家族企业治理与传承：温州实证研究

3.5.3　家族企业治理结构创新与代际传承

家族企业是我国改革开放后逐步兴盛起来的企业模式，而目前大部分家族企业仍由第一代家族企业家（即创业者）所经营。改革开放30多年，草根出身的第一代温州商人以“敢为人先”的精神成就了自己的事业，然而在中国民营企业代际权力交接浪潮黯然来袭之际，家族企业如何进行企业治理结构创新最终实现代际传承已经成为温州商人着力思考的问题。

Berghe和Carchon（2002）认为是家族企业能否成功代际传承的关键在于其公司治理结构特征。⁽¹⁷⁾Leach等人（1999）的研究表明，家族在企业发展中的现在和未来作用与企业主、董事会（组成、功能与目标）以及管理者（能否与上一代、这一代和下一代所掌握的所有权与管理权分离，是否有能力吸引有才能的非家族成员担任高级经理）三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业持续成长的关键所在。虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但Cadbury（2000）认为，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为发展的原动力。

Neubauer等人（1998）对家族企业治理结构的研究结果表明，家族企业面临比非家族企业更加复杂的公司治理结构。如图4，非家族企业仅面临由所有者、董事会与管理者3个治理机构所组合成的7种角色定位，包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主-董事会、企业主-管理者、董事会-管理者、企业主-董事会-管理者；而家族企业却还要增加家族因素，从而导致家族企业要面临15种复杂的角色定位。

图4　非家族企业与家族企业治理结构比较

James（1991）⁽¹⁸⁾总结了成功实现继承的企业特征以及不能成功实现继任的企业特征，他认为，成功实现继任的企业一般具备以下特征：

（1）将企业作为财富的来源，满足生活中心理和现实的需要的方式；

（2）家庭成员视企业为家庭的事务，无论企业兴衰，他们都为企业提供勇气和道义上的支持；

（3）家庭成员进入企业前经过培训；

（4）具有善于应变、不懈进取的领导团队，这一点是最重要的特征。

在温州的家族企业中，二代企业家接班也开始走向幕前，许多企业通过不同形式成功的代际传承实现了企业治理结构变革与创新，实践证明他们各自具有成功的理由。所以我们尝试依据James归纳的理论逐一对温州成功进行代际传承案例用事实来分析，为更多的家族企业第二代接班人顺利接班实现企业治理结构创新提供有意义的借鉴。

3.5.3.1　超前意识，激流勇退

作为私营企业来讲，改革开放后的第一代人，艰苦创业，奠定了基业，如何交班，使企业发扬光大，成为第一代人最伤脑筋的大事，而温州的“吉尔达”鞋业却不存在这个问题。

温州鞋业界德高望重的一代鞋王余阿寿，早在上世纪90年代就已经轻轻松松地把有着2000来员工的企业重担交给了儿子余进华，让儿子出任公司总经理，自己则“垂帘听政”，任董事长。他认为当时的吉尔达比他改革初期发展得要好，所以辞掉公司董事长职务，让儿子余进华来当，并把自己拥有的股份分给子女，自己享清福度晚年。

余阿寿14岁开始学艺做鞋。由于他做皮鞋出名，人们尊称其为“皮鞋寿”。身为温州鞋业界的元老，余阿寿不仅创造了“吉尔达”辉煌的事业，更为温州现代鞋业的发展做出了不可磨灭的贡献。

随着市场经济的发展，余阿寿敏锐地意识到“吉尔达”的迅速发展，与自身能力不相称，意识到知识、管理、创新等要素在企业提升发展中的重要作用。1991年，余阿寿激流勇退，明智地将不到而立之年的儿子余进华推到生产经营管理的第一线，当上“吉尔达”的新掌门。

接任后的余进华心情比较复杂，深感责任重大。这种压力一直伴随着他到现在。因为吉尔达既是他父亲心血的结晶，又具社会属性，无论从家族角度，还是从社会角度，管好“吉尔达”成为他不可推卸的责任。

余进华认为，家族式企业向现代企业制度转变是私企发展必然趋势。“吉尔达”是一种家庭管理模式与一些现代管理理念的混合体，目前还没有一种纯粹的管理模式能涵盖它。总之，企业应根据自身特点和条件来适时地选择发展方向、管理方式，切忌浮躁和盲目从众。他将企业发展比喻为开车挂挡：什么样的交通环境，就用什么样的车速档位，使车子能尽显其优越性能。吉尔达这辆车就是按照这种档位规则来行驶，从而达到最佳效果。

担任总经理以来，余进华对吉尔达实施了全方位的整合和打造，用十年时间制定和实施两个“五年计划”，实现吉尔达鞋业的“四化”。这十年，吉尔达整体素质和综合竞争力显著提高，步入了快速稳健的发展轨道。中国皮革工业重点骨干生产企业、中国鞋业质量龙头企业、全国民企500强等，纷纷投向“吉尔达”，这充分显示了余进华及全体吉尔达人所付出的艰辛和铸就的辉煌，体现了私营企业主第二代的成功接替。⁽¹⁹⁾

创办企业是余阿寿的基本生存手段，经过多年的奋斗余阿寿创业成功实现了自己以及家族的财富积累。作为家庭的财富来源“吉尔达”鞋业公司足够提供必要的支持，而且通过创业余阿寿获得了自我实现的心理满足。在创业者余阿寿“当打之年”，他不仅选择急流勇退，而且完全放心、交权给下一代接班人的行为确实是难能可贵，而这一行为为家族企业的成功代际传承实现企业治理结构创新奠定了必要的前提条件。

3.5.3.2　将企业作为家业为之奋斗

1971年出生的潘佩聪是温州挺宇集团的第二代负责人。20世纪年代末创立的挺宇集团起家靠潘挺宇，创业成功则在很大程度上靠潘佩聪。挺宇集团是一个家族制的国际性集团公司，以生产高精度阀门、高科技含量的“在线分析系统”为主业，分公司遍及香港和国内各大城市以及美国、意大利等国家，年产值近3亿元。集团触角还伸及机电、传媒、化工、出版、公关策划、投资等各个领域。

潘佩聪办公桌背后的墙上，悬挂着两把寒光闪闪的长剑，那是朋友从英国带回来送她的礼物。潘佩聪每次都笑着解释：“可能朋友觉得我身上缺少点杀气。”

但是没有人敢小瞧这个刚过本命年的女子。她是在非常时期以一种非常手段接掌了家族企业的权杖——那年她只有18岁。

做一名新闻记者是潘佩聪的个人理想，但20年前的一场风波让她放弃了这个理想。当时，已经颇具规模的挺宇公司成为最早一批摘掉红帽子的企业，但创始人潘挺宇一直担心哪天自己又会成为挨打的出头鸟。1989年下半年，报纸上出现了“私营企业是社会主义经济绊脚石”的论调，挺宇厂一度陷入困境。潘挺宇把工厂交给两个主管管理，自己带妻子远避西班牙。

看到父亲走后的两个月工厂没有一张订单，潘佩聪心里非常着急。她召开了管理层会议，表示要介入管理。她说：“给我一个机会，三个月时间，如果我管得没有起色，我就自动放弃。”

面对其他管理者的不信任，潘佩聪坚定地说：“我们这个厂是私营企业，我正式宣布，不论你们同意不同意，明天开始我接手管理。”

两位主管通知工人不上班了，想与潘佩聪对抗。结果，潘佩聪先找到两位主管，对他们说：“如果你们想干就必须好好干，如果不干可以另谋高就，我还奉送一笔钱。”接着，潘佩聪又在工厂贴出通知：如果还认为自己是这个工厂的员工，明天起必须到厂复工，否则作开除处理。

第二天，所有的工人都复工了，唯独两位主管没来。这样，潘佩聪就把管理大权夺了过来。等一年后潘挺宇回来，发现女儿不仅把管理权夺过来了，而且还做得有声有色。他放心地把企业交给了女儿。

但潘佩聪很不喜欢自己被形容为一个女强人。“我不是女强人，我最怕的就是别人以为我是女强人。”她说，“其实我很弱小的，我唯一的个性就是比较执著。我特别渴望自由，但是现在的我无法得到自由。而且一直让我愧疚的是，因为工作的繁忙，我很少照顾我的女儿。”

潘佩聪的两个女儿可以说是含着金钥匙出生的，但她却刻意培养女儿正确的金钱观。小时候，女儿看着别人家有钢琴也喜欢得不得了，每天在潘佩聪面前吵着要。潘佩聪不是马上满足她们，而是告诉女儿：

“钢琴很贵的，要好多好多的钱，妈妈得通过今年一年工作之后，把钱攒起来才能买给你们。”过了一年，女儿们又聚在潘佩聪面前旧话重提。这时潘佩聪故意为难地说：“对不起，钢琴的钱实在是太贵了，妈妈这一年攒下来的钱都不够，所以还要再辛苦一年才够。”等到第三年，女儿们渴望的眼神还是透露出想拥有一架钢琴时，潘佩聪决定满足她们。她到银行里提了3万元现金，特意叫工作人员换成10元面额的大大一堆，对女儿们说：

“妈妈明天就给你们买钢琴，但是你们一定要知道妈妈赚这么多的钱很不容易，所以你们一定要好好珍惜钢琴，好好地学习。”

普遍认为，家族企业第一代人创建公司，第二代人守业，第三代人挥霍。事实上，只有不到15%的家族制企业在第三代之后还能生存下来。不过，潘佩聪似乎不担心这点，她曾对媒体表示，她不拒绝职业经理人，但目前她还没有物色到合适的人选，所以就只好努力把自己培养成职业经理人。

潘佩聪举例说，当今世界500强企业，有超60%的企业都是家庭企业。“他们成功的原因就是因为亲情令他们团结并使成本降得最低。”她指出，一直以来挺宇集团的管理模式都是比较传统的，由于都是家里人，企业的领导成员间容易沟通，决策快，管理成本低，容易保护商业秘密，成员之间容易达到相互诚信。在遇到重大问题时，大家首先想到的也是企业的利益。所以，不被动地去挖掘管理层的积极性和创造性，而是有一个无形的组织牵引系统在控制着企业的发展，这正是潘佩聪所认定的家族企业的制度竞争力优势。20多年的漫长磨合，让这个家族企业在管理上积累了宝贵的经验。

当然，在她看来，企业的成功不是以大小和金钱来衡量的，而是以健康状态来区分。“整个企业的运行框架很合理，结果是公司里人与人之间相处得十分和谐，和谐美一直是我所追求的。对员工如此，对家人也是如此，我就是以这样的一种追求来处理家庭和工作上的所有事务。”这是潘佩聪对于一个健康企业给出的定义。⁽²⁰⁾

家族企业源于家族，这种组织在诞生之初凝聚了家族的希望，它的成功与失败与家族的命运联系在一起之后使其具有旺盛的生命力。家族成员看待企业为家庭事务，在企业面临危急之时往往是家族成员奋不顾身为之化解之日。温州挺宇集团由于特殊的时代原因，使二代接班作为解决企业危机的重要举措延续了企业的生命，证实了James所谓的家族成员义无反顾地为企业提供勇气和道义上的支持。

3.5.3.3　从企业基层开始培养家庭成员

2003年，长江商学院第3期EMBA班里来了一位娇小、秀气的江南女子。在这个平均年龄35岁以上的高级工商管理硕士班上，年轻的她异常显眼，特别是那张娃娃脸，加上简单朴实的穿着，使她看上去更像是一位质朴的大学生。尽管她略显腼腆，但只有30岁的她还是比同龄人多些矜持、沉稳和冷静。就是在这样的年龄，她已经成为“2004中国十大经济女性年度人物”之一。她就是中国皮鞋行业龙头企业——康奈集团副总裁兼营销中心总经理郑莱莉。(www.chuimin.cn)

“冠军”是这样成长的

1975年，郑莱莉出生了。因为出生时，父亲郑秀康正在观看一场体育比赛，最终夺得世界冠军的名字就叫“莱莉”，于是父亲就给女儿取名“郑莱莉”，希望她长大以后也能拿冠军。这是30年前尚未下海经商的郑秀康对女儿最朴实的期望。在郑莱莉眼中，父亲郑秀康不仅是位优秀的企业家，更是一位慈爱的父亲和优秀的导师。

在郑莱莉的记忆中，郑秀康对子女的教育慈爱胜于溺爱。直到现在，郑莱莉对童年的一件小事仍难以忘怀。那还是在莱莉蹒跚学步的时候，有一次想自己爬到床上去，父亲看到后不是把她抱上去，而是拿来一个脸盆在充满好奇心的女儿面前示范，他把脸盆倒扣在地上，让小莱莉先站到脸盆底上，再从脸盆上爬到床上。小莱莉很快就学会了这一招。一次，脸盆装满了水，小莱莉把脸盆一掀，倒过来就爬上去了。父亲回来看着一地的水，非但没有生气，反而还乐了。郑莱莉现在回想起来，父亲当初交给自己的不是一个简单的方法，而是影响自己一生的思维方式——创造性的思维。这也是今天的郑莱莉有那么多创造性举措的根源。

除了重视女儿的智力开发以外，郑秀康更重视女儿的品格培养。在康奈，不论何种级别的员工，初入康奈的时候必须经过三个月的车间实习，而负责出口和产品开发的员工实习时间更长。作为康奈继承人的郑莱莉也不例外。⁽²¹⁾

第一份工作：做皮鞋的车间工

因为父亲的“康奈集团”，郑莱莉在考大学时，所有志愿填的都是“国际贸易”。她希望学习更多的贸易知识，将来更好地做父亲的帮手。然而接到录取通知书，郑莱莉却发现她被调配到了国际会计专业。4年的校园生活中，除了专业学习，郑莱莉为自己额外安排了很多选修课程，贸易、营销等等。虽然没有读上预想的专业，但大学教育依旧令郑莱莉获益匪浅。

1998年7月7日，完成了在深圳的实习，郑莱莉婉谢了当地会计事务所的邀请，回到温州。第二天，即开始在“康奈”上班。大家都理所当然地以为，这位“千金大小姐”会坐进办公室，做个总裁助理之类。但郑莱莉的第一份工作，是下车间，做皮鞋。

做皮鞋的第一道工序是划料，要求细心熟练。排版不好，漏过料子上的瑕疵，都会直接影响到后续的工作。郑莱莉是个大近视眼，她就戴着眼镜，坐在工人堆里一步一步学习。之后是裁料、贴皮、缝帮、进入流水线等。

刚下车间剪鞋帮的时候，郑莱莉拿着一个很大的剪子一天到晚地剪，两只手磨得满是水泡。带她的师傅都心疼了，偷偷向她父亲求情。但父亲不同意换工种，郑莱莉也从没觉得委屈。半年多时间，她把流程都基本学了一遍。

“这个过程太重要了，让我明白了一只美丽的皮鞋，是如何制造出来的。”现在，郑莱莉会骄傲地告诉你，“我还能够从一张皮做起，做出一双完整的皮鞋！”

1998年年底，车间工郑莱莉兼顾了公司的ISO 9002认证工作。

之前，公司一直在做认证工作，但没有很好地贯彻下去。郑莱莉加入这个团队后，立刻组织了相关员工的学习培训，重新整合制定公司相关制度，把整个体系与公司业务结合起来。“那时候挺辛苦的，每天工作到夜里十一二点才回家。”这是郑莱莉第一次涉及管理工作，“管理听着大，但实际上都是点点滴滴的小事积累起来的，一件小事没做好，就会耽误很多事情。”比如仓库盘点，因为要求账实相符，一开始仓库的盘点往往要到夜里一两点才能结束，郑莱莉总是最晚离开的那个。

1998年年末，“康奈”最终顺利通过了认证。这件事情，让初出茅庐的郑莱莉得到了公司上下的肯定。

制鞋流程学得差不多了，郑莱莉又先后担任了总经理助理、广告部经理、营销部经理等工作。

公司在不断快速发展中，很多部门都是新设或整合的。不同部门的工作经历，让郑莱莉对公司运营有了全面的了解。如今，她把主要精力放在了产品营销上。“随着业务的发展，我们的营销体系需要加强，就把信息、广告、销售整合到一个营销中心来。”现在担任营销中心经理的郑莱莉，手下有5个部门、3个分公司和一个子品牌，她还同时负责公司人力资源工作。

营销是个辛苦活儿。郑莱莉也觉得“确实很辛苦”，一年中有大半年的时间是在全国各地出差，“但既然在这个位子上了，就要全力以赴”。“康奈”目前在全国已经拥有2500家专卖店。

始终抱着学习的心态刚进企业的郑莱莉觉得自己只是个大学刚毕业的学生，诚惶诚恐，埋头学习；如今当了公司副总裁，她还坚持每月抽时间去北京读EMBA。

康奈的企业精神之一就是“稳健务实，步步精彩”从最初的“车间工”到现在的“副总裁”，郑莱莉用了4年的时间，一步一个脚印。

温州的企业大部分是勤劳致富的家族企业。郑莱莉认为“家族”不是企业发展的瓶颈，“很多国际知名公司都是家族企业。家族企业有很多优势，比如决策速度很快，方向变化可以很灵活，沟通成本低，忠诚度高。”而“康奈”也同样聘用了很多优秀的职业经理人，“现代化管理最重要”。

被誉为中国民营企业“新生代”的郑莱莉，正在努力描绘“创业第二代”的新形象。这些“第二代”大多受过良好的教育，知识比较全面，国际视野也更广阔，国际交流能力和国际市场意识更强。“创业的第一代可以靠机遇、政策、勤劳致富，但企业发展到一定规模，就要求管理的现代化，需要我们这一代人继承父业，共同把事业做大做强。”郑莱莉和她的弟弟成功导入了ERP管理系统，精简人员，提高效率，并建立了“康奈”完整的信息网络。

但郑莱莉认为第一代浙商依旧是他们这些第二代的学习榜样。“他们的创业精神、吃苦耐劳精神，都是一笔宝贵的财富。”身为副总裁的郑莱莉，依旧保持着勤俭的作风，“我们这些70年代出生的第二代，都经历过不富裕的生活，大多能保持着前辈的勤劳勤俭作风”。⁽²²⁾

优秀的二代企业家需要更多的锻炼，康奈集团的郑莱莉进入家族企业之前之后都是经过不断地历练，最终进入家族企业的高层领导岗位。从小时候父亲寄予的希望，攀爬高处给予的启发性的创造性思维引导，大学毕业后家族外企业的实习锻炼以及进入家族企业后历时4年从做皮鞋的车间工到集团副总裁，说明成功的二代企业家的成长不是一蹴而就的事情。郑莱莉成长的过程是许许多多温州家族企业创业者塑造和培养子女接班的一个典型代表，温州的企业主们对于培养子女接班的方式更倾向于从实践中去历练和启发，更加注重“干中学”的理念，所以很少有温州的企业家二代主动出现在类似“家业长青企业接班人”培训班上。

3.5.3.4　用创业替代守业

郑纬宇刚从人民电器集团离职自主创业，有人介绍说，这就是人民电器集团（《浙商》杂志推出的“2009浙商全国500强”第9位）董事长郑元豹的长子郑纬宇。郑纬宇递上名片，上面的头衔却是：杭州宝伦网络科技有限公司董事长。

“我更想做我自己”

身为国内电器仪表行业巨头之子，30岁的郑纬宇放着父亲已经打下来的江山于不顾，却选择了一个和电器仪表完全不相关的行业，不禁令人费解。对此，郑纬宇给出的解释是：“我们这些‘富二代’，在很多人眼里，只懂得吃喝玩乐。即使成功了，人家说是应该的，因为老爸已经给了我们基础；如果做得不好或者做得一般，人家也会说你是没能力或者败家子。我的确是郑元豹的儿子，但我更想做我自己！”

大学刚毕业的时候，郑纬宇本想去从事酒店经营，但那个时候“既缺经验也缺钱”，和父亲郑元豹争辩多次以后，郑纬宇最后还是服从家族的安排，进入了人民集团并从基层做起，直到集团一家公司的总经理助理岗位。但是，郑纬宇心头憋着的那股气并没有因此而打消，他要做自己，也要证明给别人看：“富二代”并不是背靠大树好乘凉，坐吃山空的败家子。“尤其是在当助理的那段时间，我一直压抑着的‘野心’被再次唤醒了，因为我觉得自己已有了一定经验，独立管理一家公司应该没问题！”

2007年，郑纬宇向董事会提出申请，希望能够尝试独立管理一家专业公司，然后他成了人民电器集团仪器仪表公司董事长。对于一个职业经理人来说，担任一家年产值5000万元企业的董事长仅仅只有6万元年薪是无法接受的，况且这家公司在一年前他接手时仅仅只有1900万元的产值。而郑纬宇对此并没有丝毫的不满，因为这是“家族的事业”。⁽²³⁾

对于主业是低压电器的人民集团而言，仪器仪表产品的影响力相对较小。生于1982年的郑纬宇除了抓质量、提高产品科技含量之外，他做了一个父辈们都不会考虑的举动——改变传统仪器仪表的外形，使之成为“人民”的特色。

2008年，郑纬宇用实际5000万元产值的业绩证明了自己的能力。曾经的酒店经营梦也放到了一边，与父亲交流得失、四处考察市场了解客户，事情仿佛进行得如同父辈所期望的那样顺利。

积攒创业资本

在努力积累管理经验的同时，郑纬宇还偷偷地积攒着自己外出创业的资本。

2008年下半年，网页游戏的兴起让郑纬宇意识到“走出去”的时间到了。“当时我就在想，那些白领、上班族，他们工作不忙时，想要偷一下懒，都会干些什么呢？传统的网络游戏对时间、设备的要求太高了，肯定不适合，像开心网这样的游戏却很有市场。”作为一名足球迷，郑纬宇很自然地就想到了网游和足球的结合。“当时我们和游侠网关系很好，我知道上面有2000多万球迷的信息。而当时大家都对中国足球队的表现很失望，所以我想，是不是有一款游戏，可以让大家化悲情为力量。”

从“招兵买马”组建开发团队，到2009年正式推出旗下产品《足球风云》，整整大半年的时间，郑纬宇经常往返于温州和杭州之间，每天只睡6小时，最忙时连续48小时没合过眼。而且，这一切都是瞒着家人偷偷进行的。

最终，《足球风云》以模拟经营加体育竞技的模式，在网络上迅速蹿红，还未结束3个月的公测，就已吸引8万多名“球迷”加入。目前，《足球风云》的新、马、泰等国外代理营运权已签订，国内外的4家风投公司也有意投资。

2009年5月，郑纬宇刚从人民电器集团离职，打算自己出去创业的时候，父亲郑元豹还惋惜地说：“你出去虽然会得到一些东西，但是失去的东西更多！”而如今，郑元豹却已经坦然接受儿子的“叛逆”，他发自内心地送出了自己的祝福：“我希望你能成功！”⁽²⁴⁾

从传统的小作坊起步，很多家族企业仍然摆脱不了行业技术含量低、附加值低，属于劳动密集型产业的低层次发展模式，这已经成为影响企业传承的重要因素。与老一辈企业家相比，新生代企业家子女演绎着完全不同的创富神话。他们不愿意像长辈那样从生产缝纫机、皮鞋开始慢慢积累财富。他们更希望凭借自己的知识，在知识经济时代使财富飙升。因此他们更倾向于选择高新技术行业。

通用公司（GE）前任CEO杰克韦尔奇说，“如果你在30岁时就开始做一件一成不变的工作，那太遗憾了。拿出勇气，去冒险吧！”抱有这种想法的二代企业家还真不少。

善于适应变化，不断进取是优秀二代企业家的重要特征之一。固守父辈的产业不是许多年轻二代企业家所期望的，或者家族产业对二代子女来说与其是财富继承不如说是一种压力，为了实现自我实现的需要他们更倾向于运用父辈的资金进行二次创业。企业家子女在家族企业外的经历或许可以为将来继任家族企业积累丰富的经验。