家族企业主换代：基于博弈思考的抉择的实证研究成果

2023-11-27 理论教育版权反馈

【摘要】：家族成员可以分为直系和非直系成员，自己直系血缘的继承人，即“子承父业”以父传子的血缘关系传承，是东方企业特别是中国企业最容易接受的方式。在当前的中国，很多情况下也无从抉择。多数家族企业选择从内部培养接班人的方法，与中国当前所处的经济环境有关。

4.1.1　家族企业主换代：基于博弈思考的抉择

家族企业的传承包括企业所有权的接替和企业经营管理权的转移。盖尔希克（1998）指出对于家族企业而言，继任远远不是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单，代际传承的整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理。⁽²⁾所以新任企业领导如何顺利地从前任手中接过企业经营的重任，通过制度创新，保证企业的持续成长，将显示出家族企业继承独有的复杂性，而且影响也会更为深远。

中国大多数家族企业在改革开放30年的时间取得了创业的成功，但都无法抗拒自然法则使第一代创业者面临企业继任问题。如何选择合格的接班人关系到家族企业存续的根本。总结国内外学者、企业家等的理论与实践经验笔者认为普遍采用的模式有两大类：

一是家族内部培养成员接班。家族成员可以分为直系和非直系成员，自己直系血缘的继承人，即“子承父业”以父传子的血缘关系传承，是东方企业特别是中国企业最容易接受的方式。像海鑫集团的李兆会和泰昌集团的张鹏飞，虽然年龄尚小，没有经验，并且企业内部也有很多“劳苦功高”的老臣，但最终还是以“子承父业”这种最“名正言顺”的方式“继了位”。许多百年老字号、千年老字号企业的接班人也都沿用这种传承模式。

非直系家族成员是依据血缘亲疏和经营才能双重标准选择由“差序格局”外推的“亲人”继承，如翁婿、叔侄、堂兄弟关系。如台湾地区和信企业集团董事长辜振甫退休时交棒给侄儿辜濂松，辜濂松退休时交棒给辜振甫的儿子辜启允，辜启允退休时再交棒给侄儿，即辜濂松的儿子辜仲凉，以确保家族企业后继有人，企业长盛不衰（张华，2001）⁽³⁾。既保证了家族对企业的控制，又使家族企业生命得到延续。

二是家族外广泛搜寻职业经理人。实现“家族控制”和“委托代理”的兼容，包括企业内的和企业外的职业经理人。其一，企业内部选拔，很多西方企业在逐渐发展壮大的过程中，会制定明确的接班人计划，按照计划在企业内部寻找并培养认同企业文化并按这一原则工作的接班人。像台湾的宏碁集团，创始人施振荣先生就没有把企业交给自己的子女，而是他的老部下最后成为了接班人。其二，当企业从所有权、经营权合二为一的家族企业逐渐发展为两权分离、结构清晰、管理规范的现代企业以后，从企业外部聘请有

图5　“叔叔—侄儿，堂兄—堂弟”传承模式

才干的职业经理人进入公司接管企业就会越来越常见，特别是在西方企业，像惠普公司聘任卡莉・菲奥莉娜，或者IBM盛邀郭士纳接班，郭士纳甚至是不通IT的“外行人”。

成熟的家族企业，必须要在亲人与能人之间做出抉择。重庆力帆集团董事长尹明善曾经说：“选择亲人，是为了企业的生存和稳定；选择外面的人，是为了企业的发展。”

在当前的中国，很多情况下也无从抉择。多数家族企业选择从内部培养接班人的方法，与中国当前所处的经济环境有关。虽然随着企业发展，很多企业主也意识到应该引进外来的管理人才充实企业力量，特别是当企业发展到一定规模和程度以后，突破家族制似乎成为一个必须解决的瓶颈问题。但真正要将经营权让渡给“外人”，甚至与“外人”共同分享所有权又感觉有突不破的瓶颈，心里总对引入“外人”满怀疑虑⁽⁴⁾。(www.chuimin.cn)

从能力角度看，外部寻找要强于内部培养，因为外部的选择空间较大，选择到能力强的职业经理人的几率要高；而近亲繁衍容易出现才能萎缩现象（Redding，1993）⁽⁵⁾。但是国内万向集团、方太集团、黄河集团、劲霸时装等上规模家族企业创业者纷纷把权杖交给自己儿子，广东榕泰集团则由女婿李林楷接手等现实说明内部培养在中国具有现实的意义。而且外部寻找的职业经理人与企业主由于目标不一致，形成了两者的动态博弈关系，最终显示选择外部寻找职业经理人会使民营企业面临巨大的风险。

假设：（1）企业主认同职业经理人具备相应的专业能力，发生第一次聘用。（2）企业主要求职业经理人尽职尽责，如果不尽责，将会被解聘。进而导致职业经理人声誉受到影响，他们将在市场中难以生存。（3）认为职业经理人符合“理性人”的假设，有着自身效用最大化问题。其尽责程度主要受三个因素影响：薪酬、机会成本、声誉。其中薪酬与声誉的提高，会促进职业经理人尽责程度的提高；而尽责的机会成本越大，则会使尽责程度缩小。（4）企业主可以通过观察经理人的活动或事先确定的一个量化的指标来判断经理人，若一旦职业经理人表现出不尽责的特征，就解除聘用关系。反之对职业经理人选择尽责还是不尽责只有自己知道，对企业主而言是信息的不对称。

企业主和职业经理人的n+1（n=1，2，3…）个阶段动态博弈模型分析如图6：

图6　企业主与职业经理人动态博弈模型

①如果第一阶段职业经理人选择不尽责，则在第二个阶段企业主不再聘用职业经理人，博弈结束。职业经理人得到3个单位效用，企业主取得1个单位效用。

②如果职业经理人仅准备任期两届，为了续聘在第一阶段选择尽责，第二个阶段有两种选择：尽责和不尽责。从模型可以看出它们的效用分析分别是4和5个单位。依据亚当・斯密的“经济人”假设，职业经理人没有必要再树立尽责的形象，所以最优选择是不尽责。

③从n+ 1个阶段动态博弈模型可以推断出，作为一个理性的职业经理人，为了获取长期最大效用，除了最后一个阶段选择不尽责行为外，其他各个阶段都会选择尽责行为。比如许多中国企业的负责人出现的“59”岁现象，正是这种博弈的现实表现。

因此，在信用体系完善，企业制度健全的情况下，经理人为了考虑今后的利益必须在职业经理人市场上建立良好的声誉，才能够进行重复博弈。但是中国的现实环境并非如此，信用体系、企业制度、法律法规等与西方成熟市场经济国家有一定的距离，导致职业经理人为了自己的短期效用最大化往往过早地选择不尽责，造成社会上诸多的经理人职业道德、行为败坏现象屡见不鲜，职业经理人的声誉江河日下，所以笔者认为实行“经理人革命”、“两权分离”等措施，对于现阶段的中国家族企业来讲应该是发展的目标，而不是唯一的选择。

在内部培养直系血缘继承人或非直系血缘继承人的问题上，福山（2001）⁽⁶⁾指出中国属于低信任度地区，即人与人之间的信任更多的是依靠血缘关系。选择家族成员（如船王包玉刚传给女婿等）或企业内部（如日本的养子继承文化等⁽⁷⁾）非直系血缘继承人往往是属于无奈的之举。因此，作为一种特殊的继承问题，中国家族企业第一次代际传承应当采用家族内部培养直系血缘关系的继承人，即“子承父业”的模式更为现实。⁽⁸⁾

家族企业主换代：基于博弈思考的抉择的实证研究成果

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