继任对象选择及家族企业持续成长-基于温州实证研究

2023-11-27 理论教育版权反馈

【摘要】：另外储小平认为中国目前的职业经理人败德问题严重，法律保障不力，对于引进家族外继任者存在较大的顾忌。2001年9月4日惠普宣布与其竞争对手康柏合并。表20移交的对象从企业主对管理权移交后企业经营的绩效判断71.4%是理想的，28.6%是欠佳的。

4.2.1　继任对象的选择

生命自然法则使中国第一代创业者正面临企业传承问题，如何选择合格的接班人关系到家族企业存续的根本。彼得・德鲁克指出：“考研成功CEO的最后一关是，他能否成功地选择一个继任者，是否能够放弃权力让他的继任者经营企业。”。

与公众公司的企业绩效会影响CEO继任对象的选择类似，家族企业继任者的选择也会对企业继任产生不同的影响。西方学者研究发现选择家族成员继任的情况，在继任后企业高级管理层的人员变动较小，企业也会按照继任前的常规运作，尤其是当企业前任继续留在企业董事会，而且往往会延误企业根据市场竞争环境的变化做出必要的调整。与此相对选择家族外的企业内部精英或者职业经理人的情况，企业会引起较多的变化。家族外的继任者对企业的发展往往会有新的视角，他们会努力改变企业目前的定位，而且作为一个新的管理团队，外部继任者会改变企业优柔寡断、犹豫不决的决策方式，形成自己的风格（Hambrik＆Fukutomi，1991；Miller，1993；Miller＆Shamsie，2001；Miller et al.，2003）。

在国内，关于继任对象的选择，学者也有较多的研究，如陈凌（2003）认为结合中国的实际情况，家族外部（企业内部管理精英或者职业经理人）继任对家族企业的管理存在制度障碍，比如管理的合法性，外部继任者由于不拥有企业的股份，员工可能会出于感情或者其他原因拒绝其指令，当然还有企业所有者的干扰因素等。其次能力确认问题，如对职业经理人能力或者忠诚度的确认难度较大。另外储小平（2001）认为中国目前的职业经理人败德问题严重，法律保障不力，对于引进家族外继任者存在较大的顾忌。因此，可以判断企业所有权是决定家族企业寻找继任者的深层次因素，有能力的所有者继任人接手家族企业是最为有效的制度选择。

总结前人的理论与实践，为了调查的方便笔者认为企业继任对象（接班人）来源可以细分为三类：一是家族成员，包括直系血缘的继承人如子女，以及由“差序格局”外推的“亲人”继承，如翁婿、叔侄、堂兄弟关系等。二是家族外企业内管理精英，经过长时间的考验无论在人品或者能力上都能够胜任企业发展需要的经理人。企业内部管理精英一般经过长期的接触获得信任的，加上拥有优秀业绩的企业内部员工。三是专业的职业经理人，家族企业通过“家族控制”和“委托代理”的兼容，在职业经理人市场成熟的前提下，这是逐步向现代公司制企业转移的重要标志。

显然，关于继任者的选择国内外学者有着不同的研究视角、方法和研究解结论。从现实的角度我们可以发现无论哪种选择都存在一定的代理成本与风险，所以我们尝试通过调查与访谈的方法在实践中寻找答案。

通过调研⁽¹⁷⁾我们发现，在过去的5年中，温州企业主尝试过经营权移交给别人的仅占25.7%，意味着大约1/4的家族企业已经尝试由非创业者经营企业，说明温州家族企业已经向现代公司制管理迈出了重要的第一步。

表19　企业在过去的5年内是否移交过管理权

美国学者克林・盖尔西克把企业所有权的发展分为三个阶段，分别是所有者控股公司，兄弟姐妹合伙公司，堂兄弟姐妹联营公司。在任何一个时间点上，绝大多数家族企业都能被放在三阶段中的某一阶段，一种起基础作用的发展动力牵引着它们穿过各代——从一位所有者控股公司走向兄弟姐妹合伙公司，然后达到堂兄弟姐妹联营公司。⁽¹⁸⁾最终，随着家族企业发展到达成熟期，所有权向社会发展成为一种必然趋势，吸收家族外的社会资金成为必然选择，随之我们可以发现这对家族股东和社会股东（非家族股东）的话语权产生影响。例如惠普并购康柏的过程中，职业经理人的CEO卡莉・菲奥里纳力排众议，最终强行并购康柏。

2001年9月4日惠普宣布与其竞争对手康柏合并。根据协议，合并以换股的方式进行，新公司股份中，惠普股东占64%，康柏占36%。

2001年11月6日惠普创始人之一威廉・休利特的儿子沃尔特・休利特宣布以动用他的股份来表示反对合并，他占有惠普5.2%的股份。同时他所在的沃尔特基金会也投了反对票，该基金会持有惠普7%的股票。同一天，惠普另一创始人戴维・帕卡德的儿子戴维・伍德利・帕卡德表示投票反对合并案，他控制1.3%的股份。这股势力共持有惠普公司大约18%的股份。从成立专门的网站，到在众多媒体上刊登反对合并的广告，使原本惠普和康柏两家的合并案，变成了一场惠普家族与惠普董事会之间的内讧。

在惠普的股东中，小股东占25%，机构股东占55%，其余的20%股份掌握在公司的创始人家族手中。但是，卡莉・菲奥里纳最终在董事会中艰难胜出，并于2002年3月正式完成对康柏190亿美元的收购。

从这场激烈的争论中我们可以发现由于企业股份的社会化，创业家族在现代公司制的惠普企业中已经没有太大的影响力，但是从中国的实际出发，改革开放仅仅是进行了30多年，中国的家族企业距离企业所有权的社会化还有相当长的路。从博弈的双方力量来看，目前更具发言权的一方还是掌控在家族手上。

针对1/4家族企业已经移交过经营权，我们进一步问卷获得数据显示，移交的对象50%是职业经理人，25%是企业内部精英，25%是家族内部成员，即过去1/4温州企业主曾把经营权移交给别人，特别是外部职业经理人占半数，内部精英和家族成员各占四分之一，说明温州企业家现代公司制管理在意识上有一定的接触和向往，所以暂时移交经营权的话首先考虑到的是职业经理人。

表20　移交的对象

从企业主对管理权移交后企业经营的绩效判断71.4%是理想的，28.6%是欠佳的。从移交经营权后企业主反映的效果来看，总体上是非常理想的，选择理想的人占总数的近七成，说明专业的职业人做专业的事情，那么结果就比较理想。(www.chuimin.cn)

表21　移交经营权后的效果

从被调查的企业创业者的估计上看，5年或者10年之后移交经营权的人最多，5年的最多占23.7%，其次是10年的占19.4%，可以推断今后5年或者10年是民营企业代际传承的高峰。如果合计今后5年内企业将进行经营权的移交，那么它的数值高达55.9%，这一点与国外研究的结论相似，即在任何时间调查家族企业将来权力继任发生的时间，都有40%左右的家族企业将在5年内发生权力转移事件（张兵，2004）⁽¹⁹⁾。

表22　预计在未来几年后，企业的经营权要进行转移

　　但是，对经营权最终移交理想对象选择时，企业家首推家族成员（46.8%），结果符合Freund等1995年的研究⁽²⁰⁾，将近一半的家族企业会将管理权传承给自己的家族成员。然后是企业内精英（27.5%），最后是职业经理人（25.7%）。这个比例与过去5年温州家族企业委托代理对象的比例完全相反，近半企业主对接班人的选择定位在家族成员内部，而外部职业经理人反而成为最少的选择。

表23　经营权移交的对象

Burkatr等（2003）认为家族企业的权杖交接有三种方式：选择家族成员作为企业权力继任者、雇佣职业经理人而自己作为第一大股东进行监督、把企业整体出售。⁽²¹⁾然而早期的国外理论研究表明，一个绩效较差的家族企业寻找管理继承人的优先顺序应是：家族企业外部人、非家族成员内部人、家族成员⁽²²⁾。Redding（1993）⁽²³⁾认为从能力角度看，家族外部寻找要强于内部培养，因为外部的选择空间较大，选择到能力强的职业经理人的几率要高；而近亲繁衍容易出现才能萎缩现象；Vancil（1987）⁽²⁴⁾研究认为，任命企业内家族成员出任首席执行官并非是改善企业绩效的良策。经营不善的家族企业为了寻求转机而挑选继任者时，首先应该选择企业外部的非家族人员，其次为企业内部的非家族人员，最后才是家族成员。Smith等（1999）⁽²⁵⁾通过多伦多股票交易所124家上市家族企业的调查，发现当家族企业宣布由家族成员继承的消息公布前一天至后一天的非正常收益率平均下降了3.20%，与此相对如果继任者是企业内部精英或者家族企业外的职业经理人，非正常收益率却没有明显的下降；从发展的角度来看，国外的研究普遍倾向于继任者职业化，即专业的事交给专业的人去做，鼓励从更广的范围选择接班人。

在国内王连娟（2006）把继位者归纳为家里人、企业人和外来人，总体而言三者的选择几率是家里人＞企业人＞外来人。余向前（2007）⁽²⁶⁾运用动态博弈的方法显示在中国选择外部寻找职业经理人会使民营企业面临巨大的风险，只有在信用体系完善，企业制度健全的情况下，经理人为了考虑今后的利益必须在职业经理人市场上建立良好的声誉，才能够进行重复博弈。所以“经理人革命”、“两权分离”等措施，对于现阶段的中国家族企业来讲应该是发展的目标，而不是唯一的选择。因此适合我国目前家族企业继任对象选择的顺序是家族成员、企业内管理精英、职业经理人。

而王连娟进一步把三种继任对象用更为直观图像显示出来，采用三圆圈的交集形式如图7。

图7　继任对象来源交叉示意图

注：1.仅为家族人；2.仅为企业人；3.仅为外来人；4.在企业工作的家庭成员；5.从社会上招聘的在家族企业中工作的人；6.在社会上其他地方工作家族成员；7.在社会其他地方、家族企业中都工作过的家族成员。

图中家族、企业和社会上的继任者，考虑到三者的交叉的情况，每个圆圈又可分为不同部分。在选择家族企业继任对象是，如果仅仅只有一种身份，那么被选为继任者的概率相对较小，比如1、2、3，若只有单一的家族成员、企业员工和外来人员（如空降职业经理人等），那么被选为家族企业继任者的可能性就不如其他含有身份。

在家族企业继任者的选择中，潜在继任者的多重身份往往很受欢迎，比如既是家族成员，同时又在家族企业中工作，或者到家族企业之外的企业中去工作；再如，有其他大公司工作经验的本公司职工就会比仅仅是土生土长的本公司成员更受到重视。而三者的交叉，既是家族成员，又有家族外其他企业地工作经历，同时又到家族企业进行锻炼和熟悉业务，那么这个人选很可能就是家族企业为自己培养的接班人。⁽²⁷⁾

继任对象选择及家族企业持续成长-基于温州实证研究

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