的话，那么交接过程也许就不会那么困难了。在这一方面，温州吉尔达鞋业有限公司创业者余阿寿敢于放权、放心放权的做法值得借鉴。

作为温州制鞋业的元老，余阿寿被人称作“皮鞋寿”，成为改革开放后先富起来的第一代。1993年，29岁的余进华正式从余阿寿手里把工厂接过来。当时员工200人左右，租的厂房800平方米，资产数百万元，他由此成为名副其实的新“富二代”。

10年后，企业员工发展到2500人，自建的新厂房50000多平方米，资产3.85亿元。公司从一代传入二代，无论是经营手法还是个人作风都发生了翻天覆地的变化，对此，已经退居二线的余阿寿十分宽容，身为董事长的他并不干涉儿子的决策。只要求儿子，有重大的事情要让他知道。卸下重担的余阿寿每日都去跳两次交谊舞，而且在某次比赛中获得了华东地区拉丁舞第三名的成绩，已经七旬的他，身体比10多年前退休的时候还好。

家族企业治理迷恋权力，基于温州实证研究

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