表10企业资产规模3.2.2.5企业职工人数虽然我们调查的企业在资产具有一定规模，但是企业员工500人以上的企业占总数的仅43.8%，说明接受调查的温州民营企业还是以中等规模的企业为主。表12企业设立的时间续表3.2.2.7您家族企业所属的行业接受调查的温州企业主要集中于制造业，占据59.9%，其中鞋革20.4%，电器工业11.6%。这一行为说明温州的家族企业主不安于现状的框架，在现实中不按照常理出牌。......
2023-11-27
温州家族企业治理研究：论证结果与描述性分析
【摘要】：在股权分配上44.6%的企业家认为以能力作为分配的标准，其次是诸子均分、按喜爱程度、长子继承还有其他。但是涉及企业经营权移交的标准时，93.2%的企业家一致认为接班人能力大小是移交的标准。
4.4.1 论证结果与描述性分析
（1）在信用体系完善，企业制度健全的情况下，经理人为了考虑今后的利益必须在职业经理人市场上建立良好的声誉，才能够进行重复博弈。但是中国的现实环境并非如此，信用体系、企业制度、法律法规等与西方成熟市场经济国家有一定的距离，导致职业经理人为了自己的短期效用最大化往往过早地选择不尽责，造成社会上诸多的经理人职业道德、行为败坏现象屡见不鲜，职业经理人的声誉江河日下，所以实行“经理人革命”、“两权分离”等措施，对于现阶段的中国家族企业来讲应该是发展的目标，而不是唯一的选择。
（2）在家族内部培养直系血缘继承人或非直系血缘继承人的问题上，福山（2001）指出中国属于低信任度地区，即人与人之间信任之存在于血缘关系。选择家族成员（如船王包玉刚传给女婿等）或企业内部（如日本的养子继承文化等）非直系血缘继承人往往是属于无奈之举。因此，作为一种特殊的继承问题，中国家族企业第一次代际传承应当采用家族内部培养直系血缘关系的继承人，即“子承父业”的模式更为现实。
（3）被调查温州企业家目前有1/4家族企业尝试了由家族外的经理人接管企业的经营，即使总体效果颇佳的情况下，最终继任对象的选择还是偏向于家族内部，即家族成员是中国家族企业代际传承的首选对象。
（4）从被调查的企业创业者的估计上看，5年或者10年之后移交经营权的人最多，5年的最多占23.7%，其次是10年的占19.4%，可以推断今后5年或者10年是民营企业代际传承的高峰。如果合计今后5年内企业将进行经营权的移交，那么它的数值高达55.9%，这一点与国外研究的结论相似，即在任何时间调查家族企业将来权力继任发生的时间，都有40%左右的家族企业将在5年内发生权力转移事件。
（5）对于家族企业传承问题，通过访谈问卷我们发现家族企业传承问题可以分为股权分配与经营权转移。在股权分配上44.6%的企业家认为以能力作为分配的标准，其次是诸子均分（30.9%）、按喜爱程度（9.4%）、长子继承（4.3%）还有其他（10.8%）。但是涉及企业经营权移交的标准时，93.2%的企业家一致认为接班人能力大小是移交的标准。由此说明温州企业家认为经营权必须以接班人能力大小为标准传承，而在企业所有权的分配上一定程度还受“诸子均分”的思想影响。(www.chuimin.cn)
（6）在涉及影响成功传承的要素时，家族企业非常看重家族成员家的和谐关系，赞同家族内部权力转移。在尊重子女意愿的前提下，有意识培养子女的综合能力，帮助其树立威信并且支持接班人继任后推行企业改革。作为一种组织的家族企业，顺应了市场经济初创阶段的需要而诞生。从效率角度看，家族经营和非家族经营没有区别，家族企业并不是落伍的代名词，在特定的环境下能够发挥更高的效率和竞争力。如同事物都存在两面性一样，当企业的资本和业务开始大规模扩张，并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的先行优势将逐步削弱。主要表现在产权结构与决策风险等问题难以克服，所以企业家们认为要不断注重家族企业管理手法的转变。
（7）按照Handler的观点，结合中国实际的情况，我们对成功传承的标准进行了调查。选项“企业绩效明显提高”高达67.6%，“企业员工的认同”次之占20.6%，然后是“企业主满意”（7.4%）、“家族成员满意”（4.4%）。说明在判断家族企业成功权力继任的问题上，企业大都看中的是客观的指标，即继任前后企业绩效的差异变化数值。同时我们也发现“企业员工认同”大于企业主或者家族成员满意之和，说明家族企业在企业管理上努力淡化家族化的成分，而更倾向企业管理的现代化、制度化。
（8）关于温州家族企业培养子女接班的路径问题，温州企业普遍的做法是在子女进入家族企业就职之前，主要路径选择顺序是41.5%会让子女自己尝试创业，30.2%会让子女先在家族企业外工作积累经验，26.4%的企业主认为家族企业只是子女职业选择的一种，其他选择占1.9%；进入家族企业后，“一步到位”式的接班方式不是目前温州企业主的主要选择。子女必须从基层做起，熟悉企业的整个流程，短期培训不能彻底改造一个人，真正的学习还在于日常实践。
（9）在我国继任计划实施的正规程度不是很高，调查中我们发现目前在家族企业中普遍没有意识到继任计划的重要性，有书面计划的仅占6.2%，剩下93.8%是没有考虑或者仅仅是停留在头脑中的概念，大部分人还是处于初步、朦胧的打算，而没有形成正式的文字化的计划，体现了中国继任计划的主要特征——是一种比较含蓄的、非正式的形式停留在现任企业主的脑海中。所以，一旦企业主发生意外，许多企业轻则停滞发展，重则企业就此终结。
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2023-11-27
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先后将当地38家企业纳入正泰麾下，于1994年2月组建了低压电器行业第一家企业集团。但此时正泰的核心权力依然集中在南氏家族手中，实质上仍是一个“家族企业”。正泰集团现已拥有六家核心子公司和50多家分公司。自从正泰组建第一家企业集团后，德力西、天正、新华、长城、精益等一批企业集团相继组建，企业集团化成为热点。到1998年底，柳市镇已组建集团公司23家，柳市电器行业实现了垂直一体化的企业集团整合。......
2023-11-27
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