跨国公司子公司市场营销战略比较研究

对于跨国公司在华子公司而言，面对具有巨大空间但又竞争激烈的中国市场，开发并执行适应中国市场环境的营销战略已成为其在华战略管理的核心。正如彼得·德鲁克所言：“市场营销如此基础，以至于不能将其视为企业经营中的一项单独的职能，与其他职能（如生产和人事）相等同。市场营销需要分离，需要独特的活动群体。但它首先是整个企业经营的核心部门。如果从市场营销的最终结果，也就是从顾客的观点来看，它就是企业经营的全部。”[1]

相关实证研究的结果表明，开拓中国市场已成为跨国公司在华子公司战略调整和演进的主导趋势。[2]在此背景下，对跨国公司在华子公司市场营销战略的研究就被推进到理论和实证研究的前沿，并日益成为管理学术界和企业界的研究重点。

对市场营销战略的研究要侧重四个不同的方面，戴士潘迪（Dashpandè）总结为市场营销战略研究的“4C”原则，即跨越规则、跨越文化、跨越功能和顾客中心。除此之外，营销战略的研究还应强调第五个“C”，即跨越层级。[3]因此，从企业战略的各个层次去研究海外子公司的市场营销战略也是理论研究的重要方面。对跨国公司在华子公司市场营销战略的分析，可以从战略选择机制、战略态势与取向、竞争性营销战略以及战略特征四个彼此联系的方面加以分析。

跨国公司海外子公司所处市场环境的特殊性，决定了其市场营销战略要保证海外子公司既不丧失市场营销的规模经济优势，又要保持对当地环境反映的灵敏程度。从海外子公司所处的外部环境分析，海外子公司的营销战略既受东道国当地的环境和政府干预的影响，同时又要受海外子公司所处的产业归属、分布和种类的影响。从海外子公司的内部分析，不仅跨国公司的全球战略、母子公司和子子公司关系会影响海外子公司的营销战略，而且海外子公司当地市场竞争优势的建立和积累、海外子公司管理阶层的企业家动力也都是影响海外子公司营销战略的重要因素。

由于海外子公司市场营销战略的选择同时受多个主体和因素的影响，因此海外子公司形成了独特的市场营销战略选择机制，即在按照一般企业的SWOT分析框架进行营销战略选择和制定的基础上，兼顾以下四方面对营销战略选择的影响。

为使海外子公司在东道国完成母公司的全球战略目标，跨国公司为其规定了战略使命，并通过资源输出和优势移植的过程为海外子公司构建了与其角色相适应的战略基础设施和组织结构。不同角色的跨国公司在华子公司要以战略基础设施为基础选择和实施市场营销战略。普拉哈拉德认为，跨国公司母公司为其海外子公司构筑了“三维”的营销系统，以开拓市场为战略导向的在华子公司为例，其营销战略基础设施的建立包括以下内容。

一、利用公司全球体系的品牌效应，建立在华的品牌优势

一般市场开拓型的跨国公司在华子公司注重在广告宣传、塑造公司公益形象方面的投入，力图在较短的时间内让公司的品牌形象深入人心，为中国市场的开拓打下良好的基础。

二、重视分销渠道的建设

市场开拓型的跨国公司在华子公司更为重视通过阶段性的投资获取未来长期稳定的利润来源。在公司建立的初期，总部对子公司自身的盈利能力没有特殊规定。相反，母公司对市场开拓型在华子公司分销渠道建设提供了雄厚的财力支持。因此，市场开拓型在华子公司可以通过实行品类管理、纵向整合等方式同经销商、代理商之间建立良好的长期合作关系。

三、发展产品系列，从而可以在中国市场上实现不同产品之间的相互支持，或者开拓多个市场，充分利用各个市场上的价格差异

如宝洁公司针对中国市场上需求的差异，充分挖掘头发护理（haircare）的技术优势，相继推出了“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”等不同的品牌，成功地发挥了不同品牌之间的支持效应，使得宝洁公司多年以来一直稳居该行业的霸主地位。同时，宝洁公司实行相关多角化战略，在洗涤用品、低脂食品等市场都推出了自己的产品系列，促进了公司品牌知名度的提高。

四、持续关注技术系统的当地适应化改造

随着在华投资的深入和发展，市场开拓型子公司的投资重点正在由加工、制造、分销向研究开发等知识型服务领域延伸，其中不乏在中国设立专门的研究开发机构者。1994年，美国国际商用机器公司成立了IBM（中国）研究中心。之后，跨国公司在中国建立独资研究开发机构的趋势有增无减，如英特尔、宝洁、杜邦、诺基亚、爱立信、松下等公司相继成立研究中心、技术开发中心及实验室。市场开拓型在华子公司设立研究机构的主要目的在于实现技术本土化，即对全球技术系统进行当地适应化改造。

同其他海外子公司一样，在华子公司在中国进行市场营销，可以通过寻求内部网络优势即海外子公司的母合优势，来增加自己的竞争能力和优势。寻求母合优势是跨国公司在华子公司营销战略竞争优势的主要来源，因此，对母合优势的寻求也影响着在华子公司市场营销战略的选择。从理论角度分析，跨国公司所拥有的营销母合优势主要体现在：

一、全球营销的规模经济优势

跨国公司的规模经济优势来源于其跨国经营的超大型组织体系，也是其垄断优势的重要表现。就全球营销行为而言，其规模经济效应表现在营销经验和特殊技能的跨国应用降低了促销成本，成功的营销行为所创造的国际品牌带来的收益，此外还有因为在购买外部专业公司的服务时超过最低有效规模，而带来营销沟通水平的提高和讨价还价能力的增强，及由此形成的收益和成本优势。

二、全球营销组织系统的联合优势

联合经济效应原是指若干企业组织采取跨国联合协作的形式，充分利用企业组织外部的“共享”要素，发挥各自异质技术优势和管理经验相辅相成的效应。其主要实现途径是：

第一，通过外部经济效应的消极内部化而减少投入成本；

第二，通过外部经济效应的积极内部化创造新技术、新信息等高效产出；

第三，通过跨行业联合形成组织系统而使各国各行各业的公司保持长期契约或松散合作的关系，降低交易成本。

三、全球跨行业营销的范围经济优势

当跨国公司进行全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。根据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研究、促销技巧和共用渠道等方面形成范围经济效应，尤其是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。

四、全球营销的经验优势

跨国公司进入外国市场次数越多，形式越多样化，海外销售额比例越大，企业国际营销经验就越丰富，国际营销技巧就越熟练；而国际营销人才培养越多，抗风险能力就越强，企业也就能在更大的范围、更深的层面上开拓全球市场。进一步看，多元化的复杂的外国市场环境，激发了企业更多的创新主意和产品，增强了企业的能力，增加了企业的知识和认知能力。

中国市场环境和经营领域的复杂性、动态性，也能够影响海外子公司战略的选择和实施。环境对海外子公司营销战略既会产生正面影响也会产生负面影响。跨国公司在华子公司选择营销战略既要分析中国的市场前景和潜力，但也绝不可忽视中国市场营销的“灰色环境”。同样，政府对跨国公司在华子公司营销行为的干预也能对海外子公司的营销战略产生双方面影响。中国政府对在华子公司营销战略的正面影响表现在为海外子公司提供一揽子优惠措施，如优惠的政策、法规和税收待遇，允许跨国公司在华子公司进入特定的产业和业务，协助跨国公司在华子公司寻求良好的合作伙伴等。但中国政府也会对跨国公司在华子公司的营销行为加以干预。其原因无外乎两者目标的差异，目标差异的本质是跨国公司要最大限度地追求投资收益和资产增值，以及在市场中的份额和竞争地位，而东道国追求的是本国经济的发展和国民收入的增长。政府干预可以削弱在华子公司营销的竞争优势。因此，跨国在华子公司营销战略的制定，还需要建立和保持同中国中央政府和地方各级政府的良好关系，避免双方冲突。

一般来讲，没有母公司的批准，跨国公司在华子公司不能擅自开展新业务。但在有些经营活动中，在华子公司是可以发挥其主动性的。在华子公司是否采取主动，一方面取决于在华子公司自身在某一领域的能力，另一方面也取决于母公司在这方面的能力。如果当地市场地方化压力很高，而在华子公司对当地情况了如指掌，那么，在华子公司就可以承担该地区市场的战略主导权。如果母公司和在华子公司都没有能力处理，那么，母公司就放弃这个市场，或者指示在华子公司通过联合，补充培养这方面的能力。

在华子公司在营销战略实施的过程中，逐渐积累当地营销的经验和规模经济优势，并不断寻求母公司的所有权优势，同时运用特定优势的内部转化能力在跨国公司网络体系内部寻求优势来源。随着在华子公司成长与发展积累其当地化营销的独特的竞争优势（Subsidiary Specific Advantage，简称SSA），它们逐渐形成自己的营销战略目标。同时，在华子公司的高层管理者不断学习当地化经营和管理的经验，其经营的全球视野也不断开拓，从而增加了它们同母公司的讨价还价能力。通过与母公司的讨价还价，争取更多的资源、机会与市场托管权，从而提高跨国公司在华子公司在跨国公司全球体系中的战略地位和战略自主权。

在营销战略选择和实施上，跨国公司母公司与在华子公司形成了营销战略选择的关系模式。

图6－1　跨国公司母公司与在华子公司营销战略的选择关系

两者的战略关系建立在相互合作和依赖的基础上，一方面在华子公司要与母公司合作并完成母公司的使命。同时，母公司对海外子公司在战略自主权范围内的行为要采取默认和支持的行为方式，而不是干涉海外子公司的营销战略。从营销战略体系的角度分析，海外子公司在营销组合层面上的战略自主权要高于业务层面的战略，而在华子公司的公司层营销战略的选择则主要受跨国公司母公司控制。

跨国公司海外子公司所处市场环境的不同，以及海外子公司营销战略选择机制的影响，最终可能导致跨国公司海外子公司的市场营销战略呈现出不同的态势和取向。由于中国市场的重要性和特殊性，跨国公司在华子公司的营销战略大多呈现出积极进取的发展型态势和主动而全面的当地化取向。

跨国公司海外子公司营销战略的态势可以分为发展型、稳定型和退却型三类。实证研究表明：目前，跨国公司在华子公司无论在市场竞争中处于优势机会地位，还是处于优势威胁、劣势机会地位，都采取了发展型或稳定型的战略态势，很少采取退却型的战略态势；28．2%的跨国公司在华子公司增加了投资比例，其中有68．1%的在华子公司把拓展中国市场份额作为其追加投资的重要动机。

这是因为中国巨大的市场潜力和有效的经济改革已使中国成为跨国公司的战略必争之地。许多跨国公司是从新兴市场、成长性市场的角度来看待中国市场的重要性的。尽管目前中国的人均收入较低，市场制度尚未完善，法制还不健全，非经济因素干扰也较多，但是它坚定地向市场经济过渡和快速的经济增长却是不争的事实。所以即使在投资初期可能达不到理想的投资回报，跨国公司仍看好在中国的长期收益，如波士顿顾问公司的调查显示：受调查的20家日本公司中有18家将中国市场排在重要目标市场的第一位，其主要愿望是获得长期丰厚利润，获得长期的战略成功。

与此同时，跨国公司在过去的很长时间里已经将原有的市场分割完毕，达到了暂时的平衡，但开发新市场和新领域会打破这种平衡，如果那些原先处于均衡中的跨国公司在新市场中没有获得相应的份额，那么它在全球市场中的地位就会滑落。这也促使跨国公司在中国的投资出现了聚集效应，跨国公司纷至沓来，密集投资，竞相在华建立子公司。当子公司在竞争中处于劣势时，它们也不会轻易采取退却型战略，而是采取稳定型战略或仍然坚持发展型战略。

借用迈尔斯和斯诺（1978）的公司战略分类界定方法，可以将现有跨国公司在华子公司的发展型营销战略和稳定型营销战略进一步划分为开拓型（Prospector）、分析型（Analyzer）和防御型（Defender）三类。不同类型营销战略的特征见表6－1：

表6－1　不同类型营销战略的特征

开拓型战略是一种积极进取的发展战略态势，它侧重于从开发新产品和新市场中求得企业的发展壮大，但中国市场的不确定性和复杂性会使这一战略充满风险。防御型战略则致力于有效地为稳定、狭窄的产品或市场占有率服务，不鼓励或很少鼓励新产品市场的开拓。因此，在中国市场上，它是一种较为保守的战略，但是它仍表现出稳定的战略态势。作为开拓型战略和防守型战略的有效组合，分析型战略专注于通过常规、有效和形式化的操作来防守已有的市场份额；快速对竞争对手的新产品和市场成功作出反应；通过仔细的市场分析，谨慎进行市场产品革新。因此，在脆弱和充满不确定性的中国市场中，跨国公司在华子公司采取分析型的营销战略，可更为有效地减少完全失败的可能性。

以中国的移动电话市场为例，1980～1990年，摩托罗拉公司在华一直采取开拓型战略，这为其在模拟手机时代奠定了中国市场的霸主地位。但在中国政府决定用GSM取代第一代模拟制式时，摩托罗拉没能及时调整它的市场战略，其霸主地位迅速下滑。与其不同的是，诺基亚公司在分析投资环境和进行投资上更加慎重，在中国政府计划使用GSM系统前，诺基亚公司没有增加新投资或扩大经营。一旦认准GSM的市场机会和潜力时，诺基亚就快速采取行动，一方面发展以专卖店、专柜为核心的零售新战略，在中国成立了500多家专卖店、专柜，并将其作为当地的特约维修中心；另一方面又以不断推出新机型和新功能吸引顾客。到1998年末，诺基亚在中国GSM市场上的占有率达到36%，成为GSM的市场冠军。

跨国公司海外子公司的营销战略要在一体化和当地化的双重取向下维持一种动态的平衡。从跨国公司进入中国市场的二十多年来看，其采取的营销战略取向主要有以下三种：

一、全球化取向

这种战略取向为突出全球化特点而采用全球通用的品牌、相对统一的广告宣传策略、通行的分销渠道。它们寻求将其在华的大部分营销实践标准化，如戴尔电脑进入中国市场后，仍使用戴尔品牌，采用“坚持直销、摒弃库存、与客户结盟”的黄金三原则，根据客户需求为客户“量身定做”所需产品，这套在世界统一的营销战略为其在中国市场大获成功立下了汗马功劳；轩尼诗洋酒和柯达胶卷等坚持使用自己的品牌，通过代理商分销产品，突出其全球产品的概念，强调其产品的品质和档次，同样取得了较高的市场占有率。

二、当地化取向

这种取向的跨国公司子公司采用本地创立的新品牌或合作伙伴的本地品牌，执行相对灵活、当地化的广告宣传策略，采取不同的分销策略来分销产品。如宝洁公司在中国采取多品牌的当地化营销战略，占据了中国洗化用品市场的很大份额，仅1997年的销售额就超过10亿美元，占据了洗发护发用品市场60%以上的份额；联合利华在中国的12个品牌都是采取当地化的市场战略来宣传和推广的，其中的“力士”、“夏士莲”、“中华”、“奥妙”、“老蔡”、“力顿”等品牌以富有感染力的广告吸引了无数中国消费者，使其在中国取得了超过60亿元人民币的年销售额和每年两位数的增长率；达能公司控股娃哈哈集团和乐百氏集团后，仍然采用“娃哈哈”和“乐百氏”等本地品牌，发展瓶装饮用水等非碳酸饮料，并推出非常系列碳酸饮料，在市场策略上利用中央电视台本土化广告的拉力和对经销商、零售商足够利润分享的推力，取得了巨大的成功。1999年，娃哈哈集团的销量为175．99万吨，乐百氏集团的销量为62．37万吨，两者合计销量已超过了可口可乐220．38万吨的全年销量。

三、两者的结合取向

更多的跨国公司在华子公司是采用全球化与当地化相结合的营销战略取向，在品牌方面既采用全球品牌，突出其全球化、高品质的特点，也创立本地品牌，强调其本土化形象，强化品牌的亲和力；在分销、促销方面既坚持其企业的文化和成功的经验，又根据当地市场的不同特点及时调整原有的分销、促销策略，以便对市场需求做出灵活反应。如可口可乐公司1979年重返中国，至今已在中国形成了辐射全国的生产基地和销售网，除了采用全球通行的市场营销战略推广其全球品牌——“可口可乐”、“雪碧”和“芬达”外，近年来也采取当地化营销战略，着力推广其在中国的品牌——“天与地”、“醒目”，总的年销售额近百亿元人民币。德国大众公司不但将其全球流行车（“奥迪”和后来的“帕萨特”）推广至中国市场，也为中国消费者量身定做了“桑塔纳”和“捷达”。

可见，跨国公司在华子公司无论采取何种取向的市场营销战略，都可能获得成功，关键在于其产品、品牌和营销策略是否能充分适应中国市场的特点和满足消费者的需求。如“可口可乐”、“轩尼诗”洋酒、“麦当劳”汉堡品牌知名度极高，地域文化浓厚，历经百年不衰，深受各国人民的喜爱，故其市场营销战略可偏重采取全球化取向；而宝洁、联合利华采用多品牌战略，以中国百姓生活为背景制作广告片，实施当地化的市场营销战略，也可以拉近产品与消费者在心理和文化上的距离，使中国消费者乐于接受。

但是，随着消费者需求特殊性的进一步增加，以及跨国公司对中国这个“关键市场”的重视程度不断提高，跨国公司越来越倾向于采用适应多国市场环境差异和顾客需求的当地化战略，在华子公司的营销战略也表现为明显的当地化战略态势。调查结果显示：跨国公司在华子公司的成长与发展过程中，无论其一体化程度的高低，在营销战略上都非常重视当地化取向，在战略自主权上的表现，则是子公司在市场战略上的高度自主权。

由于跨国公司在华子公司市场营销战略的实施总是面对多角度的竞争群体，如本地制造商、其他跨国公司在华子公司、供货商、购买者，因此，跨国公司在华子公司还要选择和制定不同的竞争性营销战略来建立、维护市场竞争地位，并最大限度满足目标市场的需求。

目前，全球500强中已有400余家在中国落户。跨国公司在华子公司不仅与中国的企业展开竞争，而且它们彼此之间也在不同的行业中展开了激烈的竞争。竞争导向的营销战略是跨国公司获取市场主导地位的必然选择。

一、三大战略仍是跨国公司在华子公司竞争性市场营销的主导战略

跨国公司在华子公司在应对市场竞争，尤其是应对本土企业的价格战时，仍主要采取低成本战略、差异化战略和集中化战略三大基本的竞争性营销战略。跨国公司在华实施低成本战略已具备两个前提条件，即足够的资金支持和巨大的市场空间。成本领先战略要求较高的前期投资和承担初始亏损的实力，这与企业的规模和筹措资金能力有关，而巨大市场空间的获得则与产品的特点和企业的竞争地位有关。如联合利华凭借先进技术的应用和生产规模、能力的提高，于1999年在中国市场以降价30%～40%的方式推出两款新配方奥妙洗衣粉“奥妙全效”和“奥妙全自动”，故随后在与宝洁公司的竞争中取得优势。

差异化战略也是跨国公司在华竞争的主导战略之一，因为跨国公司独特的品牌形象和中国消费者对国外品牌的喜好与忠诚度，使在华子公司的产品能够区别于国内同类产品而赚取超额利润。如索尼公司追求每一个产品的附加值，在技术上不断领先，坚定不移地追求“高、精、尖”的经营理念，不断在中国市场推出有竞争力的产品，创造了虽然在中国的市场占有率不高而利润额却不低的有利竞争地位。

有些跨国公司可以在各个市场，包括中国市场，采取各自独立的行动，根据市场的特点确定集中一点的目标。因此，海外子公司可以采用复合集中战略，即全球一体化的优势与分体独立的特点相结合，从而在中国市场的激烈竞争中取得成功。[4]

二、跨国公司在华子公司进攻与防守战略的循环

波士顿咨询公司认为，公司要取得长期成功，必须在进攻和防守两方面都有出色的表现。对于海外的跨国公司子公司而言，虽然公司管理者会认为新的竞争环境可能有些失控和混乱，但仍存在可辨别的进攻与防守的不同循环阶段。任何企业都需要把进攻与防守战略的循环视做一个可控的过程，并且应该预计在不同阶段点上（每一项业务中）选择的进攻和防守战略。掌控这一循环将是企业获得利润和增长的关键。

早期进入中国市场的跨国公司数量较少，加之跨国公司拥有产品设计、质量和促销手段等方面的明显优势，因此在华子公司很容易获得竞争优势。随着中国市场开放程度的加深，中国企业逐渐拥有了接近国际领先水平的研发和制造能力，并在部分行业夺回了市场上的主导地位，中国市场的竞争格局发生了变化。在市场竞争中，跨国公司或采取主动进攻性的市场竞争战略，或采取防御性的市场竞争战略，形成了“国际竞争国内化、国内竞争国际化”的态势。由此可以分析，跨国公司在华子公司的营销竞争也不是一味地进攻，他们的竞争营销战略也在进攻与防守之间进行着适时转换。跨国公司在华子公司在市场进攻与防御阶段的营销战略特征见表6－2：

表6－2　不同阶段的营销战略特征

跨国公司在华子公司采取进攻或防御战略既与跨国公司在华子公司的战略使命有关，也与它选取的成长方式有关。一般认为，跨国公司在华子公司会采取复制成长、规模成长和选择成长三种方式。在任何成长方式下，跨国公司在华子公司都在以进攻和防守战略的循环方式在中国进行业务拓展和市场推进，最具活力的跨国公司在华子公司正是那些努力同时成为进攻者和防守者的公司。

跨国公司在华子公司还通过以下手段和方式推进其在华竞争性营销战略目标的实现，以确保跨国公司在华市场竞争地位的巩固。

一、利用母合优势进行品牌收购与兼并

跨国公司在华子公司知道依赖和利用当地的要素资源建立起来的竞争优势是容易被模仿和不长久的。因此，在华子公司还依靠抢占中国的无形资源，即所有权资源，来遏制中国本土企业的竞争。跨国公司在华子公司利用母合优势收购与兼并中国的品牌就是抢占中国企业所有权资源的主要体现。实施手段通常包括两方面：一是压制和挤垮国内有竞争力的民族品牌；二是推出自己的品牌取而代之。跨国公司舍得花巨资收购中国名牌，如以314万美元收购洗发液名牌“洁花”，以315万美元收购电视机名牌“孔雀”，以2500万元人民币收购啤酒品牌“太湖水”等。收购之后，跨国公司对当地企业的品牌资源进行两种方式处理，或者将这些民族品牌“封存”、长期“冷处理”，让其自行消亡，或者待其在中国的市场地位巩固以后，再将这些品牌高价卖给当地企业。

二、跨国公司在华子公司的战略联盟

近年来，跨国公司在华子公司与我国国内企业建立战略联盟的趋势越来越强，希望以此获得在华市场营销的当地化优势。跨国公司在华子公司通过战略联盟的形式，寻找当地的战略合作伙伴，运用战略伙伴的优势来整合子公司的价值链体系，以求达到优势互补的目的。从总体来看，它们与中国本土企业战略联盟的具体形式有：①品牌联盟；②R＆D联盟；③分销渠道联盟；④促销联盟；⑤价格联盟；⑥联合投标联盟；⑦租借联盟；⑧广告合作联盟；⑨共同勘探和开采联盟；⑩相互给予特许权联盟。2001年，宝洁公司欲与中国邮政进行战略联盟，以求对中国市场进行深度的拓展。宝洁公司有先进的销售与网络管理经验，而中国邮政则拥有庞大且完善的全国网络资源，其分支机构遍布全国每一个角落。中国邮政的优势恰恰符合宝洁公司全面开拓中国市场的战略，尤其是对农村市场的开拓，故宝洁希望两者进行战略联盟。

三、跨国公司在华子公司的“群居链”优势

随着经济的全球化和WTO在中国的深化，跨国公司向中国的“移民”越来越规模化。这种“移民”的系统性和关联性为跨国公司在华子公司的市场营销提供了“群居”优势。就像美中贸易全国委员会的中国首席代表博沃斯（Powers）先生所说的“它们（跨国公司在华子公司）是在群居生存（Clustering），是在建立自己的生物圈”。

跨国企业一直遵循的是“全球化链条定律”——“follow your customers（追随客户）”和它们的“global key accounts（全球协议伙伴）”。跨国公司在华子公司们在商业价值链上互为客户，形成了类似于它们在母国的商业环境。在中国加入WTO之后，跨国企业的链条会更加完整地连接起来，跨国公司在华子公司可以在市场营销的每一个环节上寻找到他们所熟悉的、适应市场环境且彼此信任的合作伙伴，这样市场营销的交易成本将大大降低。

四、以特殊的公关活动获取行业竞争标准

鉴于中国特定的市场环境，一些跨国公司意识到，可以通过特殊的公共关系活动在无形中影响政府和企业的决策过程，以实现间接的营销沟通目的，这样将会带来丰厚的回报。如摩托罗拉公司无偿赞助中国邮电部制定无线寻呼行业的标准，为其下属机构培训人才，使得自己的技术标准轻易成为了中国的行业标准，并使得各类从政府机构中延伸出来的无线寻呼企业都首选摩托罗拉的产品。这种间接的公共关系沟通方式具有较强的导向性，为摩托罗拉公司构筑起行业的进入壁垒，令后来者望而却步。

在研究跨国公司在华子公司的市场营销战略时，从营销功能元素的角度去分析其营销战略是不可或缺的方面。在华子公司的营销功能层战略对其公司层战略和业务层竞争战略起功能支持性作用，它确保跨国公司在华子公司获取和保持竞争优势。市场营销的功能性元素包含市场调查、产品管理和开发、定价、分销、销售（管理）、广告、促销、公共关系、法律活动九个方面。本书将使用市场营销的4P组合（Marketing Mix）战略和营销功能元素（Marketing Functions Components）组合战略分析在华子公司的市场营销组合战略。

跨国公司在中国市场的产品策略，其中的一个重要特点，就是以品牌为核心、质量为保证的产品策略。

一、以品牌进行市场细分和产品定位

拥有世界著名品牌，是大多数进入中国市场的跨国公司所具有的所有权优势，也是它们保持竞争优势的一个重要来源。所以它们的产品策略在很大程度也是围绕着品牌来进行的。名牌产品，有着一般产品不可比拟的优势。首先是控制效应，即名牌在市场上具有主宰地位和垄断优势，竞争的结果使一些弱品牌逐渐消失，而名牌却发展壮大，独领风骚。名牌之所以能主宰市场，是因为名牌以其传统的优势和雄厚的资金保证足够的广告投入，树立起良好的品牌形象，培育利于本品牌的消费者偏好。名牌还能凭其卓越的技术和锐意进取的创新精神，最大限度地降低产品成本，以良好而稳定的售后服务系统，降低消费者的风险和费用，增加消费者的忠诚度。其次，名牌还具有增值作用，名牌产品本身在品质、款式方面有独到之处，这会增加产品的附加值，为企业带来超额利润。随着消费水平的提高，消费者购买力的增强，人们对消费质量必然提出更高的要求，这些都集中表现为越来越多的人对名牌的向往和追求。

二、以优良的品质维护品牌

跨国公司所拥有的品牌都是它们在进入中国之前就创立的，在进入中国之后，它们十分注意维护品牌声誉。优良的品质（包括高技术质量、准时交货、优质服务等）是优秀品牌的坚实基础，而高品质也是高经济效益的保证，因为高质量可以索要高价，从而获得高利润。此外，高质量在销售过程中可以节约成本，因为如果产品质量低，就会有更多的维修、退换事件发生，这需要更多的服务人员，成本也就更高。例如，通用电气（GE）将质量视作生命，制定了严格的质量管理系统。从1996年开始，GE在公司的全球系统内推行6西格玛的质量计划，要求每100万个产品中的次品不超过3．4个。在上海的GE嘉宝也积极贯彻这一目标，组织员工培训，以期“降低波动、减少次品和获得更高的加工产出”。6西格玛不仅仅是对产品质量本身的控制，也是对整个生产流程和营销流程的改造，从而使产品质量和性能不断提高，使公司的品牌得以保证。

价格战略是市场营销战略非常关键的组成部分，也是跨国公司在华子公司应对竞争对手市场竞争的主要战略。价格策略是否恰当，往往决定了跨国公司在华子公司的产品能否为市场所接受，从而关系到跨国公司在华投资的兴衰成败。

跨国公司在华子公司并非一味采取高位低价的策略，而是更多地采取竞争性定价和适应性定价，根据市场上跨国竞争者和本地竞争者的竞争实力和价格战略的变化，以及市场本身的接受程度和敏感程度调整本公司的价格战略。

如三星公司认识，到中国手机市场需求的多样化和高端市场竞争对手较少的状况，在开拓手机市场时，采取了走高端路线的发展战略和自上而下的定价模式，把年收入在3500美元以上的中国消费者作为最直接的用户，并把最终目标市场锁定在22 至35岁的年轻白领阶层。2001年4月，三星在中国市场上推出了双屏的A288手机，在价格高达7000元的情况下，A288手机仍售出了30万部左右。随后，三星又推出了单屏幕但价格更高的A408手机，仍然成功地卖给了年轻的职业女性。

而在国产PC以价格优势不断“雄起”的中国计算机市场上，戴尔公司则通过自下而上的定价战略来获得竞争优势。针对中国85%没有购置电脑的城市家庭，2001 年7月2日，戴尔向中国市场推出的一款Smart家用PC，仅售4700多元；8月28日，戴尔又全面推出6598元起价、配备15英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配置的液晶电脑还便宜401元；10月29日，戴尔以“电视的价格”正式推出了SmartStep100D个人电脑，这是戴尔在全球市场上第一次将家用电脑的价格降到如此之低。到2002年3月27日，戴尔又一改国外主流品牌在国内笔记本市场走中高端的路线，在中国推出“速马100N”笔记本电脑，起价仅人民币9598元，低价策略再进一步。戴尔作为国际电脑品牌，在中国以低价售出其产品，自然赢得了中国消费者的青睐。戴尔成为在中国市场上超越IBM的第一外商品牌。

在洗化用品行业，跨国公司在华子公司也惯用价格战略来谋求竞争优势。早在1999年，联合利华就第一个发动行业内降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6元钱一下降低到3．5元，相当于当时主要竞争对手价格的一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已经深入人心，中国老百姓从以前的买不起奥妙洗衣粉变为买得起，一下子对其趋之若鹜。奥妙的月销量大幅提高，整整比原来增长了4倍以上，奥妙这个牌子也一跃成为中国洗衣粉市场的领导品牌。然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁大家不要以牺牲质量为代价降低价格，而要注重质量的提高和品牌形象的塑造。可见，跨国公司在华子公司在运用价格战略时，是需要进行谨慎判断的。

当跨国公司在中国生产的产品位于其全球价值链时，它们会普遍采用转移价格战略，以服从公司全球整体利益。跨国公司在华子公司运用转移价格在国际间转移的有制成品、中间产品、原材料等实物产品，也有统一的管理、研究开发的成果、品牌等服务或无形资产。对这些不同的转移对象，在华子公司运用不同的价格战略。他们主要是利用内部作价实现利润转移，即在华子公司在同母公司或在其他国家的子公司的业务往来中，利用高进低出，将利润转移出去，逃避中国政府的税收管理，从而实现跨国公司网络内部利润最大化的目标。转移价格除了作为跨国公司内部调控手段这一初始目的之外，其他目的主要有：①国际间避税；②逃避外汇管制；③逃避关税；④支持子公司的财务状况；⑤对付工会等力量要求更高报酬的压力；⑥分取更多子公司经营利润；⑦竞争。

跨国公司在华子公司开展中国市场的销售业务，主要是看重中国巨大的市场潜力。中国经济实力的持续增强，使中国消费者的购买力持续增长，中国已成为世界上最大的市场之一。因此，能否在中国市场上得到消费者的肯定，成为跨国公司全球市场销售能否持续增长的重要决定因素。而在华子公司拥有一个建设完善、具有团队精神、反应速度快的渠道，是其在中国市场上赢得消费者的关键。

普拉哈拉德和黎柏瑟曾在“企业帝国主义的终结”一文中论述到，“中国大陆缺乏全国性的经销系统却有可能是一项有利因素。因为充满耐心与巧思的跨国公司可以更容易地建立起适应他们需求的经销制度，而这样的做法更可能带来更多的竞争优势。正如我们访问过的一位经理人所表示：‘在中国大陆要能存在并充满活力的秘诀并不在于科技，或是动人的广告，或是低廉的价格，而是建立一套现代化的经销制度。’……至于在中国大陆，想为他们的产品寻求全国性经销制度的跨国公司，在和当地伙伴建立合作关系之前，必须先考虑当地伙伴的合作动机，以免事事后悔”。跨国公司在华子公司的渠道战略，可以归纳为以下几点。

一、立足长远，选择正确的营销渠道

跨国公司在营销渠道的设立和管理上一般都立足长远，注意中长期投资，选择正确的渠道战略。在设计与建立营销渠道时，跨国公司一般先经过仔细的选择甄别，然后在中国市场上挑选出合适的经销商，经过专门的培训后，使他们真正成为专业知识完备、服务理念统一的渠道成员。如IBM公司在全面考察了中国的IT市场之后，提出了“蓝星”计划，面向国内二、三级城市，筛选当地有实力的经销商，开拓潜在的市场，继续发展其本地化的渠道战略，并且与当地政府建立长远的合作关系，以图长久发展。在该计划中，IBM将对经销商进行直接支持，提供相应的市场调查、市场开拓经费以及专业培训等，并与电子渠道商业合作伙伴信息系统（PCPI）、奖励经销商的“蓝点2000”计划、与独立软件商（ISV）合作的“星星”计划以及Netfinity服务器的“星火”计划等相互配合，使经销商寻找到自己的生存空间。通过该计划，IBM渠道结构已由原来的厂商—总代理—经销商的塔式结构，转变为用户和经销商位于顶点，厂商和总代理位于下面两点的三角形结构，使三者之间的沟通更加直接简便。同时IBM还推出了符合中国IT市场现状的电子化渠道模型，渠道e化建设已进入了实际操作阶段。

二、与渠道成员建立伙伴关系，分享利润

跨国公司在建设营销渠道时还非常注重建立与渠道其他成员的长期伙伴关系，提倡通过共同利益的驱动，推动整个业务发展。如可口可乐公司一直强调与分销商共创财富，在把产品分销给客户后，还帮助他们开展业务，甚至具体到如何陈设铺面、如何把货架生动化、如何把生意铺开。2001年，可口可乐公司开始在华南地区实施“101”计划，目的就是希望和分销商结成同一个系统，共享客户资料，帮助分销伙伴管理生意。在这个计划中，可口可乐公司会为分销商配备一些直属于可口可乐公司的预售员，负责帮助分销商接收订单、作生动化介绍、做促销、推销新产品。同时，可口可乐公司可以通过预售员下的订单了解每一个分销商手上有多少客户、哪些客户购买了什么产品。这一分销系统，使可口可乐公司的直接服务客户从5万个一下增加到15万个，不但发掘出了很多以前覆盖不了的客户，还把成本降低了16．5%。

三、以服务为中心整合营销渠道

跨国公司在华子公司渠道战略的另一个显著特征就是以服务为中心整合营销渠道。跨国公司在中国市场的成功经验中，重视营销渠道的服务功能是十分重要的一条。他们在选择中间商、签订代理或经销协议时都十分重视服务条款，在销售代理合同中，一般都规定了中间商的零配件储存量、服务范围及向最终用户提供服务收取费用水平，同时也规定了中间商提供服务的额外报酬的计算方法。为保证营销渠道的服务水平，最终提高跨国公司在中国市场的竞争优势，跨国公司营销主管部门往往把渠道承担的完成情况作为考察渠道绩效的重要指标。比如在中国办公用品市场占领先地位的施乐公司，为保持长久以来使施乐在市场竞争中立于不败之地的优质服务，十分重视4个方面的工作：①技术培训；②零配件保证；③杜绝假冒伪劣商品；④服务水平的宣传。

四、渠道战略的当地化(www.chuimin.cn)

为了适应中国市场的特殊环境，跨国公司在华子公司还需对其渠道战略进行调整，有时甚至是脱胎换骨的改造。如安利公司在华子公司为了适应中国国情，就对其公司的渠道战略进行了彻底的转型。

表6－3　海外安利与中国安利渠道战略比较

促销是营销组合中竞争性最强的武器，也是影响和吸引消费者最有力的手段，因此，跨国公司在华子公司的营销战略往往以大量的促销投入为基础，这就需要充足的长期投资的支撑。跨国公司在中国市场的促销投入数额惊人，在市场培育阶段，即使没有强劲的对手发动挑战，跨国公司在华子公司也要面临3～5年的亏损。有资料表明，联合利华公司在“奥妙”洗衣粉一个品牌上每年广告投入就高达1亿元人民币，而宝洁公司在1995年的中国电视广告费支出排名中有7个品牌排入前20位，合计支出约8 500万美元，其“汰渍”、“碧浪”品牌洗衣粉的广告支出合计约1．5亿元人民币。

在研究跨国公司在华促销战略时，不难发现它们存在许多相似之处。跨国公司几乎都是从上海、北京等中心城市开始进军中国市场的，运用的促销策略也大同小异。无论是大规模的电视广告和平面广告宣传，还是必不可少的样品派送、经销商促销、货架陈列和各种形式的宣传，还是精美包装上与电视广告如出一辙的内容，都在不断地向消费者传输和强化着同样的促销信息。这些促销策略选择虽然在方式上雷同，但却能达到使消费者极快地熟悉产品、品牌和提高知名度的效果。究其原由，是其在中国市场成功地实践了整合营销传播（IMC）理论的精髓。

整合营销传播强调在与消费者沟通的基础上，通过协调和运用广告、公关、促销等各种手段，发挥最佳的传播效果。该理论是对20世纪90年代顾客导向营销沟通策略最完善的诠释。跨国公司在中国市场经常运用的“立体化促销攻势”或“黄金促销组合”，只是它们实施整合营销传播策略中最突出的市场表象，而绝非仅仅是一种基于企业规模和财力的固定不变的促销模式。大多数跨国公司在培育和拓展市场时选择相近的促销策略，正是因为他们在仔细研究了中国顾客的需求和反应模式并分析了中国促销环境状况之后，才会不约而同地选择了相应的接触方式和沟通信息渠道。

可口可乐和百事可乐的促销战就体现了这一特征。在中国，可口可乐公司调动全球不同市场的资源，通过生动的促销活动来展示其活力。为提升公司品牌，公司每年年底都要对下一年度促销产品的经费做好预算，而每一个具体的促销活动形式，又是在事前几个月根据当时的热点开始做具体的筹划、创意、准备，根据市场营销战略进行周密的计划和安排。如在互联网渗透力越来越广的今天，可口可乐充分利用互联网这个备受青少年青睐的传媒，在2000年与联想家用电脑联手，迈出了与互联网接轨的第一步，借助联想的高科技形象搭上Internet的时尚潮流快车，延伸了自己的品牌内涵。2001年，可口可乐又从元旦春节期间开始推出了“阿福”、生肖罐，然后是3月的“醒目”促销，4月推出全球广告策略“活出真精彩”，5月与方正电脑共同推出大型暑假促销活动“动感互联你我他”，稍后的北京申奥成功又成为可口可乐宣传的一大亮点。

与之相对应，百事可乐在中国也实施了变幻多端、强有力的促销战略。针对经销商，百事可乐公司主要采取价格优惠和折扣的策略。在1999年的碳酸饮料各竞争品牌销售中，百事可乐的批发价是最低的，具有很强的竞争力。除价格优惠之外，百事可乐还对经销商提供赊销支持、季度抽奖、免费旅游、VCD奖励等活动。针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组团队作战的激励方式，对业务员的奖励实行以销售业绩为基础，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。针对消费者，百事可乐在1998～1999年期间，在中国市场分别推出了音乐欣赏巨星换领与换购歌星奖品活动，世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星精品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。这些活动涉及面广、影响力大，对终端促销和提高销售量起到了积极的作用。

在现代市场经济环境和全球化竞争的条件下，营销水平是衡量企业经营素质和竞争能力的最重要标准之一，同时也是中国当地企业和跨国公司在华子公司差距最大的方面之一。尤其是美国、日本跨国公司在华子公司，它们不仅充分运用现代营销理论、方法使企业形成科学的营销战略，营造理想的营销环境，制定有效的营销策略，树立良好的企业形象，高效率地实现企业营销目标；而且更为重要的是，在它们各自具体的营销运作中表现出不同的特色。

参考国外学者比较成熟的研究结果，在跨国公司的营销管理实践中，其子公司的战略与运作明显地受到母公司的影响。比如，美国跨国公司的子公司更多地依靠产品创新作为在当地发展的关键，而日本跨国公司则主要采取低成本、大规模而产品种类有限的营销战略。尤其是近年来，不同国家跨国公司在华营销战略发生了较大的变化，其主要原因是这些国家的跨国公司对华投资战略发生了变化。越来越多的在华子公司是以直接占领中国市场为重心，而不是把中国作为一个单纯的出口加工基地，所以其相应的营销战略也由原来的产品导向型向市场导向型转变。

一、美、日在华子公司的市场营销战略特征比较

1．美国跨国公司在华子公司市场营销战略的特征

美国在华子公司有较为先进的营销手段，从整体上来看，仍然继承了其母公司的特点。但是由于与日本跨国公司相比较，美国跨国公司从一开始进入中国就着力于开拓中国市场，相应的，市场营销战略与母公司相比也作了一些调整。其中，最重要的一点就是更注重在华子公司的长远发展，而不是仅仅以获利等短期利益为目标。许多美国跨国公司都将其在中国的直接投资视为全球战略的组成部分，纳入其区域性或全球生产与营销网络。美国公司往往在中国建立大规模的生产基地，铺设遍布全国的营销网络，注入大量的资金和先进技术，即使造成令人吃惊的先期赤字也在所不惜。例如，中国天津奥的斯电梯有限公司全部引进美国奥的斯公司的先进管理经验，建立了生产管理系统、订单编号系统、采购系统、库存管理系统、销售作价系统、财务系统、标准成本控制系统、工艺管理系统、人事管理系统和培训系统等，全部由计算机控制，基本实现了管理现代化。该公司还在全国各个主要城市设立了子公司，为用户提供销售、安装、调试、维修和配件等一系列服务，并实行24小时全天工作制，对于提高产品信誉、扩大产品销售起了重要作用。美国在华子公司还十分重视公司的公开管理，注重投资国的法律环境，努力寻求在华的长期发展，其采取的营销战略与母公司相比更具有弹性。

美国在华子公司的另一个市场战略特色，是充分运用其大市场营销战略思想。美国跨国公司从全球营销战略出发，将中国市场纳入其全球营销网络，积极谋求在中国市场上的领导者地位，千方百计拓展经营空间，通过积极开展大市场营销活动（Mega－marketing），[5]开拓占领中国市场。如跨国公司借助政府力量向中国市场渗透，特别是向垄断性强的行业进军，有些公司还推动政府促进亚太经济合作，为自己在中国市场上谋求更有利的经营环境。同时，美国跨国公司在与中国高层人士打交道方面非常注重实效。美国跨国公司总部负责人每次来华，都争分夺秒，利用一切机会拜会中国各层领导人。在与中方领导人会谈时，极其务实，力求解决一到两个有关公司发展的重大问题。在市场竞争手段上，美国的企业往往以非价格竞争为核心，利用高技术作为占领市场的制高点，增强市场活力。

2．日本跨国公司在华子公司市场营销战略的特征

和美国跨国公司在华子公司相比，日本跨国公司的在华子公司更关心销量和市场份额。在市场战略上，日本在华子公司市场营销战略的特色是非常看重市场份额，往往以渗透价格策略进入中国市场，以提高市场占有率和扩大销售来获得收益。日本的几家大型企业如松下、日立等均采用较低的初始价格打入中国市场。

日本的独资公司与其母公司一样，非常注重灵活运用价格、产品特性等营销因素的有机组合，在华营销管理也体现其营销战略柔韧性的一面。在市场进入阶段，日本独资公司多以高品质和差别化产品为营销的主攻方向，通过为特定的目标市场设计特定的产品来占领中国市场。但与日本母公司的全球营销管理模式相比，其在华的营销战略显得过于保守，并过低地估计了中国的消费水平。这一方面表现在，很多日本跨国公司在华子公司变母公司的市场细分战略为在华的近乎单一产品战略，试图用过于单调的产品系列来占领其预期的低水平的中国国内消费市场；另一方面则突出地表现在日本在华子公司并没有像其母公司以优质低价产品并利用当地制造商和分销商的网络资源进占欧美市场那样，来进占中国市场。同时日本在华独资公司在利用当地的销售网络方面也显得努力不够。例如虽然众多日本厂商和其他国际企业一样，都众口一词地表达了对中国市场的关注与期待，但它们似乎仍然不愿把最新的技术与产品带给中国用户。尤其是近段时间以来，日本产品（涉及汽车、消费电子等多个领域）频频曝出重大问题，但却对中国市场采取了拖延、搪塞甚至不管不问的态度，更令消费者大失所望。

二、美、日跨国公司在华子公司营销战略柔韧性程度的差异

战略的柔韧性是指营销因素组合的动态、有机、灵活运用。1982年，菲利浦·考特勒和利亚姆·费伊（Philip KOder and Liarrl Fahey〉在《企业战略》（Jourrla1 of Business Strategy）杂志上发表了题为《营销世界冠军：日本人》的论文（The world’s Champion Marketers：The Japanese！）。在论文中，作者认为日本企业和美国企业相比较，战略的柔韧性（Strategic F1exibi1ity）程度高。美国企业在国际营销活动中的侧重点放在产品战略上，而产品战略的核心是确保技术优势以及新产品的开发。美国企业较多地是通过差别化的产品或者创新的产品来进入国际市场。也就是说，美国企业在进入国外目标市场时，重点是推出当地市场还没有的产品或者占有明显创新优势的产品。像IBM、施乐、P＆G等著名企业都是以产品战略为重点寻找市场的突破口。从美国企业的国际营销实践来看，海外投资进入目标市场是和产品战略紧密联系在一起的。这种明显的特征在目前进入我国市场的美国企业中一目了然。

日本企业的国际营销活动实践在于灵活地应用营销组合，这在市场进入阶段和扩张阶段中被充分体现出来。但是令人遗憾的是，日本的子公司并没有把他们的这一引以为豪的优点带入到其在中国的营销策略中。因此，日本在华的子公司反而不如美国的营销战略更具有柔韧性。具体来看，美国、日本跨国公司在营销战略柔韧性上存在以下区别。

表6－4　美、日市场营销战略比较

先从市场进入阶段来看，美国在华子公司的战略是：①市场细分；②为目标市场设定特定的产品；③开发有效的销售渠道，进行积极的渠道管理；④高品质与优质服务；⑤积极的促销。在市场扩张阶段，美国企业的战略重点转变为：①产品的高级化；②产品的多品种化；③产品的创新。例如到1998年，摩托罗拉的品牌知名度在中国城市人口中已达92%，而在1994年只有11%。摩托罗拉在中国之所以能够取得巨大的成功，是源于其在华战略的高度柔韧性。早在1988年，摩托罗拉刚刚进入中国市场时，整个无线电通讯行业还不是很成熟，因此摩托罗拉公司并没有马上考虑如何进行市场细分，而是首先了解中国政府对整个电讯行业的发展规划，获得中国政府的大力支持。然后在充分市场调研的基础上，对产品定位、价格和分销渠道进行行之有效的管理。进入到20世纪90年代以后，摩托罗拉公司先后通过两个阶段的市场细分，将整个消费群体划分为三类，根据不同的需求开发了不同的产品。以中文机为例，对于年轻族群，摩托罗拉公司推出了外形美观的彩色凡星型中文寻呼机，而对于对信息有很大需求的商业主管们，又推出了智囊加强型顾问寻呼机。经过10余年的不懈努力，摩托罗拉公司终于让消费者树立了“需要通讯产品，想摩托罗拉”的观念。

与美国子公司相比，日本跨国公司在华子公司在市场进入阶段虽然也进行行之有效的市场细分和特定产品设定，但日资企业在销售渠道的设计上显得烦琐冗长，其渠道管理相应的松散软弱，使得日本跨国公司在华子公司不可能提供高品质的优质服务。在市场扩张阶段，日本企业往往采用产品的多品种化和产品改良方案。由于日资企业一贯使用以欧美先进技术为跳板推出精益产品的产品改良措施，加之对中国市场缺乏远见的认识，使得其在华产品的高新技术含量低，难以适应人口众多的中国市场，尤其是对各种因素反应敏感的细分市场。因而在欧美公司的巨大冲击下，产品缺乏市场竞争力。例如在电信通讯工具市场上，日本企业的产品显得力不从心、裹足不前，难以适应市场变化的节奏。

总的来看，美国、日本在华子公司的市场营销组合策略尚存在着比较大的差别，这种差别明显反映了两个国家对华投资战略的侧重点不同。一般来讲，跨国公司在华子公司的营销组合策略是同其营销战略的选择息息相关的，而营销战略的选择使得美国的企业在营销组合策略方面显得技高一筹。具体来讲，两者的营销组合策略在以下几点上存在着差异。

一、定价模式上的差异

市场竞争战略的中心不同导致美日跨国公司在华子公司采取不同的定价模式。美国的独资公司在进入中国市场时首先考虑的是经过多长时间能够获得多少效益，因此美国企业往往是以非价格竞争为核心；而日本独资公司首先考虑的是经过多少时间能够卖掉多少产品，所以日本的企业较多的是以价格竞争为中心。这种营销目标的不同必然使得其定价模式产生较大的差异。美国企业大多以撇脂价格进入中国市场，力求在较短的时期内收回投资，取得盈利；日本企业则以渗透价格进入中国市场，扩大销售、提高市场占有率来获取收益，利用低价策略同欧美发达国家竞争中国市场。因此日本独资公司通常采取价格竞争的方式，以牺牲短期的利润来提高自己的市场份额，通过对生产技术和产品的不断创新来适应环境变化，把增加新产品所占比重作为竞争战略目标，先占领市场再以市场保利润。近年来，日本几家较大的电器公司如日立、松下、三洋等开始在中国进行大规模的系统投资，采用较低的价格打入中国家电市场。同时，利用其在华设立的多家从事科研设计的公司，根据中国市场的特点开发适合中国市场消费的新型产品，逐步提高其在华的市场占有率。

二、渠道管理上的差异

随着中国市场规模的扩大、竞争的加剧，营销渠道的竞争逐渐成为跨国公司在华子公司市场竞争的主旋律之一。美国、日本在华子公司的营销渠道管理存在着较大的区别。

调查表明，美国的在华子公司在这方面可谓口碑颇佳。在营销渠道的设置上，许多美国企业都采用垂直型营销系统，其较突出的特点是采用较短的营销渠道，即在华子公司——区域分销商——零售商。更为重要的是，在这两个环节上，美国在华子公司通常运用赞助、技术培训、销售奖励计划以及及时的信息沟通方法对各级经销商实行有利的支持，从而实现对营销渠道的有效管理。在经销商的选择上，美国的子公司往往根据产品的不同特性选择专业化的经销商，尤其是已经合作多年的老搭档。总而言之，美国的跨国公司在华子公司在营销渠道的管理上似乎处处高人一筹，这在很大程度上是源于美国企业雄厚的经济实力和丰富的市场营销经验。美国的柯达公司就是这样的一个例子。柯达公司一方面通过选择专业化的经销商控制营销渠道的宽度；另一方面通过位于中国许多大中城市常设的办事处保持与经销商的紧密联系。对于民用产品，柯达主要集中选择采用其自身的专卖店和全国各地百货大楼的摄影器材部进行零售。柯达公司营销管理很重要的一方面就体现在对其专卖店的管理上，它的许多专卖店都选择设立在一个城市的黄金地段，外观华丽且统一规范，给人以大公司的形象感。惠普公司的渠道管理则更具美国特色。首先是公司纵横配合的矩阵式管理体制，使公司可以根据各个区域的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理；其次是长短适宜的二级分销渠道，如惠普公司IT事业部的产品全部通过该渠道进入最终市场。在渠道的管理中，惠普公司在采取销售回报等多种措施激励经销商外，更重要的是通过实时化的信息流通、覆盖全国近50个城市的维修网络以及系统规范化的培训机制，实现对销售商的有力支持。

相对而言，日本在华子公司在这方面则要逊色得多。日本公司实行等级森严的管理体制，这使得其在华子公司很难享有在华营销渠道设置和管理上的自主权。一般而言，日本在华子公司在多数产品上也采取垂直型的营销系统。但是在营销渠道长度的设置上，日本公司则与美国公司明显不同，其采用的是如下的营销渠道：日本厂家—大中华区总代理—中国大陆区域代理—主要城市代理—零售商。如此繁琐冗长的营销渠道上的各个成员容易各自为政，从而往往会造成决策的不一致性，同时也降低了对各级代理商和分销商的控制和支持，造成信息传递的缓慢和失真，使得公司无法根据中国市场瞬息万变的情况作出机动灵活的反应。而且在经销商的选择上，日本在华子公司也与美国不同，其产品并没有像美国企业那样严格按照不同的产品选择不同的专业代理商。同时，日本公司同期在华区域的代理商以及经销商之间并没有像美国公司那样保持一种较为紧密的支持关系，相反他们相互之间完全是一种比较松散的客户关系。虽然这从整体上看可以节约大量的资金，但不足之处也显而易见。这里值得一提的是，随着日本大型综合商社投资力度的加大，尤其是在1993年日本在华成立了第一家大型独资销售公司——伊藤忠公司之后，日本在华子公司开始借助其隶属或存在业务联系的伞型公司的销售网络进行营销。因为有雄厚的资金和长期的经验作基础，这一颇具日本特色的营销渠道使得日本在华子公司的营销进入了一个崭新的阶段。

三、认知（企业形象）管理上的差异

认知，即人们对事物的看法，但对企业来讲，就是它的无形资产。认知管理就是通过管理公众对企业的看法，使他们改变行为方式以及决策方式，最终获得他们的认同。企业一般是通过广告管理和公关管理的方法来实现扩大企业知名度的目的。

广告是指由确定的赞助者以付费的方式对观念、商品或服务进行非人员的展示和促销。跨国公司在华营销的一个有力途径和支持就是在华的广告行为。美国子公司在广告支出上可谓是不惜血本。相反，日本公司在华广告支出比例则比较低，在1998年甚至出现了负增长。这同样也说明了，通过高比例的广告支出所建立起来的良性循环与相应战略失误所导致的恶性循环之间的巨大差距。

调查中发现，美国的子公司还十分注重企业的公关管理，并利用它建立企业在华的良好形象。一方面，美资企业十分注意同政府机构等相关部门打好交道，使其为公司的既定目标服务；另一方面，美国公司十分注重树立良好企业公民的形象，重视回报社会。如在华投资的惠普、杜邦等大企业集团就通过积极赞助中国部分高校、希望工程等方式回馈社会，得到当地社会的进一步认同，营造企业经营的良好外部环境。相比之下，日本子公司在这方面显得就比较吝啬，事实证明这并不是一种明智的举动。

四、市场调研模式比较分析

重视市场经营环境的研究是跨国公司国际营销活动的重要特征。在现代国际市场上，把握国际市场营销信息是制定营销战略的依据，掌握国际营销信息是使产品适应市场的前提。而市场调研则是对市场信息的搜集、整理、分析、开发的过程和手段，其本身是国际市场营销活动的重要组成部分。美、日等跨国公司很清楚，市场调研对于在中国市场成功的重要意义，都会采取各种定性和定量调研手段和方法对中国市场进行研究。

由于文化上的差异，各跨国公司的市场调研在某些方面存在着差别。美国的公司更加相信数据，他们保持着一定的习惯方法，不会轻易改变。如宝洁公司的问卷，在不同的国家、不同的时间都保持一致，调查人员不得轻易改变。而日本的公司则更相信感觉。日本一些企业保持着高层经理亲自访问的习惯，以取得最直接的资料，而且往往根据这些实际情况来调整方案，灵活处理。

在美、日家电跨国公司进入中国时，关于中国家电市场的需求性质与需求量，日本和美国公司得出截然不同的结论。西方生产家电的企业也曾对中国家电市场进行研究，它们根据西方国家的家电普及规律认为，家电只有人均国民收入达1000美元左右时，才会出现大规模需求。而中国在20世纪70年代末人均国民收入即使按官方汇率计算都不足300美元。因此，它们认为中国要形成一定规模的家电市场的时期还相当遥远。但日本人研究的结果不同。他们认为：①尽管中国人均国民收入很低，但东方民族，特别是中国人，有勤俭节约的优良传统，有十分执著的积存财富的心理，这与西方民族注重现时消费差别很大。因此中国人尽管收入少，但经过一段时间的积蓄，购买低档家电是完全可能的。②中国人口众多，有2亿多个家庭，其中中等收入的仅按10%计算，就有2000万个家庭，这其中大部分购买低档家电是完全可能的。③中国人的文化传统对中国家电市场有巨大促进作用。当中国国门打开后，大量的华人回国探亲、旅游，届时大量的家电会以礼品形式进入中国家庭，一家拥有了电视机，会对左邻右舍产生极大的诱惑和刺激。一旦左邻右舍都有了，没有的家庭会感到“没面子”而千方百计地去购买。

由于日本企业独特的文化背景和眼光，它们在世界上取得了世人皆知的成功。相比之下，美国公司和研究机构更倾向于用数字说话。

分析其产生差异的原因，我们可以看到，美、日跨国公司进入中国市场的时间较早，为谨慎起见，它们在进入之初都倾向于进行中国市场调研。美国公司因为市场营销的历史最久，在调研技术上积累了丰富的经验，手段也比较成熟，这使其倾向于采取定量调研的方法。而日本因在文化上和中国有很多相近地方，这种文化的相通性使其在分析中国市场时多了些感性分析，即从揣摩中国市场消费者心理特征、行为习惯等方面入手进行调研分析。

全球经济环境和中国市场环境的变化导致跨国公司全球战略的不断调整和演进，继而影响了跨国公司在华子公司营销战略的选择和实施。尤其是中国加入世界贸易组织后，随着贸易壁垒的大幅降低和跨国公司的大量涌入，中国市场的竞争环境和竞争格局必然发生巨大变化。因此，跨国公司在华子公司也纷纷调整它们的营销战略，以保持其在华的市场地位。

国外学者认为，影响海外子公司角色调整的动因主要有：[6]母公司的指派；②东道国环境的变化；③海外子公司的选择。以此理论观点为基础，笔者认为，跨国公司在华子公司营销战略的调整动因主要来自三方面：①跨国公司全球战略的调整；②中国市场地位的提升；③在华子公司战略重要性的提高。

一、跨国公司全球战略的调整

快速变化的环境和消费者需求使跨国公司必须适时调整其全球战略。这必然也会影响到跨国公司在华子公司的战略调整。道菲南斯、米恩斯和普莱斯在《CEO的智慧》一书中写到：“那些制定五年发展战略的公司现在对它们的战略每个月都要进行重新调整”。①他们认为，跨国公司自20世纪80年代中期以来，已经经历了国际化时期、全球集中化时期、全球合并时期和全球一体化时期，现在正步入加速时期。跨国公司在每一阶段都有着非常明显的全球战略特征，表6－5对前四个阶段进行了概括。

目前，跨国公司正在进行全球产业整合，将具备供求关系的上、下游产业分布在世界不同的地方，以互相利用优势，实现战略资源的真正共享。因此，几个受资国将成为跨国公司全球投资生产体系中的不同“布置点”，其功能不仅仅是为跨国公司提供市场，还可以向世界其他邻近地区的市场进行战略供给，形成上、下游产业紧密结合的生产体系。

表6－5　不同阶段跨国公司营销战略特征比较

从微观角度分析，跨国公司根据其所在行业市场环境的变化所进行的战略调整，也是跨国公司在华子公司战略调整的主要动因。例如，西门子在2005年6月将其手机业务出售给明基，就是在其手机业务持续亏损5亿欧元，每天平均亏损额高达150万欧元的情况下，为迅速摆脱一个长期困扰且无法依靠自身解决的问题，更加专注于其擅长领域而进行的战略调整。

二、中国市场地位的提升

许多跨国公司是从新兴市场的视角来认识进入中国的重要性。在很长时间里，跨国公司全球竞争的主战场主要集中在发达国家市场，经过多年竞争，这些市场已分割完毕。所以，处于行业领先地位的跨国公司要想方设法开发新市场和新领域。中国巨大的市场潜力和有效的经济改革已使中国成为跨国公司的首要追求目标，致力于中国市场的获胜已成为跨国公司的重要任务。

据麦肯锡公司1994年对14家在华投资且具有良好市场表现的跨国公司进行的一项关于它们在华投资和市场战略目标的调查结果表明，“迅速扩大在华投资规模，在中国市场占据重要份额，尽量阻止其客观存在的竞争对手进入中国市场”正成为这些跨国公司的共同目标。同样波士顿顾问公司的调查也表明，大多数的日本企业和欧美企业一样，都赋予中国市场最高的战略优先级。在波士顿调查的20家日本公司中有18家将中国排在了第一位，主要愿望是获得长期丰厚利润、获得长期的战略成功。在中国市场占据重要的份额并不是跨国公司在华投资的终极目标，几乎90%的在华投资企业在调查中把长期利润作为它们在中国投资的主要目标之一。

亚洲金融危机爆发后，中国经济由于在整个亚洲经济衰退中逆势而行，继续保持高增长，人民币的坚挺减小了亚洲其他货币贬值的压力，由此，更使跨国公司认识到中国经济及市场在亚洲地位的重要性。自此，中国市场不仅成为跨国公司战略上的必争之地和公司长期利润的来源，而且成为跨国公司在亚洲市场的新支点。

三、跨国公司在华子公司战略重要性的提高

由于中国市场巨大的空间和发展潜力，中国市场由“新兴市场”转变为跨国公司的全球“关键市场”。现在，中国市场已经在很多跨国公司的全球市场排位中位列第一。加之，随着海外子公司业务领域和市场领域的不断拓展，其经营的当地化程度越来越高，海外子公司逐步积累起当地化竞争优势和能力。由此，在华子公司在跨国公司体系内部的战略地位逐步升高。在华子公司战略地位的提高主要表现在：在华子公司战略自主权的扩大和战略独立性的增强；在华子公司的价值链体系由较为单一的职能活动逐步进行高端到低端职能活动的整合，由基本活动逐渐向辅助活动整合，直至形成在华子公司完整的价值链体系；在华子公司的业务领域逐步拓展，由简单的非核心业务向复杂的核心业务领域拓展；在华子公司的市场领域由东道国的单一市场向多元区域市场扩展；构筑起当地化的网络体系，在华子公司在跨国公司内部的采购率降低，对母公司的产品依赖程度也有所降低，甚至成为，跨国公司整个网络体系的供货枢纽。战略重要性的逐渐提高和当地化竞争优势的获得，也促使跨国公司在华子公司进行营销战略的调整。

跨国公司在华子公司营销战略的调整所呈现的趋势与其总体战略的调整密不可分，具体分析如下。

一、跨国公司在华子公司将成为亚洲地区的“营销中心”

在中国加入世贸组织后，跨国公司在中国的投资和市场进入，不仅考虑到它们在中国的利益，同时也考虑到在整个亚洲地区的意义。随着跨国公司在华子公司业务的发展和层次的逐步提高，跨国公司在中国的子公司将成为向亚洲其他地区和国家提供产品、服务、技术和管理人才的输出地。许多公司对中国市场的投资进入都有更深层次的考虑。如根据GE公司的总体部署，GE嘉宝的战略目标是成为东亚地区照明产品的主要生产商和供应商，以配合实现GE公司的全球化目标。

为了适应该战略调整趋势，跨国公司对中国的战略逐渐从成立投资性控股公司向地区总部过渡，不少跨国公司计划在中国设立一个与美、欧、亚太地区平级的地区总部，以协调中国业务与全球业务的关系。目前已经有近20家公司在上海或北京设立了地区总部，中国由此成为跨国公司在亚洲的新支点。“占领中国市场，拓展亚洲市场”成了许多跨国公司在华子公司的战略目标。

二、“合作”将成为竞争性营销战略调整的新趋势

加入世贸组织后，跨国公司对华投资规模和质量将会得到更快的提升。随着中国市场竞争的日益国际化，将促使跨国公司通过其全球资源整合体系配置资源，提升在华子公司的竞争优势。对跨国公司在华子公司而言，一方面它们会运用“母合优势”构建在华市场营销的“群居链”；另一方面，将更多的中国本土企业纳入其在华分工体系，使其成为跨国公司全球经济链条中的一环。更深层次地利用中国本土企业的销售渠道网络和当地化营销知识，以配合其深度的市场拓展战略。与此同时，面对入世和中国经济发展带来的机遇和挑战，中国企业，尤其是中国民营企业的战略调整与跨国公司在华战略的重新布局在时间上可谓不谋而合。因此，“合作”将会成为跨国公司在华子公司竞争性营销战略的新趋势。

三、在华产品战略将实施“全球同步化”战略

过去，跨国公司主要是将处于成熟期、衰退期的产品引入中国，以期产生周期曲线的再循环，从而延长整个产品的生命周期。作这类考虑的公司是把中国市场看做低于母国的低位市场，这样在母国高位市场处于成熟或衰退期的产品，到了经济发展阶段较低的中国，仍可能处于导入期或成长期，就会在全球范围中使得公司产品的生命周期得以延长。但由于中国市场地位的逐步提高和中国市场竞争的日渐激烈，跨国公司将会调整其在华的产品战略，随着很多跨国公司在中国设立产品研发部门，中国将成为跨国公司在亚洲的研发中心，跨国公司在华将广泛采取“全球同步化”的产品营销战略。例如，爱立信中国公司在华推出的“蓝牙”手机就是全球同步产品的典型。

四、在华子公司将实施深度市场拓展战略

随着中国市场国际化竞争的日趋激烈和中国企业的迅速崛起，中国的城市市场渐趋饱和。跨国公司在华子公司的市场拓展战略的重心逐渐由一级市场向二、三级市场、由城市市场向农村市场转移。与饱和的城市市场相反，农村市场存在着广阔的发展空间，虽然近年来中国农村人民的生活水平有了极大的提高，但广大农村消费者的消费还多处于盲目消费阶段，还没有形成品牌消费的意识。因此，农村市场的发展空间和潜力更为巨大。可见，跨国公司在华子公司将进入市场深度拓展阶段。可口可乐、宝洁等已在中国站稳脚跟的在华子公司已提早意识到了这一点。宝洁（中国）公司在品牌战略的基础上进行新市场的开拓，在别人还在大谈广告与炒作时，已迈步走进了中国的广大乡镇、农村，踏踏实实地做起了品牌。在1999年，宝洁（中国）公司完成其“Road Show”大篷车计划与“电影夜市”计划之后，又开始了乡镇拓展计划的第二步——“乡镇终端网络建设与规划”，及乡镇拓展计划的第三步——“乡镇菜场展示与推广”。这些计划都为宝洁公司开辟农村市场，奠定了坚实的基础。

五、营销战略将由“开拓市场”逐渐过渡到“寻求利润”

如前分析，跨国公司在华子公司的市场营销战略坚持长期眼光，以持久的市场培育战略来开拓中国市场。跨国公司在中国投入大量资金，主要致力于占领市场，树立品牌形象，而不考虑短期得失，这一阶段可被称为跨国公司在中国营销的播种阶段。但随着跨国公司在华子公司的进一步成长与发展，它们在华营销将进入收获阶段，即在占领市场制高点以后，将通过提高销售额、盈利以获得丰厚的回报，因此，跨国公司在华子公司营销战略的重点将由“市场开拓”逐渐过渡到“寻求利润”。

跨国公司在华子公司市场营销战略的调整是一个循序渐进的过程，在战略调整的过程中，跨国公司在华子公司业务规模和范围逐渐扩大，其战略自主权逐渐提升。本研究认为，跨国公司在华子公司营销战略的调整遵循“5S”模式，并经历三个战略调整阶段。

一、跨国公司在华子公司营销战略调整的阶段

在一般情况下，跨国公司在华子公司的营销战略的调整和演进会经历市场探索、战略进取和战略主导三个阶段。但在特殊的情况下，海外子公司的营销战略调整可能跳跃式前进或倒退。国外学者曾形象地将海外子公司的战略调整模型称为“蛇与梯子模型”。[7]

1．市场探索阶段

在此阶段，跨国公司会通过各种途径得到信息，并以此判断中国的市场吸引力。跨国公司在试探性地进入中国市场时，首先以较小的涉险（exposure）来学习如何在中国从事营销活动，在营销当地化、营销流程设计、合作者关系方面进行试验，所以尽可能使经营处于一种简单，且具有弹性的状况；另一方面中国对跨国公司进入中国的产品、地域和合作伙伴等也有一定的限制。随着时间的推移，一部分跨国公司由于不理想的合作伙伴、低的销售量以及当地管理人才的匮乏、地方商业伦理上的矛盾等原因，失去了对中国市场的信心，进而停止了它们进一步的投资。另一部分跨国公司虽然也遇到类似问题，但它们却采取相反的做法，把前述的问题作为他们在复杂而陌生的环境中不可避免的学习代价。在此阶段，在华子公司的战略自主权较小，在营销战略态势和取向采取一体化和标准化战略，将在其他市场中取得成功、已处于成熟期或衰退期的产品引入中国市场。

2．战略进取阶段

随着对中国市场知识、经验的积累和跨国公司对中国市场价值的充分认识，跨国公司加大对中国的营销投资规模，为在华子公司构建更强的营销战略基础。在战略进取阶段，跨国公司通过调查研究中国市场，发现需要做适应性营销战略和策略调整，即在细分战略、目标市场战略、定位战略的制定上以及营销组合策略上更多地体现出当地化战略态势。在战略取向上则表现为标准化与适应性兼顾。此阶段的重要特征是各跨国公司在华子公司对关键竞争对手在中国的发展予以高度重视，并及时作出反应，甚至竞争对手之间会在差不多的时间里推出几乎一模一样的大型促销活动。如可口可乐和百事可乐在亚运会和世界杯期间的易拉罐拉环中彩，柯达和富士的价格折扣和摄影大赛。由于对市场营销基础建设的巨额投入、广告支出的巨大投入，跨国公司在这一阶段的销售额有了大幅度的增长，但利润却没有相应的提升，有的甚至仍然处于亏损状态。但从长期战略利益考虑，这些公司毫不退缩，仍继续对中国市场追加投资。

3．战略主导阶段

在此阶段，跨国公司在华子公司已提高了它们的战略目标，它们要在中国这个最大的新兴市场上占主导地位，会选择通过从单个项目向集团化系统投资发展，通过前期大量投资所建立起来的生产点、销售网络、公司形象和品牌知名度，通过在中国市场经营所积累起来的经验知识和人才队伍来实现。在这一阶段，跨国公司在华子公司加强经营合理化和组织结构科学化的调整，进行流程再造，进一步提高产品质量，降低成本，并逐渐加大本地采购和本地制造的比例。营销战略态势呈现全面的当地化。在战略取向上，更加重视针对中国消费者采取独特性的营销战略。处于战略主导阶段的跨国公司在华子公司更加注重在中国市场上的整体形象塑造，实施各种公益活动、对社会福利和教育、文体活动的捐助，建立研究开发中心和转让新技术，配合与政府产业调整，在政府心目中树立帮助中国经济发展的长期伙伴的形象。此外，跨国公司在华子公司获得更大的营销战略自主权，对价值链职能活动进行完全当地化整合，使它们有可能成为区域性的营销战略中心。

二、跨国公司在华子公司营销战略调整的“5S”模式

跨国公司在华子公司营销战略调整所遵循的战略调整模式，可归纳为“5S”模式，即跨国公司在华子公司营销战略调整将非常注重速度（Speed）、规模（Scale）、范围（Scope）、协同（Synergy）和服务（Service）。

1．速度、规模和范围三位一体的市场扩张战略

由对跨国公司在华战略调整和在华子公司营销战略调整的趋势分析可知，跨国公司进入中国市场和跨国公司在华子公司市场扩张的速度都会加快。跨国公司都希望能在具有巨大发展潜力的中国市场占据竞争的有利地位。跨国公司进一步加大在华投资规模，研发、采购等环节的全面当地化，跨国公司向中国输出核心业务，跨国公司纷纷在华建立独资公司等战略调整趋势，这些都预示着跨国公司在华子公司营销战略的调整以“短时间内抢占中国市场为主导”。因此，速度、规模和范围成为跨国公司在华营销战略调整的轴心，跨国公司希望借此获得在华营销的规模经济优势和范围经济优势。家乐福（中国）公司在中国的市场扩张就可以总结为：“速度＋规模＋本土化”。家乐福在中国市场的扩张战略沿袭其一贯做法，主攻城市市场，在沿海城市和经济发达城市先声夺人，多点进入。从1997年起的短短几年内，就已在中国的15个城市开设了27家店铺。跨国公司在华子公司的营销战略调整除强调市场扩张的速度外，还不断对跨国公司的区域市场和业务进行整合和重组，以保持其对市场环境变化的反应灵敏程度和满足消费者需求的速度。

2．以服务为核心的在华市场营销战略

中国市场空间广阔，区域经济和文化差异很大。跨国公司在华子公司在营销业务的规模和范围迅速扩大的同时，也非常重视加强对顾客的服务，以期通过优质服务来建立和维持与顾客的良好关系。以IBM公司为例，它的服务共分五种：与产品相关的服务、集成式服务、顾问型服务、教育训练服务、外包式服务。在IBM的全球营业额中，有30%来自服务收入。就大中华区而言，IBM服务占总收入的比例在香港是51%，台湾达42%，大陆15%，而且IBM大中华区的服务业绩以50%的幅度攀升。而大中华区的4000多IBM员工，每100人中有40人是隶属于IBM服务部门。IBM的服务根植于中国已有较长的历史。在建立了一个全国性的服务体系之后，IBM在1997年提出“以客为荣，服务至上”的口号，并为此实施了一系列方案：化被动为主动的服务策略、全天候机动型的紧急维修、高效率自动化的后勤支援、本土化专业化的技术水准、世界品质标准的服务流程、以客户为核心的服务。一年后，IBM又制定了“98优质服务专案计划”，该计划包括电脑零件支援改善、电脑保固卡计划、新进员工培训、安装服务管理改进、维护业务的推广、ACS布线业务流程改进和中小企业访视计划。

3．注重营销战略的协同效应

在华子公司作为跨国公司全球网络体系的一个节点，其营销战略的调整必须注重同母公司、其他海外子公司的战略协同。对于跨国公司在华子公司而言，战略协同的关键是“在海外子公司的独立性和对海外子公司的集中控制之间维持相对平衡”。[8]凡是明确需要进行全球性一体化的经营领域，也需要进行全球战略的协调。跨国公司在华子公司市场营销的公司层战略、业务层战略和职能层战略应围绕着战略使命和目标进行有效的协同。营销战略体系各层面之间也需要进行战略的有效协同，以此发挥海外子公司战略体系的整合效应，尤其是职能层战略，只有各职能战略有效协同，才能支撑海外子公司的公司层和业务层战略的有效实现。因此，跨国公司在华子公司的营销战略协同包括四个层次，即与母公司的全球营销战略保持协同；与子公司的战略使命和目标保持协同；不同层面营销战略之间的相互协同；同一层面营销战略的相互协同。

[1]Drucker P F．Management：Tasks，Responsibilities，Practices．New York：Harper ＆Raw，1974．

[2]赵景华，《跨国公司在华子公司成长与发展战略的角色及演进趋势》，《中国工业经济》，2001（12）。

[3]Varadarajan，P．R．，Jayachandran，S．＆White，J．C．．Strategic Interdependence in Organization：Deconglomeration and Marketing Strategy．Journal of Marketing，2001，65（1）：15～28．

[4]罗进：《跨国公司在华战略》，上海：复旦大学出版社，2001年，第169页。

[5]在不断优化市场营销策略组合的同时，综合运用公共关系、政治权力及国际组织等。

[6]道菲南斯、米恩斯、普莱恩著、李萍、戴博译：《CEO的智慧——29位世界级CEO畅谈21世纪面临的经营挑战》，上海：上海交通大学出版社，2001年。

[7]Delany，E．．Strategic Development of Multinational Subsidiaries in Ireland．In J．Birkinshaw ＆N．Hood （WDs．）．Multinational Corporate Evolution and Subsidiary Development，New York：St Martins Press，1998．

[8]普拉哈拉德、伊夫·多茨著，王文彬译：《跨国公司使命》，北京：华夏出版社，2001年。