温州家族企业治理：传承与持续成长实证研究

2023-11-27 理论教育版权反馈

【摘要】：其中第4个案例《奥康：从“小家族”到“大家族”》，这个案例涉及家族企业治理结构，其中如何抉择家族式管理与现代公司制治理的真实案例值得我们借鉴。奥康的发展过程也是一个从家族式管理转变为现代管理的过程。

3.4　家族式管理与现代公司制治理的抉择

《管理学家》杂志2010年策划了一个“中国企业创始人分手调查”的研究项目，对改革开放以来，中国企业创始人分手的原因、失败因素及成功经验进行梳理和总结。其中第4个案例《奥康：从“小家族”到“大家族”》，这个案例涉及家族企业治理结构，其中如何抉择家族式管理与现代公司制治理的真实案例值得我们借鉴。

奥康：从“小家族”到“大家族”

在奥康二十余年的发展历程中，王振滔经历了合伙人分手的痛苦，也经历了将创业元老“请出”企业的阵痛。奥康的发展过程也是一个从家族式管理转变为现代管理的过程。

1994年：“黄金搭档”的分手

1989年，一家名为永嘉奥林鞋厂的企业在温州成立了，创办者是王振滔、钱金波和另外一位合伙人。当时正值汉城奥运会举办期间，厂名“奥林”取意于“奥林匹克”。这是一个典型的“家庭作坊式”企业，其拥有的全部家当是：一台制鞋机、三万元注册资金和几个制鞋工人。

王振滔和钱金波并不是一般的关系。1983年，刚满17岁的王振滔去武汉打工，做起了木匠。除了堂舅，和他同行还有另外一个人，就是钱金波。由于钱金波已经在武汉待过一年，因此成了他的师兄。两人年龄相仿，很快成为了要好的朋友。1985年，王振滔放弃了木匠生涯，开始在湖北开店卖鞋，钱金波成为了他第一个合伙人。两人共同经历了火烧温州鞋带来的阵痛，又在1989年共同创办了奥林鞋厂。此前，钱金波的外甥女嫁给了王振滔。这样，两人是师兄弟，是朋友还是亲戚，钱金波成为了王振滔的妻舅，可谓是亲上加亲。

奥林鞋厂成立后，王振滔和钱金波一人主外，一人主内。王振滔负责营销，钱金波负责生产，两人配合默契，让奥林鞋厂实现了快速发展。

在1989年，奥林鞋厂的年产值只有10万元。1991年，奥林鞋厂进行了股份制改造，很快开始了第一次规模化的生产扩建，当年产值即突破100万元。1992年，奥林鞋厂又新建了2幢厂房，投入160多万元购置国内的机器设备，新招聘300多名员工，当年的产值达到1280万元。1993年，奥林鞋厂与外商合资组建了中外合资“奥康鞋业有限公司”。在短短三年的时间里，奥康快速积累了资金与制鞋经验，也摆脱了传统家庭作坊式的生产方式。奥康得以成为国内较早从企业化、规模化角度参与竞争的制鞋企业。

1994年，奥康皮鞋厂在温州已经小有名气，王振滔和钱金波也成了人们羡慕的对象，但两人却因为一些家族矛盾而苦恼不已。

在那时，奥康有个奇怪的现象。每到吃饭时，公司的餐厅被人为地划分为两个区域：一边是王、钱两家的亲戚，一边是外来的员工。“我跟亲戚们坐在一桌吃饭，下面的人就会觉得，我跟你吃饭就会档次高一点。员工就不一样，员工想，你们是自己人。亲戚当中还有亲戚，亲戚有先后的，自然而然就形成一些矛盾，从原来小矛盾就变成大矛盾。我有时候处理的不是管理上的事情，而是内部的事情”，王振滔这样形容当时的情景。

为处理企业内部王家人与钱家人之间的矛盾，王振滔和钱金波都已经焦头烂额。有一天，在办公室里，王振滔和钱金波面对面，相对无言，已经对这些矛盾产生厌倦的王振滔表示“不想做了”，钱金波也立即表示自己不做了，企业交给王振滔。两人很客气，也很为难。随后，两人做出了一个艰难的决定：既然这样，大家就分开吧。没想到一提分家，双方的亲戚却乐开了花。这些亲戚的想法很一致：分开岂不是很好，我也成为新企业的创始人了，再把企业做起来就行了。

就这样，王振滔和钱金波这对“黄金搭档”分手了。王振滔保留了厂房、设备，以及“奥康”这个品牌，钱金波则带走了资金。

虽然亲戚们很高兴，但王振滔却陷入了深深的痛苦，因为分手并不是自己想要的结果。此外，由于缺少流动资金，奥康也陷入了危机，在相当长的一段时间内，一直处于半做半停的状态，直到1997年才摆脱了困境。

分手后，是师兄，又是朋友，还是妻舅的钱金波，再也没有和王振滔合作过。但两人都分别开辟了一片天地，王振滔领导奥康成为了中国的鞋王，钱金波则创办了“红蜻蜓”，成为了和王振滔并肩的鞋业巨头。

2001年：“杯酒释兵权”(www.chuimin.cn)

2001年春节前夕，在温州的一家酒店，王振滔大摆筵席，召集所有和奥康有关系的亲戚吃饭。大家开始是有说有笑，但吃着吃着却感觉有点异常。拨蚌、三文鱼、龙虾，一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓，老总有什么特别的用意？终于，最后一道，也是唯一的一道“热菜”上来了，竟然是馒头，众人脸上再也没有了丝毫的笑意。

饭后，众人被王振滔请到了一间会议室。王振滔说：“为什么今天吃这么多生的呢？因为我很生气。”随后，王振滔讲起了一件件因为亲戚之间互相迁就而损害企业利益的事，大家都如坐针毡。最后，王振滔坚定地表示，以后只要和鞋相关的东西大家都不要做了，做其他的，我可以帮助。这时，大家终于明白过来，原来王振滔是在上演一幕现代版的“杯酒释兵权”。

王振滔回忆到：“我当时就说，毫无疑问，走过的历程当中也发现很多亲戚不利于我们企业发展的。影响了我们这个品牌、影响了质量。再这样下去的话，几年以后也许这个品牌就没了，可能就不发展了，对我来讲是极大的痛苦。所以在这次会议当中，我就跟他们说，以后只要跟鞋有关系的东西，我们这个企业亲戚这块就不要介入。除了鞋之外的，其他方面我都可以帮助你。”

王振滔为什么要这么做？事情源于一次退货事件。

2000年的一天，王振滔的三舅突然来到他的办公室。找上门来的原因是，因为印刷质量不符合标准，王振滔坚决要把外甥送来的价值百万的皮鞋包装盒退货。三舅是来求情的：都是自己人，何必这么较真？只要鞋的质量好就可以了，包装盒并不是太重要。王振滔却坚决要求退货，认为质量好当然也包括包装盒的质量，消费者买回去就知道了。两人发生了激烈的争吵，说服不了王振滔，舅舅又找到王振滔的母亲求情，但母亲却坚决站在儿子这一边。最终的结果是，包装盒退掉了，钱也付了，舅舅家的孩子退出了奥康集团供货商的队伍。

这件事后，王振滔开始检查企业里一些和亲戚有关的部门，结果让他大吃一惊。所有重要和关键的供货都是由亲戚们在做，由于有这层关系，让外来的员工无法严格管理，以次充好时有发生。

1994年时，王振滔觉得自己陷入了两个家族的圈子，所以和钱金波分手。没想到，时隔多年，自己又陷入了一个圈子，这次该何去何从？

最终，王振滔选择用一顿“生吃宴”来解除和所有亲戚的关系。亲戚们在奥康发展过程中做出了很大贡献，如果继续迁就会影响奥康的发展，但如果“大义灭亲”就是“过河拆桥”，不讲一点亲情了。于是，王振滔选择了折中的办法，亲戚们不要再做和鞋相关的东西了，但做其他的可以帮助。

在“生吃宴”后，所有亲戚都退出了奥康，只有王振滔的一个外甥因为擅长研发而留在了研发中心。对于公司需要的原料，也从此不再采取供货的方式，而是采用招标。而从此，奥康集团开始迅猛发展起来。

如今，奥康几乎所有中高层都是外来的和尚。已经形成了一种用人标准：用最能干的而不是最亲的。

从“小家族”到“大家族”

对于家族企业，王振滔曾举过一个例子：如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。王振滔表示：“如果说，让我重新开始做的话，我还是希望家族开始做。但是你要把它做强做大必须脱离家族，因为家族没有这么多的能人，你的家族也没有这样很规范的治理，必须脱离家族以后把外面的人融进去，你才有新的起点。不然的话永远停留在原地，也许可能是做久，但做不大。”

在创业初期，家族企业可以用很低的成本迅速集合力量，在短时间内完成原始的资本积累。但当企业发展到一定程度的时候，必须打破家族式管理的藩篱，让更多的人看到内部的风景，吸引更多的优秀人才来到企业内部，形成一个真正强大的家族。

为了打破“小家族”，王振滔经历了和钱金波的分手，又采取了“杯酒释兵权”。同时，不断引进外来人员，并且采取各种措施让企业具备家的氛围，形成了拥有数万名员工的“大家族”。奥康的做法，值得很多家族企业去思考和学习。

正是因为奥康企业发生的“黄金搭档”分手、“杯酒释兵权”事件等，最终促使企业早日过渡到现代公司制的企业治理结构。当然，正如王振滔表示：“如果说，让我重新开始做的话，我还是希望家族开始做。”由此，我们认识到在企业的创业阶段或者是企业发展的初期家族企业选择家族式管理的必然性及现实意义。这是因为由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企业能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力和凝聚力。

温州家族企业治理：传承与持续成长实证研究

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