跨国公司在华子公司战略比较

跨国公司在华子公司成长与发展战略具有其独特的战略范畴和战略特征。它涉及众多方面的成长与发展问题，例如，在华子公司追加投资的动机，哪些因素影响着其成长与发展，影响程度有多大；在华子公司目前处于何种竞争地位，具有什么竞争优势，其前景如何；跨国公司在华子公司今后会选择怎样的战略侧重点来巩固和提高其在华的竞争优势等。这些事关跨国公司在华子公司成长与发展全局的总体战略，一直而且将继续指引跨国公司及其子公司在中国市场上的不断发展壮大和参与竞争。跨国公司在华子公司的职能战略与公司总体战略必须保持一致性。而跨国公司在华子公司的并购和联盟战略、融资战略、人力资源、市场营销以及研发战略等分职能战略，既围绕着在华子公司总体战略来实施，也体现出了在华子公司所具有的独特的职能战略特征。为了更加深入细致地描绘和刻画跨国公司在华子公司的战略特征和战略倾向，本章从实证角度对跨国公司在华子公司的成长与发展战略进行分析。

跨国公司在华子公司成长与发展战略研究的理论立足点是跨国公司海外子公司的战略理论。本书正是沿着跨国公司海外子公司的S－SWOT分析框架和最新战略理论，对跨国公司在华子公司成长与发展战略的战略机制和战略措施进行实证分析。但是对跨国公司在华子公司成长与发展战略的研究，不仅要建立在这样一个理论框架的基础上，而且要通过对在华子公司成长与发展状况的实证调研才能够使之客观、准确。

为了使实证研究具有科学性和严谨性，本书通过在前提、假设和变量之间建立可验证的关系，对跨国公司在华子公司成长与发展战略进行实证分析。本研究中前提、假设和可操作变量之间的关系如图4－1所示。

图4－1　本研究实证分析之操作流程图

跨国公司海外子公司的理论背景和跨国公司在华子公司的实践背景共同构建了本研究的结构背景。这样一个复合的结构背景，提供了本书对跨国公司在华子公司成长与发展战略进行实证研究的前提。本研究正是基于以下前提而展开：

前提一：本研究所指的跨国公司在华子公司是指由外方母公司控股的外方投资企业。

前提二：跨国公司在华子公司是在分析企业内外部环境，判定出企业的优势、劣势和市场环境的机会和威胁的基础上，选择确定其成长与发展战略。

跨国公司在华子公司成长与发展战略的制定，是基于对企业内外部环境、企业的优势、劣势和市场环境的机会和威胁进行分析的基础上。

前提三：跨国公司在华子公司成长与发展战略可以通过总体战略态势与倾向和人力资源战略、研发战略、市场营销战略等职能战略来予以描述和刻画。

前提四：不同国别、不同行业和不同时期的跨国公司在华子公司的成长与发展战略具有差异性和可比较性。

为了对跨国公司在华子公司成长与发展战略作出更为深入细致的研究，本实证研究从跨国公司在华子公司的S－SWOT分析框架的角度出发，将跨国公司在华子公司有关的概念性构架划分十五个不同的分析框架，每一个概念性分析框架有对应一个所属的假设群予以支持。具体划分见图4－2，这十五个概念性分析框架是：

1．跨国公司在华子公司投资进入方式与追加投资的动机

2．跨国公司在华子公司股权比例及其变动

3．跨国公司在华子公司成长与发展战略影响因素

4．跨国公司在华子公司的战略态势与竞争地位

5．跨国公司在华子公司竞争优势

6．跨国公司在华子公司战略倾向

7．跨国公司在华子公司母子公司关系与子子公司关系

8．跨国公司在华子公司一体化与当地化取向

9．跨国公司在华子公司的并购和战略联盟

10．跨国公司在华子公司融资战略

11．跨国公司在华子公司在跨国公司网络内的知识转移战略

12．跨国公司在华子公司市场营销战略

13．跨国公司在华子公司人力资源战略

14．跨国公司在华子公司研发战略

15．跨国公司在华子公司的战略失误

对不同的概念性分析框架的实证分析需要引入不同的假设群，假设群的设立必须具备以下原则：

1．各假设必须能够对共有概念性构架提供支持；

2．各假设之间必须具备基于同一概念性构架基础上的相关性；

3．各假设必须能够通过操作性变量的建立予以验证或阐释。

基于上述考虑，本文将跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证部分划分为十五个假设群。每个假设群又有若干个假设，假设群及相关假设设置如下：

假设群一：关于跨国公司在华子公司投资进入方式、追加投资动机的假设

假设1：跨国公司在华子公司所处的主导行业与子公司性质之间有相关性。

假设2：跨国公司在华子公司最初进入中国市场的投资方式与子公司在华发展年限存在相关性。

假设3：不同国别的跨国公司在华子公司最初进入中国市场的投资方式有显著不同。

假设4：不同时期进入的跨国公司在华子公司选择的投资方式显著不同。

假设5：跨国公司在华子公司追加投资的主要动因是寻求更大的预期利润和发展在华的生产基地。

假设群二：关于跨国公司在华子公司股权比例及其变动的假设

假设6：跨国公司在华子公司在股权安排上存在独资化倾向。

假设7：跨国公司在华子公司股权比例变动的主要原因是母公司全球战略的调整。

假设群三：关于跨国公司在华子公司成长与发展战略影响因素的假设

假设8：中外文化差异是对跨国公司在华子公司成长与发展影响最大的因素。

假设9：外部环境因素对在华子公司的制约作用大于子公司的内部管理因素。

假设群四：关于跨国公司在华子公司的战略态势与竞争地位的假设

假设10：跨国公司在华子公司增长态势主要体现在销售额、投资规模和市场占有率的增长上。

假设11：从内部状况分析，跨国公司在华子公司在总体态势上优势大于劣势。

假设12：从外部环境分析，跨国公司在华子公司在中国市场上所面临的机会大于威胁。

假设13：跨国公司在华子公司在中国市场上的主要竞争对手是其他跨国公司在华子公司。

假设群五：关于跨国公司在华子公司竞争优势的假设

假设14：跨国公司在华子公司的竞争优势主要体现在质量管理、企业形象和管理团队的素质三个方面。

假设15：不同国别的跨国公司在华子公司现阶段表现出的竞争优势不同。

假设16：不同行业的跨国公司在华子公司现阶段表现出的竞争优势不同。

假设17：相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司现阶段表现出的竞争优势不同。

假设18：在中国市场上居于市场领先者地位的跨国公司在华子公司的竞争优势体现在质量管理上。

假设19：相对市场占有率[1]较低（介于1～0．5之间）的跨国公司在华子公司的竞争优势体现在满足顾客差异化上。

假设群六：关于跨国公司在华子公司战略倾向的假设

假设20：今后一个阶段，跨国公司在华子公司提高竞争优势的主要手段是提高企业形象、全面质量管理和有效的品牌战略。

假设21：不同国别的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段不同。

假设22：不同行业的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段不同。

假设23：相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段不同。

假设24：跨国公司总部主要是基于价值链的基本活动而非辅助活动在华建立运营中心。

假设群七：关于跨国公司在华子公司母子公司关系与子子公司关系的假设

假设25：跨国公司在华子公司最受母公司关注的绩效指标为销售收入、利润和市场占有率。

假设26：在母子公司网络体系中，不同发展年限的跨国公司在华子公司的战略独立性存在显著差异。

假设27：跨国公司在华子公司在跨国公司网络体系中的战略地位，受子公司内部因素的影响大于受母公司及东道国环境因素的影响。

假设28：跨国公司在华子公司所处行业与母子公司关系的紧密程度存在较强的关联性。

假设29：跨国公司在华子公司所处行业与子子公司关系的紧密程度存在较强的关联性。

假设30：跨国公司在华子公司在汇报频率、技术依赖和资金筹措三个方面与母公司关系最为紧密。

假设31：受控于全球总部的跨国公司在华子公司在技术上对母公司的依赖程度最高。

假设32：战略独立性不同的跨国公司在华子公司在母子公司关系与子子公司关系的紧密程度上存在差异。

假设33：母子公司关系紧密程度对在华子公司成长与发展战略的影响要大于子子公司关系紧密程度对在华子公司成长与发展战略的影响。

假设群八：关于跨国公司在华子公司一体化与当地化取向的假设

假设34：跨国公司在华子公司职能战略的自主权与职能战略的当地化取向存在高度相关性。

假设35：跨国公司在华子公司职能战略当地化程度最高的是人力资源战略。

假设36：发展年限不同的跨国公司在华子公司对一体化与当地化的重视程度存在显著差异。

假设37：一体化因素比当地化因素对跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响小。

假设群九：关于跨国公司在华子公司并购和战略联盟的假设

假设38：跨国公司在华子公司并购对象的主要类型是国有企业。

假设39：跨国公司在华子公司在华实施并购的主要原因是扩大生产、缩短进入时间及抢夺品牌资源。

假设40：跨国公司在华子公司建立战略联盟的主要动机是降低成本和迅速扩张。

假设群十：关于跨国公司在华子公司融资战略的假设

假设41：在独资与合资两种情况下，跨国公司在华子公司的融资战略存在显著差异。

假设42：跨国公司在华子公司获取资金的首要途径是母公司注资。

假设43：不同国别的跨国公司在华子公司在中国市场的融资渠道不同。

假设44：不同发展年限的跨国公司在华子公司融资渠道的选择存在显著差异。

假设群十一：关于跨国公司在华子公司市场营销战略的假设

假设45：从总体来看，跨国公司在华子公司产品销售的外销程度比内销程度高。

假设46：不同国别的跨国公司在华子公司产品外销程度存在显著差异。

假设47：跨国公司在华子公司在市场营销的当地化决策中具有较大的自主权。

假设48：提高顾客满意度是跨国公司在华子公司提升市场营销能力最重要的策略。

假设49：在市场营销战略决策的自主权方面，内销为主的跨国公司在华子公司与外销为主的跨国公司在华子公司存在显著差异。

假设50：不同国别的跨国公司在华子公司所采取的市场营销战略存在显著差异。

假设群十二：关于跨国公司在华子公司知识流动的假设

假设51：跨国公司在华子公司人员主要通过利于显性知识[2]转移的交流方式与母公司人员进行联系。

假设52：影响跨国公司在华子公司接受母公司知识转移的主要因素是母公司拥有的知识资源、母公司外派人员具备的知识和能力、子公司在跨国公司全球网络中占有的地位。

假设群十三：关于跨国公司在华子公司人力资源战略的假设

假设53：跨国公司在华子公司在职能性人力资源管理方面具有较强的自主性。

假设54：不同国别的跨国公司在华子公司在职能性人力资源管理方面存在显著差异。

假设55：跨国公司在华子公司的战略独立程度与子公司的劳资对抗激烈程度呈负相关关系。

假设56：劣势机会型、优势机会型和优势威胁型的跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度依次降低。

假设57：跨国公司在华子公司董事长及总经理均主要由母公司任命或聘任。

假设58：跨国公司在华子公司的董事长和总经理主要由母国人员担任，副总经理及部门经理主要由中国大陆人员担任。

假设59：跨国公司在华子公司外方主管比例较高的部门是财务、生产制造和研发。

假设群十四：关于跨国公司在华子公司研发战略的假设

假设60：技术创新与产品创新是跨国公司在华子公司主要的创新方式。

假设61：跨国公司在华子公司研发投入率（占销售收入的比例）与其研发战略自主权呈正相关关系。

假设62：跨国公司在华子公司的研发成功率与研发人员的当地化率呈正相关关系。

假设63：自有资金是跨国公司在华子公司当地研发的主要资金来源。

假设64：跨国公司在华子公司当地研发项目主要由母公司决定。

假设65：跨国公司在华子公司主要靠自身而非外部合作来提高其研发水平。

假设66：跨国公司在华子公司越重视东道国的知识产权保护问题，就越倾向于采取各种措施改善研发现状。

假设群十五：关于跨国公司在华子公司战略失误的假设

假设67：跨国公司在华子公司的战略失误主要集中在人力资源管理及市场营销两个方面。

假设68：导致跨国公司在华子公司战略失误的主要原因是中外跨文化管理冲突、母公司资源和优势支持不足、母公司全球战略调整。

本研究选取的样本均为外方母公司拥有控股权的在华子公司。从样本法律形态上看，样本选取的在华子公司可以划分为三种类型。第一类是外方独资子公司，即外方控股在95%以上的外商投资企业；第二类是外方拥有外资股份比例高于50%但不到95%的外商投资企业；第三类是虽然外资股份比例低于50%，但外方仍处于第一大股东地位的外商投资企业。其中第一、二种类型的在华子公司占绝大多数（97．7%）。

从样本选取的跨国公司在华子公司所属母公司的国籍看，样本企业中美国28家，占样本总数（128家）的21．9%；日本22家，占样本总数的17．2%；欧盟25家，占样本总数19．5%；韩国43家，占样本总数的33．6%；其他国家9家（新加坡4家、泰国2家、澳大利亚1家、马来西亚1家、瑞士1家），占样本总数的7．8%。

图4－3　样本公司所属国籍分布图

从问卷的发放地点看，为了使本研究的结果更加客观和确切，样本调查涉及了北京、上海、天津、广州、福州、苏州、深圳、珠海、沈阳、长春、大连、天津、合肥、安徽芜湖、成都、连云港、苏州、杭州、青岛、济南、烟台、威海、松沅市等全国30多个大中型城市的400多家跨国公司在华子公司。从样本的调查方式上看，本次实证研究得到了相关政府职能部门（如国家对外经济贸易部、相关省外经贸厅、市外经贸局和经济技术开发区等单位）的大力协助，采取实地调查、电子邮件、传真以及邮递等多元化方式并行的方法，部分问卷是通过国外的大学和研究机构帮助发放和回收的，如对韩国跨国公司在华子公司的部分问卷调查是通过汉城大学的教授和韩国产业研究会的专家帮助发放和回收的，问卷先译成韩文，由韩资企业的管理者填好回收后再译成中文。另外，我们尽可能采访跨国公司在华子公司的高层管理人员。如果是合资子公司的话，我们争取对外方和中方的管理者都进行有针对性的采访，以求获得的资料更为翔实和全面。在问卷的填写人员中，董事长、副董事长、董事、总经理四项共计26人，占样本总数的20．3%，副总经理和资深部门经理两项共计62人，占样本总数的48．4%，采访跨国公司在华子公司的高层管理人员占到样本总数的68．7%。

本研究于2004年10月首次对各样本公司进行问卷调查，至2005年4月中旬累计发出400余份问卷，辅之以电话、邮件进行阐释和催收的方式，截至2005年5月底实际回收150份问卷，其中删除无效问卷22份，共有有效问卷128份。本次问卷调查采用非随机抽样的方法，以确保提供资料的公司确为母公司控股的在华子公司。各个有效样本公司的基本资料统计数据如表4－1所示。

表4－1　实证研究的样本资料统计数据

续表

注：此次问卷的有效回收率为21%。

本研究的理论假设共68个，本部分主要说明这些变量的概念性定义与操作性定义。为使变量能够对假设进行有效检验，同时能够在SPSS软件包[3]和EXCEL[4]系统中进行结果处理，本研究针对不同的假设群提供的分析框架，在对假设中涉及的变量进行深入分析的基础上，将操作性变量划分为几个模块：

第一模块：背景资料操作性变量的定义

对跨国公司在华子公司的问卷调查中涉及子公司母国国别、所在城市、行业、母公司控股比例、员工人数、投资规模、公司成立时间以及填写人员级别等子公司属性，这些子公司属性共同构筑了在华子公司的背景资料，将不同属性按数量或行政级别进行等级划分，分割为不同的可操作维度（见表4－2和表4－3）。

表4－2　背景资料操作性变量的对照表1

表4－3　背景资料的操作性变量对照表2

注：调查表第7、21、23、43题为多项选择题，凡其中选项予以选择，均赋值为1，否则赋值为0。

第二模块：跨国公司在华子公司在华投资和股权变动模块

为了深入研究跨国公司在华子公司投资进入方式和股权变动原因，本研究从进入方式、追加投资的动机、外资股权比例变动的原因三个构面分析，对投资进入方式、外资股权比例的变动情况刻画采用里克特5分制定类变量。追加投资的动机设置细分变量，采用里克特5分制定序性变量。利用动因分析方法对跨国公司在华子公司的外资股权比例发生变动的原因进行分析，各动因共同表征外资股权比例变动的整体原因，也采用定序性变量设置方法。

第三模块：跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响因素模块

跨国公司在华子公司成长与发展战略受到多种因素的影响，本研究将这些因素定性为一体化因素和当地化因素两个构面，并通过5维度的数值来刻画一体化因素与当地化因素对子公司成长与发展战略的影响程度。根据多兹（Doz）和普拉哈拉德（Parahalad）提出的跨国公司战略形态因素理论，对一体化因素和当地化因素的划分遵循以下规则：

表4－4　一体化因素和当地化因素的变量划分

同时为了更加深入细致地刻画影响跨国公司在华子公司成长与发展的因素，本研究又从跨国公司在华子公司自身内部素质和利益相关者两个方面细化了在华子公司的影响因素。

表4－5　子公司内部素质因素和利益相关者因素的变量划分

本研究将不同类型的因素分割为若干细分选项，每一个细分选项作为操作性变量通过里克特（Likert）5分制来衡量。变量的赋值为1、2、3、4和5，分别代表重要性程度从极低到极高。

第四模块：跨国公司在华子公司战略选择框架模块

本研究将在华子公司环境—组织分析框架建立在SWOT分析框架基础之上。即在华子公司的战略景框从两个角度进行分析：内部组织——竞争地位的优劣势和外部环境——行业提供的机会威胁。由此我们对在华子公司的战略选择框架分别建立内部组织和外部环境两个变量。为保证不同量表维度的一致性，内部组织变量和外部环境变量也分别设置5个维度（见表4－6）：

表4－6　子公司战略选择框架变量的含义

为准确研究跨国公司在华子公司成长与发展的态势，本研究对在华子公司战略地位的界定同时使用自填变量和细分变量设置。其中自填变量如子公司在中国经营面临的主要竞争对手以及其国别调查等，细分变量如优势劣势的细分属性界定、与竞争对手的销售额比较变量等。为保证整个实证研究的一致性和处理方法的科学性，这里仍然采用了里克特—5分制的划分方法。

第五模块：跨国公司在华子公司竞争优势与战略倾向模块

对跨国公司在华子公司的战略调查是一个非常复杂和困难的工程，不少在华子公司尤其是中小规模的子公司对待战略问题的调查讳莫如深。因此，本研究将子公司战略选项分层化，通过对跨国公司在华子公司目前具备哪些方面超出竞争对手的竞争优势的调查，发现跨国公司在华子公司目前的核心能力和核心竞争优势；通过调查样本子公司倾向于从哪些战略方面巩固和提高在华竞争优势，洞悉跨国公司在华子公司今后的战略导向和战略侧重。对于这两项的处理，本研究采用了细分属性变量的方法，通过5维度量值的刻画加以反映，即对每个战略环节赋值范围为1和5，分别代表重要程度从不重要到非常重要。

第六模块：跨国公司在华子公司全球关系模块

对跨国公司在华子公司战略管理框架的分析不同于一般公司的SWOT分析，主要有两方面的原因。其一是子公司可以从跨国公司的全球战略体系中寻求母合优势，一旦当子公司在竞争地位中处于不利地位时，母公司或其他子公司的战略资源输入将可能改变子公司的竞争态势，从而影响子公司的战略选择。另一方面的原因在于子公司的角色约束。母公司对子公司角色定位的刚性或变化极有可能限制和约束子公司的战略选择行为。因此，在SWOT分析框架下，子公司的成长与发展战略有可能不同于一般公司的战略行为，即出现S－SWOT框架的结果。本模块通过对跨国公司在华子公司全球关系指标的量化比较，在S－SWOT分析框架的基础上，探求子公司成长与发展战略的特质。

跨国公司在华子公司全球关系又可以分为母子公司关系和子子公司关系。对两个不同的构面本研究使用了刻画性变量的设置方法，基于问卷回答和处理方法的考虑，本研究对子子公司关系的刻画主要是针对跨国公司在华子公司同在华其他子公司之间的关系紧密程度而进行的。

第七模块：跨国公司在华子公司的并购战略和战略联盟模块

跨国公司在华子公司的并购是以在华子公司为主体的并购行为，与跨国公司在华并购存在一定的类同性和差异性。类同性是指跨国公司在华子公司的并购受到母公司战略以及其角色机制的约束，在一定程度反映了跨国公司母公司的战略意图和子公司的在华使命。差异性是指跨国公司在华子公司出于其自身发展的战略需要，以购并在华企业获得自身能力的积累和竞争优势。为了准确详细地刻画跨国公司在华子公司的并购战略，本研究采用了复选项变量，用来确定跨国公司在华子公司所并购的企业类型。复选项变量的设置有助于获得在华子公司全面、准确的信息。为了进一步更加深入详细地获悉子公司在华并购的内在特征和动因，本部分也采用了细分属性变量设置方法，分别赋予理论推演出来的十七种并购动因变量以1～5的变量值，运用里克特—5分制量表来刻画跨国公司在华子公司进行企业并购的动因。

同样，遵循管理学研究中的动因研究方法，本研究对于跨国公司在华子公司战略联盟的刻画，主要通过战略联盟的动机调查方法进行，采用里克特细分属性变量设置方法，赋予各个可能动机以1～5的变量值来表征重要程度的不同。

第八模块：跨国公司在华子公司成长与发展的职能战略模块

跨国公司在华子公司成长与发展战略除了通过总体战略特征来刻画以外，还体现在融资战略、跨国公司网络内的知识转移战略、市场营销战略、人力资源战略、研发战略等职能战略上。本研究对跨国公司在华子公司成长与发展的职能战略模块研究主要通过以下概念构面和可操作变量进行。

对于跨国公司在华子公司融资战略的刻画主要通过考察跨国公司在华子公司获取资金的途径，对资金获取途径进行细分属性变量设置，用里克特量表赋予1～5的值。子公司在跨国公司网络内的知识转移战略主要通过母子公司人员的知识交流方式和影响母子公司间知识转移的因素两个方面分析，每个概念性构面分成系列细分变量，赋予1～5分来表征变量的重要程度。跨国公司在华子公司的市场营销战略进行子公司营销战略的决策自主权和提升在华市场营销能力的策略两个方面的分析，每个概念构面下建立一系列属性细分变量，测量样本对于每个属性的态度。跨国公司在华子公司的人力资源战略通过考察子公司人力资源各职能环节的决策独立性、人力资源行为的特征和子公司高层管理人员的聘任情况三个概念构面，每个构面由一系列相关的细分变量构成，用以展现跨国公司在华子公司人力资源的总体特征。跨国公司在华子公司的研发战略主要通过子公司中各种创新方式的重要程度、研发本土化程度、研发资金的来源和改善研发现状的措施来分析，采用里克特量表将四个概念性构面进行细分变量设置。

第九模块：跨国公司在华子公司的战略失误模块

跨国公司在华子公司作为跨国公司在中国市场的代表，不仅是跨国公司在华经营成功的贡献者，也是跨国公司在中国市场竞争落败的责任承担者之一。近年来，默索尼、惠而浦、标致汽车和施乐等跨国公司撤出中国市场，很大原因是这些跨国公司以及其在华机构战略上的失误造成的。为了关注跨国公司在华子公司的战略失误，本书通过复选项变量考察跨国公司在华子公司战略失误的环节。对跨国公司在华子公司出现战略失误的原因分析，利用战略失误动因的细分属性变量进行里克特5分赋值，来刻画跨国公司在华子公司出现战略失误的原因。

本书以下列统计分析方法对跨国公司在华子公司成长与发展战略进行分析，以验证各项假设。

一、因素分析法

通过设置可操作性5维度变量，对不同的假设构架进行因素分析。如战略选择框架的“内部组织”和“外部环境”两个构面，子公司成长与发展战略影响因素的“一体化因素”和“当地化因素”两个构面。

二、聚类分析法

通过对某一个概念的多个相互独立维度的分析，用以分析构面在各独立维度上的相对高低，从而对构面进行不同类型分类。跨国公司在华子公司战略态势类型的确定就是通过聚类分析方法划分为不同的类型。

三、相关系数分析法

相关系数分析法可以确定不同假设中变量群之间的相关系数。如跨国公司在华子公司最初进入中国市场的投资方式与在华发展年限的关系就可以借助于相关系数分析的方法。

四、独立样本T检验方法和独立样本非参数检验方法

为了进行跨国公司在华子公司的战略比较研究，分别从不同国别、不同行业以及不同战略态势类型等方面进行多角度比较。为了使运算过程更为科学，运算结果更为准确，本研究在对跨国公司在华子公司战略比较统计过程中使用了独立样本T检验方法。独立样本非参数检验方法用来辅助独立样本T检验方法对一些特殊问题进行数据分析。

五、比较分析法

通过对不同变量群量值组观测值的对比，可以得出相应量值组的演进变化趋势。同时，对于不同变量观测值大小的比较，也可以得出各因素重要性大小的排序，从而有助于确定关键性影响因素。

六、单因素方差（ANOVA）分析方法

为了观察不同控制样本间的总体特征是否存在显著的差异，实证研究采用了ANOVA分析方法，观察组间变差和组内变差的相对大小，对不同样本间的特征进行差异性分析。

七、加权平均法

对不同变量的观测值进行均值处理需要确定该变量的权数，即进行加权平均法处理。本研究中权数的确认主要是通过频数或自身量值的选择加以确定。

本部分以样本数据所形成的数据库为研究蓝本，运用SPSS软件中的数据降维模块和单因素、多因素显著性检验模块进行统计分析，最后得出假设检验的结果。

假设群一：关于跨国公司在华子公司投资进入方式和追加投资动机的假设

假设1：跨国公司在华子公司所处的主导行业与子公司性质之间存在相关性。

对该假设的验证过程主要通过SPSS中的交叉列联表卡方系数进行分析。分析后的结果见表4－7：

表4－7　主导行业与子公司性质之间的关联分析

注：37个单元格（82．2%）的期望频数小于5。期望频数的最小值为0．02。

表4－7中，由于列联表中82．2%的单元格中的期望频数小于5，因此不宜采用Pearson卡方检验统计量判断，可以采用似然率卡方检验修正，从表中得到似然率卡方检验量为29．922，如果显著水平α设定为0．05，由于卡方的概率p值大于α，因此不能拒绝零假设，也就是认为，跨国公司在华子公司所处的主导行业与公司性质之间是不相关的。假设不成立。

假设2：跨国公司在华子公司最初进入中国市场的投资方式与子公司在华发展年限存在相关性。

对该假设的验证过程主要通过SPSS中的交叉列联表卡方系数进行分析。分析后的结果见表4－8：

表4－8　卡方检验统计量表

注：a指的是6个单元格（60．0%）的期望频数小于5。期望频数的最小值为1．21。

表4－8中，由于列联表中60．0%的单元格中的期望频数小于5，因此不宜采用Pearson卡方检验统计量判断，可以采用似然率卡方检验修正，从表中得到似然率卡方检验量为11．856，如果显著水平α设定为0．05，由于卡方的概率p值小于α，因此拒绝零假设，也就是认为，跨国公司在华子公司最初进入中国市场的投资方式与在华发展年限存在相关性。假设成立。

假设3：不同国家的跨国公司在华子公司最初进入中国市场的投资方式显著不同。

对该假设的验证过程主要通过多独立样本非参数检验进行分析。分析后的结果见表4－9：

表4－9　不同国家的多独立样本非参数Kruskal Wallis检验

由表4－9可见，Chi－Square统计量的值为10．594，如果显著水平为0．05，则概率p值0．014小于α，因此拒绝零假设，我们得出不同国家跨国公司在华子公司最初进入中国市场的投资方式存在显著的不同。假设成立。

假设4：不同的时期进入的跨国公司在华子公司选择的投资方式显著不同。

对该假设的验证过程主要通过两独立样本非参数检验进行分析。分析后的结果见表4－10：

表4－10　不同时期进入的两独立样本非参数检验

由表4－10可见，Mann－Whitney U统计量的值为1230．00，如果显著水平α为0．05，则概率p值0．003小于α，因此拒绝零假设，我们得出不同时期进入中国市场的跨国公司在华子公司选择的投资方式存在显著的不同。假设成立。

假设5：跨国公司在华子公司追加投资的主要动因是寻求更大的预期利润和发展在华的生产基地。

对该假设的验证过程主要通过统计分析均值比较进行分析。分析后的结果见表4－11：

表4－11　跨国公司在华子公司追加投资的主要动因排序

注：1代表非常不同意，5代表非常同意。

由表4－11可见，寻求更大的预期利润和发展在华生产基地的均值得分分别为4．03和3．87，远高于其他动因。样本企业回答两者重要的比例数分别为74．7%和66．0%，代表了大部分样本企业对于寻求更大的预期利润和发展在华的生产基地的重要程度认同度较高。因此，跨国公司在华子公司追加投资的主要动因是寻求更大的预期利润和发展在华的生产基地。假设成立。

假设群二：关于跨国公司在华子公司股权比例及其变动的假设

假设6：跨国公司在华子公司在股权安排上存在独资化倾向。

对跨国公司在华子公司样本数据进行股权变动情况的频数统计分析，得到分析结果见表4－12：

表4－12　跨国公司在华子公司股权变动情况

可以看出，外资股权比例没有发生变化的有42家，占有效样本总数的65．6%，外资股权缩减的比例为4家，占有效样本总数6．3%，增加和变为全资子公司的分别为14家和4家，分别占有效样本总数的21．9%和6．3%，两者合并为28．2%，大于外资比例缩减的6．3%。可见，跨国公司在华子公司在股权结构安排上有明显的独资化倾向。假设成立。

假设7：跨国公司在华子公司股权比例变动的主要原因是母公司全球战略的调整。

对该假设的验证过程主要通过统计分析中均值比较进行分析。分析后的结果见表4－13：

表4－13　合资子公司外资股权比例变动的原因重要程度排序

注：1代表非常不同意，5代表非常同意。

由表4－13可见，母公司全球战略的调整、对核心技术和资源控制程度的变化、在母公司网络体系中重要性的变化三个影响合资子公司外资股权比例变动的因素的重要性均值得分分别为3．71、3．55、3．50，远高于其他因素的得分。样本企业回答三者重要的比例数分别达到了62．5%、40．0%和50．0%，代表了大部分样本企业对于以上三个因素的重要程度认同度较高。母公司全球战略的调整是跨国公司在华子公司股权变动的主要原因。假设成立。

假设群三：关于跨国公司在华子公司成长与发展战略影响因素的假设

假设8：中外文化差异是对跨国公司在华子公司成长与发展影响最大的因素。

对该假设的验证过程主要通过统计分析均值比较进行分析。分析后的结果见表4－14。

表4－14　跨国公司在华子公司成长与发展影响因素重要程度排序

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

由表4－14可见，母公司的战略要求，与当地政府和公众的关系和当地员工素质因素对于跨国公司在华子公司成长与发展的影响重要性的均值得分分别为3．93、3．82和3．71，远高于其他因素对在华子公司成长与发展的影响。样本企业回答三者重要的比例数分别达到了70．9%、62．7%和57．4%，代表了大部分样本企业对于母公司的战略要求，与当地政府和公众的关系和当地员工素质因素重要程度认同度较高。

而相对比，融资渠道的约束、中外文化差异、地方保护主义对于跨国公司在华子公司成长与发展的影响重要性的均值得分分别为2．97、3．02、3．05，远远低于其他因素对在华子公司成长与发展的影响。样本企业回答三者重要的比例数分别达到了32．6%、34．7%和31．9%，代表了大部分样本企业对于融资渠道的约束、中外文化差异、地方保护主义因素的重要程度认同度较低。因此，中外文化差异并不是跨国公司在华子公司成长与发展的主要影响因素。假设不成立。

假设9：外部环境因素对在华子公司的制约作用大于子公司的内部管理因素。

跨国公司在华子公司的外部环境因素包括原材料供应和融资渠道的制约、国外市场竞争状况、地方保护主义、中外文化差异和东道国的政策法规。假定外部环境因素量值为ENVOi，内部管理因素量值为MANAi。

由表4－15可知MANAi＝3．50

假定在华子公司对各项外部环境因素的量值为Xi，则Xi本身可以作为自身数值的权数，即：

ENVOi＝∑Xi·Xi／∑Xi＝3．23显然，ENVOi＜MANAi

表4－15　外部环境因素与公司内部管理因素对照表

故内部管理因素对子公司的制约作用要大于外部环境因素。假设不成立。

假设群四：关于跨国公司在华子公司的战略态势与竞争地位的假设

假设10：跨国公司在华子公司增长态势主要体现在销售额，投资规模和市场占有率的增长上。

将体现跨国公司在华子公司增长态势的指标重要程度排序（见表4－16）：

表4－16　体现跨国公司在华子公司在华经营增长态势的指标重要程度排序

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

由表4－16可见，体现跨国公司在华子公司增长态势的指标中销售额、投资规模和市场占有率三个指标的重要程度均值得分分别为3．77、3．67、3．61，远高于其他指标。样本企业回答三者重要的比例数分别达到了63．3%、60．4%和54．1%，代表了大部分样本企业对于销售额、投资规模和市场占有率三个指标的重要程度认同度较高。

而相对比，研发投入、投资回报率、利润指标体现跨国公司在华子公司在华经营增长态势的重要程度均值得分分别为3．28、3．40、3．52，远远低于其他指标。样本企业回答三者重要的比例数分别仅为37．8%、43．5%和48．1%，代表了大部分样本企业对于研发投入、投资回报率、利润指标的重要程度认同度较低。

因此，跨国公司在华子公司的增长态势主要体现在销售额、投资规模和市场占有率上。假设成立。

假设11：从内部状况分析，跨国公司在华子公司在总体态势上优势大于劣势。

就问卷中本项问题的回答而言，去掉无效样本11份，共计获得有效样本为117份，跨国公司在华子公司对自身公司内部与竞争对手的优、劣势评价中，认为处于绝对优势和优势大于劣势的样本比例分别为21．4%和48．7%，二者合计约占70．1%，而认为处于绝对劣势和劣势大于优势的样本所占比例仅为0．9%和4．3%，二者合计仅为5．2%。说明总体上，跨国公司在华子公司对自身内部优劣势的认知较为乐观，对公司自身的前景充满信心。假设成立。

假设12：从外部环境分析，跨国公司在华子公司在中国市场上机会大于威胁。

就问卷中本项问题的回答而言，共计获得有效样本为121份。跨国公司在华子公司对外部市场环境的机会与威胁评价中，认为公司处于外部市场机会和机会大于威胁环境的样本比例分别为13．2%和56．2%，二者合并约为69．4%；而认为处于市场威胁和威胁大于机会的在华子公司样本所占比例分别为：0．8%和1．7%，二者合并仅为2．5%。这充分说明，大部分跨国公司在华子公司对于公司外部市场机会与威胁的认知较为乐观，跨国公司在华子公司对于中国市场充满期待和信心。

表4－17　跨国公司在华子公司内部优劣势与外部市场机会与威胁的统计表

进一步，由表4－17可见，跨国公司在华子公司的内部优劣势评价和外部环境评价变量的平均值分别为：3．85和3．79，两者都大于持平值3，也从另一个侧面说明了跨国公司在华子公司在总体上内部优势大于劣势，外部市场的机会多于市场威胁。假设成立。

假设13：跨国公司在华子公司的主要竞争对手是其他跨国公司在华子公司。

根据问卷中样本企业对于跨国公司在华子公司的主要竞争对手的回答，共有有效回答97次。其中认为国外竞争者是公司最大的竞争对手的回答有69次，认为在华子公司最大竞争对手是国内竞争者的回答有28次。比较而言，跨国公司在华子公司的主要竞争对手是其他跨国公司在华子公司而不是当地企业。假设成立。

假设群五：关于跨国公司在华子公司竞争优势的假设

假设14：跨国公司在华子公司的竞争优势主要体现在质量管理、企业形象和管理团队的素质三个方面。

对十五题进行描述统计分析和频数分析，并按照均值排序，得到表4－18。

表4－18　跨国公司在华子公司相对于主要竞争对手显示出的竞争优势排序

注：1代表劣势非常明显，5代表优势非常明显。

统计结果显示，跨国公司在华子公司在质量管理、企业形象、管理团队的素质三项上的得分均值分别为3．97、3．9、3．84，排在所有竞争优势项目的前三位，即相对于竞争对手，跨国公司在华子公司在三个方面具有较明显的优势。假设成立。

假设15：不同国别的跨国公司在华子公司现阶段表现出的竞争优势不同。

将国别作为分组变量对跨国公司在华子公司竞争优势进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择十五题各个子题，分组变量中选择1．A题，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到表4－19。

表4－19　不同国别的跨国公司在华子公司目前竞争优势的Kruskal－Wallis检验

Kruskal－Wallis检验系数均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，不同国别的跨国公司在华子公司的竞争优势目前没有表现出显著的不同。假设不成立。

为了能进一步比较国别因素对跨国公司在华子公司竞争优势的影响，我们进行均值检验，并对检验结果进行排序，选出不同国别跨国公司在华子公司排序前3位的竞争优势（见表4－20）：

表4－20　不同国别跨国公司在华子公司竞争优势的排序

表中“质量管理”出现了四次，说明不同国别的跨国公司在华子公司都非常重视在这个方面提升竞争优势。

假设16：不同行业的跨国公司在华子公司现阶段表现出的竞争优势不同。

将行业变量作为分组变量，对跨国公司在华子公司目前表现出的竞争优势进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择十五题各个子题，分组变量中选择1．D题，检验类型选择Kruskal－Wallis Test，得到检验结果见表4－21：

表4－21　不同行业的跨国公司在华子公司目前竞争优势的Kruskal－Wallis检验

Kruskal－Wallis检验系数均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，不同行业的跨国公司在华子公司目前没有表现出显著不同的竞争优势。假设不成立。

为了能进一步比较行业因素对跨国公司在华子公司竞争优势的影响，我们进行均值检验，并对检验结果进行排序，首先选出了样本数最多的四个行业，然后选出不同行业跨国公司在华子公司排序前3位的竞争优势（见表4－22）。

表4－22　不同行业的跨国公司在华子公司目前竞争优势排序

表中“研发能力”、“核心技术”分别在两个行业中出现，“质量管理”在三个行业中出现，说明不同行业的跨国公司在华子公司都非常注重这些方面的竞争优势的提高。

假设17：相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司现阶段表现出的竞争优势不同。

将相对市场占有率变量作为分组变量，对跨国公司在华子公司目前表现出的竞争优势进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择十五题各个子题，分组变量中选择十四题，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到检验结果见表4－23：

表4－23　相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司竞争优势的Kruskal－Wallis检验

注：＊＊表示检验结果在0．05水平上显著（双尾检验）。

统计结果显示，服务、渠道、顾客差异化需求的满足、物流、研发、信息化的显著性系数均小于0．05，而且卡方值都较大，表明在0．05的显著性水平上，相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司在以上六个方面优劣势差异非常显著。假设成立。

为了能进一步比较相对市场占有率对跨国公司在华子公司竞争优势的影响，我们进行均值检验，并对检验结果进行再整理（见表4－24）：

表4－24　相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司竞争优势的比较

注：1代表劣势非常明显，5代表优势非常明显。

统计结果显示，相对市场占有率大于1的跨国公司在华子公司比相对市场占有率小于1的在华子公司在竞争优势各项上的得分都较高，而且服务、渠道、顾客差异化需求的满足、物流、研发、信息化这六项的差异绝对值都比较大，也说明这六项的差异比较显著。

假设18：在中国市场上居于市场领先地位的跨国公司在华子公司的竞争优势体现在质量管理。

按照市场占有率与最大竞争对手的比值将样本划分为五类，分别对五类样本计算各子样本对于各个战略环节的看重程度得分均值和标准差（见表4－25）：

表4－25　相对市场占有率下的跨国公司子公司经营各环节的竞争优势的比较表

续表

注：表中数据为各项的平均值，括号中的数字为样本标准差。

由表4－25可见，在相对市场占有率为1～1．5之间的跨国公司在华子公司竞争优势所体现的各环节上，质量管理的得分均值为4．08，远远高于竞争优势所体现的其他方面。假设成立。

假设19：相对市场占有率介于1～0．5之间的跨国公司在华子公司的竞争优势体现在满足顾客差异化。

由上表，在相对市场占有率为0．5～1之间的跨国公司在华子公司竞争优势所体现的各环节上，满足顾客差异化需求的得分均值为3．78，远高于竞争优势所体现的其他方面。由此，假设成立。

假设群六：关于跨国公司在华子公司战略倾向的假设

假设20：今后一个阶段，跨国公司在华子公司主要是通过实施企业形象战略、品牌战略与服务战略来提高竞争优势。

对16题进行描述统计分析和频数分析，并按照均值及百分比排序，得到表4－26结果：

表4－26　今后一个阶段跨国公司在华子公司提高竞争优势的主要手段排序

续表

注：竞争优势有效百分比是指选项的4项和5项的有效百分比的和；1代表非常不重要，5代表非常重要。

统计结果显示，根据均值排序，企业形象、品牌和服务分别以4．25、4．16和4．13的均值排在前四位，根据综合百分比排序，排在前四位的主要战略手段也包括企业形象、品牌和服务。假设成立。同时，结果也发现，质量管理也是跨国公司在华子公司提高竞争优势的重要手段。

假设21：不同国别的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段不同。

将国别作为分组变量，对跨国公司在华子公司今后提升竞争优势的主要手段进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择十六题各个子题，分组变量中选择1．A题，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到检验结果见表4－27。

表4－27　不同国别的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段的差异检验

Kruskal－Wallis检验系数均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，不同国别的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的手段没有表现出显著的不同。假设不成立。

为了能进一步比较不同国别的跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势的主要手段的差异，我们进行均值检验，并对检验结果进行排序，然后选出不同国别跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势的三个主要手段（见表4－28）：

表4－28　不同国别跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势的主要手段排序

从表中我们可以看出，“企业形象”、“顾客关系管理”、“质量管理”都出现过两次，说明不同国别的跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势时可能将这几项作为主要手段。

假设22：不同行业的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段不同。

将行业作为分组变量，对跨国公司在华子公司今后提升竞争优势的主要手段进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择十六题各个子题，分组变量中选择1．D题，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到检验结果见表4－29：

表4－29　不同行业的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段的差异检验

Kruskal－Wallis检验系数均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，不同行业的跨国公司在华子公司在今后一个阶段提高竞争优势的手段没有表现出显著的不同。假设不成立。

为了进一步比较不同行业的跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势的主要手段的差异，我们进行均值检验，并对检验结果进行排序，首先选出了样本数最多的四个行业，然后选出不同行业跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势的三个主要手段，排序列表见表4－30：

表4－30　不同行业跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势的主要手段排序

从表4－30中可以看出，“企业形象”、“顾客关系管理”分别出现过3次和2次，说明这两项是不同行业跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势都可能会采取的主要手段。

假设23：相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段不同。

将相对市场占有率作为分组变量，对跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势的主要手段进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择十六题各个子题，分组变量中选择十四题，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到检验结果见表4－3：

表4－31　相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司今后一个阶段提高竞争优势的主要手段的差异检验

续表

Kruskal－Wallis检验系数均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司在今后一个阶段提高竞争优势的手段没有表现出显著的不同。假设不成立。

为了进一步比较相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司今后一个阶段提升竞争优势的主要手段的差异，我们进行均值检验，并对检验结果进行再整理，得出表4－32：

表4－32　相对市场占有率不同的跨国公司在华子公司今后一个
阶段提高竞争优势手段的差异

续表

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

上表中的差异绝对值一列的数值皆为正数，表明相对市场占有率大于1的跨国公司在华子公司比相对市场占有率小于1的在华子公司，更重视在将来采取各种手段提升竞争优势，尤其是顾客关系管理，与当地政府的关系及核心技术三项差异绝对值较大，说明相对市场占有率大于1的跨国公司在华子公司在这些方面投入更多的资源和精力，也可能是基于他们长期这样的努力，才使得他们获得今天的市场地位。

假设24：跨国公司在华子公司主要是基于价值链的基本活动而非辅助活动建立运营中心。

将问卷中第23题多选项进行频数统计分析，得到分析结果见表4－33：

表4－33　跨国公司在华子公司建立的运营中心类型

跨国公司在华要建立的最多的是制造中心（20．8%）、销售中心（14．5%）、研发中心（13．3%）和采购中心（12．9%），而财务中心（6．3%）、投资管理中心（6．3%）、服务中心（7．8%）和人才培训中心（8．2%）等较少。假设成立。

假设群七：关于跨国公司在华子公司母子公司关系与子子公司关系的假设

假设25：跨国公司在华子公司最受母公司关注的绩效指标为销售收入、利润和市场占有率。

对20题进行描述统计分析和频数分析，并根据均值和百分比排序（见表4－34）：

表4－34　跨国公司在华子公司最受母公司关注的绩效指标排序

注：1代表非常不关注，5代表非常关注。

统计结果显示，根据均值和百分比两种排序，销售收入、利润、市场占有率三项指标的均值分别是4．26、4．25和4．23，其百分比分别是80．47%、85．16%和74．22%。所以以上三项是母公司对于跨国公司在华子公司关注程度较高的绩效指标。假设成立。

假设26：在母子公司网络体系中，不同发展年限的跨国公司在华子公司的战略独立性存在显著差异。

将在华发展年限变量作为分组变量，对跨国公司在华子公司的战略独立性进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择二十四题，分组变量中分别选择在华发展年限变量，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到检验结果见表4－35。

表4－35　跨国公司在华子公司的战略独立性在不同发展年限的T检验表

注：分组变量为在华发展年限。

检验的显著性系数大于0．05，说明在0．05的显著性水平上，不同的发展年限对于跨国公司在华子公司的战略独立性影响的差异不显著。假设不成立。

假设27：跨国公司在华子公司在跨国公司网络体系中的战略地位，受子公司内部因素的影响大于受母公司及东道国环境因素的影响。

对影响跨国公司在华子公司内部网络战略地位的因素进行描述统计分析，得出表4－36：

表4－36　影响跨国公司在华子公司内部网络战略地位因素的描述统计分析

统计结果显示，子公司内部因素的均值都大于母公司因素和东道国环境因素的均值，所以在影响跨国公司在华子公司内部网络战略地位的因素中，子公司内部因素大于母公司及东道国环境因素。假设成立。

假设28：跨国公司在华子公司所处行业与其母子公司关系的紧密程度存在较强的关联性。

将跨国公司在华子公司所处的行业与其母子公司关系的紧密程度进行简单相关分析，在SPSS11．5中选择Correlations过程的Bivariate检验，得出相关系数表4－37。

表4－37　跨国公司在华子公司所处行业与其母子公司关系紧密程度的关联系数表

结果显示，跨国公司在华子公司所处的行业与其母子公司关系紧密程度的显著性系数均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，跨国公司在华子公司所处的行业与其母子公司关系的紧密程度没有相关性。假设不成立。

假设29：跨国公司在华子公司所处行业与子子公司关系的紧密程度存在较强的关联性。

将跨国公司在华子公司所处的行业与其子子公司关系的紧密程度进行简单相关分析，在SPSS11．5中选择Correlations过程的Bivariate检验，得出相关系数表4－38：

表4－38　跨国公司在华子公司所处行业与其子子公司关系紧密程度的关联系数表

注：＊＊表示该相关系数在0．05的水平上显著（双尾检验）。

结果显示，跨国公司在华子公司所处的行业与其子子公司关系的紧密程度的显著性系数除“技术的支持与依赖”这一项之外均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，跨国公司在华子公司所处的行业与其子子公司关系的紧密程度仅在“技术的支持与依赖”这一项存在相关性。假设不成立。

假设30：跨国公司在华子公司在汇报频率、技术依赖和资金筹措三个方面与母公司关系最为紧密。

对二十九题进行描述统计分析，得出表4－29。

表4－39　跨国公司在华子公司与母公司关系各方面按紧密程度排序

注：1代表非常松散，5代表非常紧密。

统计结果显示，跨国公司在华子公司同母公司的紧密程度在向母公司汇报的频率、技术上对母公司的依赖程度、资金筹措上对母公司的依赖程度三个方面较高。假设成立。

假设31：受控于全球总部的跨国公司在华子公司在技术上对母公司的依赖程度最高。

通过均值检验，将在华子公司受控总部的不同级别作为分层变量，将问卷中的相应选项定为分析变量，我们得出表4－40：

表4－40　受控于不同级别总部的跨国公司在华子公司对母公司的依赖程度排序

注：1代表非常松散，5代表非常紧密。

在全球总部这一列，技术上对母公司的依赖程度的值最大，说明受控于全球总部的跨国公司在华子公司在技术上对母公司的依赖程度最高。假设成立。

假设32：战略独立性不同的跨国公司在华子公司在母子公司关系与子子公司关系的紧密程度上存在差异。

将跨国公司在华子公司的战略独立性作为分组变量，对跨国公司在华子公司母子与子子公司关系的紧密程度进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择二十九和三十题各个子题，分组变量中选择二十四题，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到检验结果见表4－41：

表4－41　战略独立性不同的跨国公司在华子公司在母子公司与子子公司关系的紧密程度上的差异检验

结果显示，所有的显著性系数均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，战略独立性不同的跨国公司在华子公司在母子与子子公司关系的紧密程度上不存在显著差异。假设不成立。

假设33：跨国公司在华子公司母子公司关系紧密程度大于子子公司关系紧密程度。

对二十九和三十题分别进行均值统计，然后再对二十九题（代表母子公司关系紧密程度）和三十题（代表子子公司关系紧密程度）分别求自身加权平均，得出表4－42：

表4－42　母子公司关系紧密程度与子子公司关系紧密程度表

注：1代表非常松散，5代表非常紧密。

结果显示，M1＞M2，所以母子公司关系紧密程度大于子子公司关系的紧密程度。假设成立。

假设群八：关于跨国公司在华子公司一体化与当地化取向的假设

假设34：跨国公司在华子公司职能战略的自主权与职能战略的当地化取向存在高度相关性。

将两个题目中，代表跨国公司在华子公司职能战略的选项选出来单独进行简单相关分析，在SPSS11．5中，选择Correlations过程的Bivariate检验，分别对人力资源战略、市场战略、研发战略及投资战略的自主权与当地化取向的相关性进行检验，得出相关系数表4－43。

表4－43　人力资源战略的自主权与当地化取向的相关系数

注：＊＊＊表示该相关系数在0．01的水平上显著（双尾检验）。

表4－44　市场营销战略的自主权与当地化取向的相关系数表

注：＊＊＊表示该相关系数在0．01的水平上显著（双尾检验）。

表4－45　研发战略的自主权与当地化取向的相关系数表

注：＊＊＊表示该相关系数在0．01的水平上显著（双尾检验）。

表4－46　投资战略的自主权与当地化取向的相关系数表

注：＊＊＊表示该相关系数在0．01的水平上显著（双尾检验）。

检验表明，四个职能战略的自主权与当地化取向的相关系数均小于0．01，即在0．01的显著性水平上，四个职能战略的自主权与当地化取向高度相关。假设成立。

假设35：跨国公司在华子公司职能战略当地化程度最高的是人力资源战略。

对跨国公司在华子公司职能战略当地化程度进行描述统计分析，得出表4－47：

表4－47　跨国公司在华子公司职能战略当地化程度的描述统计分析

注：1代表当地化程度低，5代表当地化程度高。

公司职能战略的当地化取向程度的得分均值由高到低依次为人力资源、市场营销、研发、投资管理。其中投资管理和研发战略的当地化取向程度得分均值较低，是因为母公司掌控着这两个关键的职能。假设成立。

假设36：发展年限不同的跨国公司在华子公司对一体化与当地化的重视程度存在显著差异。

将在华发展年限变量作为分组变量，对跨国公司在华子公司一体化与当地化的重视程度进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择二十八题各个子题，分组变量中分别选择在华发展年限，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得出表4－48。

表4－48　在华发展年限不同的跨国公司在华子公司对一体化与当地化重视程度的差异性检验

注：分组变量为在华发展年限。

Kruskal－Wallis检验中只有“市场结构的调整”的显著性系数小于0．05，说明在0．05的显著性水平上，发展年限不同的跨国公司在华子公司对其市场结构的调整的重视程度在这一项上具有显著差异，在其他项上没有显著差异，假设不成立。

假设37：一体化因素比当地化因素对跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响小。

对二十八题进行均值统计，然后再对前六项（代表一体化因素）和后五项（代表当地化因素）分别求自身加权平均，得出表4－49：

表4－49　一体化与当地化影响系数的均值统计

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

从表4－49中可以看出一体化影响系数3．579大于当地化影响系数3．561，但两者的差距不大，说明两者对跨国公司在华子公司成长与发展战略影响的差异不明显，即一体化因素和当地化因素对于跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响不存在明显差异。假设不成立。

假设群九：关于跨国公司在华子公司并购和战略联盟的假设

假设38：跨国公司在华子公司并购对象的主要类型是国有企业。

问卷中本项的问题是：公司近年来在华对何种类型的企业实施了并购。样本企业的有效回答共计90次，其中没有实施任何并购的样本企业有59家，而在华实施过并购的跨国公司在华子公司样本中，并购国有企业的样本仅有8家，其他情况是：并购集体企业的样本有2家，并购私营企业的样本有8家，并购外资企业的样本有10家，并购上市公司的样本有3家。由于被并购企业数量较少，并且涉及多种所有制性质的企业。因此，从中可以看出，跨国公司在华子公司并购对象的主要类型不够明显。假设不成立。

假设39：跨国公司在华子公司在华实施并购的主要原因是扩大生产、缩短进入时间及抢夺品牌资源。

对问卷中的第八题跨国公司在华子公司实施并购的动因进行统计分析，得到分析结果见表4－50：

表4－50　跨国公司在华子公司实施并购的原因重要程度排序

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

由表4－50可见，提升公司在当地的生产能力、缩短进入中国市场的时间周期以及占有和利用并购企业的品牌资源三个并购动因的重要性均值得分分别为3．71、3．33、3．00，远高于其他并购动因的得分。样本企业回答三者重要的比例数分别达到了64．2%、55．6%和30．8%，代表了大部分样本企业对于以上三个因素的重要程度认同度较高。

相对而言，资金融通便利、利用被并购企业的管理人员、共享被并购企业的知识和管理经验因素重要性的均值得分分别为2．08、2．31、2．33，远远低于其他因素的得分。回答三者重要的样本数均为0，代表了所有样本企业对于以上三个因素的重要程度认同度极低。

因此扩大生产、缩短进入时间及抢夺品牌资源是跨国公司在华子公司在华实施并购的主要原因。假设成立。

假设40：跨国公司在华子公司建立战略联盟的主要动机是降低成本和迅速扩张。

对问卷中的第十八题跨国公司在华子公司建立战略联盟的动因进行统计分析，得到分析结果见表4－51：

表4－51　跨国公司在华子公司战略联盟的原因排序

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

由表4－51可见，降低采购成本和提升当地生产能力两个建立战略联盟动因的重要性均值得分分别为3．96和3．73，远高于其他动因的得分。样本企业回答三者重要的比例数分别达到了75．1%和54．3%，代表了大部分样本企业对于以上两个动因的认同度较高。

因此降低采购成本和提升当地生产能力是跨国公司在华子公司在华建立战略联盟的主要原因。假设成立。

假设群十：关于跨国公司在华子公司融资战略的假设

假设41：在独资与合资两种情况下，跨国公司在华子公司的融资战略存在显著差异。

对独资型和合资型跨国公司在华子公司样本进行融资途径重要程度得分统计和两独立样本的融资途径重要程度得分的单因素方差分析，得出表4－52。

表4－52　独资与合资型跨国公司在华子公司融资途径分析结果

注：表内的数字为各组变量的均值。

跨国公司在华子公司按照股权结构的不同，划分为外方独资和外方控股合资企业两种类型，每种类型下的融资途径的重要程度得分均值如表4－52所示，同时，为了检验独资和合资两组融资途径得分结果的显著性，不同组的ANOVA分析结果见表4－53：

表4－53　不同股权类型跨国公司在华子公司融资途径的ANOVA分析结果表

注：＊＊表示检验结果在0．05水平上显著。

由表4－53可见，ANOVA单因素方差分析显示，外方独资和外方控股合资两组跨国公司在华子公司样本在中方注资这种融资途径上存在显著差异。假设成立。

假设42：跨国公司在华子公司获取资金的首要途径是母公司注资。

对问卷中的第9题跨国公司在华子公司获取资金的途径得分进行统计分析，得到分析结果见表4－54：

表4－54　在华子公司资金获取途径的意愿得分排序

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

由表4－54可见，跨国公司在华子公司从母公司获得注入资金的意愿得分均值为3．98，远高于通过其他途径获得资金的意愿得分。倾向于获得母公司注资的样本比例数高达67．7%，说明大部分样本企业对于母公司注资的资金获取途径认同度较高。

而相对比境内间接融资，中方注资的意愿得分均值分别为2．92、3．09，远远低于其他途径的得分。样本企业倾向于通过以上两个途径融资的比例数仅为27．0%和28．9%，说明大部分样本企业对于以上两个融资途径的意愿认同度较低。因此母公司注资是跨国公司在华子公司获取资金的首要途径。假设成立。

假设43：不同国家的跨国公司在华子公司在中国市场的融资渠道不同。

本假设的检验主要采用对美国、日本、欧盟和韩国四个不同国家或地区的跨国公司在华子公司在华融资途径进行子样本统计分析和多独立样本非参数检验的方法。分析结果见表4－55：

表4－55　不同国家跨国公司在华子公司融资途径分析结果

注：表中数据为不同国家在各融资途径的得分均值。

上表描述了美国、日本、欧盟和韩国四个国家或地区的跨国公司在华子公司认为各种融资途径的重要程度。在此基础上，进一步考察不同国家在华子公司的融资途径是否存在显著差异（见表4－56）：

表4－56　不同国家在华子公司融资途径多独立样本非参数Kruskal Wallis检验

注：＊＊代表数据结果在0．05水平上显著，＊代表在0．1水平上显著。

根据表4－56中的结果，四个子样本对于母公司注资途径的重视程度得分在0．1的水平上显著，四个样本的境内直接融资途径重要程度得分在0．05的水平上显著。因此，美、日、欧、韩四个不同国家和地区的跨国公司在华子公司在母公司注资和境内直接融资的意愿得分上存在显著的差异。假设成立。

假设44：不同发展年限的跨国公司在华子公司融资渠道的选择存在显著差异。

将跨国公司在华子公司按照成立时间≤7年和＞7年分为两个子样本，对两个子样本中企业的融资途径进行子样本统计分析。分析结果见表4－57：

表4－57　不同发展年限跨国公司在华子公司融资途径分析结果

注：表中数据为不同发展年限跨国公司在华子公司在各融资途径的得分均值。

表4－57为不同发展年限的跨国公司在华子公司对各种融资途径的重视程度比较情况。为了进一步考察不同发展年限的跨国公司在华子公司的融资途径是否存在显著差异，进行两独立样本非参数检验（见表4－58）。

表4－58　不同发展年限在华子公司融资途径两独立样本非参数检验

注：＊＊代表数据结果在0．05水平上显著。(www.chuimin.cn)

根据表4－58，不同发展年限的跨国公司在华子公司所倾向于选择的融资途径在母公司注资和境内直接融资上存在显著差异。在其他融资方式上没有显著差异。假设成立。

假设群十一：关于跨国公司在华子公司市场营销战略的假设

假设45：从总体来看，跨国公司在华子公司产品销售的外销程度比内销程度高。

对三十一题进行描述统计分析得到以下结果：

表4－59　跨国公司在华子公司产品内销外销程度描述统计

从样本均值统计我们可以得出，跨国公司在华子公司有47．4%的产品在中国当地销售，只有28．4%的产品返销母国，24．2%的产品销往其他国家，即总共有52．6%的跨国公司在华子公司生产的产品销往中国以外。假设成立。

假设46：不同国别的跨国公司在华子公司产品内销程度存在显著差异。

对三十一题进行非参差异性检验得出表4－60：

表4－60　不同国别的跨国公司在华子公司内销程度的差异检验

注：分组变量为国别变量。

检验结果显示，显著性系数为0．001，说明在0．05的显著性水平上，不同国别的跨国公司在华子公司的产品内销程度存在显著差异。假设成立。

假设47：跨国公司在华子公司在市场营销的当地化决策中具有较大的自主权。

对三十二题进行描述统计分析得到表4－61：

表4－61　跨国公司在华子公司市场营销当地化决策自主权的描述统计

注：1代表自主权很低，5代表自主权很高。

统计结果显示，跨国公司在华子公司在其市场营销当地化决策各个项目上的得分均值均大于3（1～5代表自主权程度依次提高），所以跨国公司在华子公司在市场营销的当地化决策中具有较大的自主权。假设成立。

假设48：提高顾客满意度是跨国公司在华子公司提升市场营销能力最重要的策略。

对三十三题进行描述统计分析，并按照均值从大到小进行排序，得到表4－62：

表4－62　跨国公司在华子公司在提升市场营销能力方面均值排序

续表

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

从表4－62中可以看出，在跨国公司在华子公司提升市场营销能力的所有策略中，顾客满意度的均值最大（4．18），远远高于其他策略，这表明，跨国公司在华子公司在提升市场营销能力方面最关注的是顾客满意度。假设成立。

假设49：在市场营销战略决策的自主权方面，内销为主的跨国公司在华子公司与外销为主的跨国公司在华子公司存在显著差异。

将跨国公司在华子公司的产品在中国境内的销售比例按照≤50%和＞50%转换为标记变量，分别赋值为1和2，形成两个独立样本，在这一基础上进行公司在华市场营销战略决策自主权的两独立样本T检验，可得出表4－63：

表4－63　产品内销型和外销型跨国公司在华子公司营销决策自主权独立样本检验

从表4－63可见，市场营销决策自主权中的三个方面：市场调研与预测、目标市场的选择、广告宣传，在外销型和内销型跨国公司在华子公司独立样本t检验中最后一列p值均小于显著水平0．05，因此拒绝零假设，也就是我们认为市场营销决策自主权的三个方面在两个样本上是存在显著差异的。所以假设成立。

假设50：不同国别的跨国公司在华子公司所采取的市场营销战略存在显著差异。

将国别作为分组变量，对跨国公司在华子公司所采取的市场营销战略进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择三十三题各个子题，分组变量中选择国别变量，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到检验结果见表4－64。

表4－64　不同国别的跨国公司在华子公司所采取的市场营销战略的差异检验

注：分组变量为国别变量。

检验结果显示，所有的显著性系数均大于0．05，即在0．05的显著性水平上，不同国别的跨国公司在华子公司所采取的市场营销战略没有显著差异。假设不成立。

假设群十二：关于跨国公司在华子公司知识流动的假设

假设51：跨国公司在华子公司人员主要通过利于显性知识转移的交流方式与母公司人员进行联系。

对三十八题进行描述统计分析，得到表4－65：

表4－65　跨国公司在华子公司知识流动方式的描述统计分析

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

表4－65中，培训、信息技术和正式的研讨会议属于利于传递显性三种知识流动方式，其均值分别为3．97、3．94和3．61，普遍高于非正式的个人联系、工作轮换和跨职能团队等只可意会不可言传的、不可编码的、默会类型知识传递的交流方式。假设成立。

假设52：影响跨国公司在华子公司接受母公司知识转移的主要因素是母公司拥有的知识资源、母公司外派人员具备的知识和能力、子公司在跨国公司全球网络中占有的地位。

对三十九题进行描述统计分析，得到表4－66：

表4－66　影响跨国公司在华子公司接受母公司知识转移主要因素的描述统计分析

注：1代表没有影响，5代表影响很大。

统计结果显示：跨国公司在华子公司接受母公司知识转移过程中，影响因素得分均值（代表其影响程度）排在前三位的是母公司拥有的知识资源、母公司外派人员具备的知识和能力、子公司在跨国公司全球网络中占有的地位。假设成立。

假设群十三：关于跨国公司在华子公司人力资源战略的假设

假设53：跨国公司在华子公司在职能性人力资源管理方面具有较强的自主性。

对四十题进行描述统计分析，得到表4－67。

表4－67　跨国公司在华子公司职能性人力资源管理自主程度的描述性分析

注：1代表完全由子公司负责，5代表完全由母公司负责。

统计检验结果显示：职能性人力资源管理的四个环节自主程度的均值都小于3 （1～5代表自主程度由高到低），说明在职能性人力资源管理方面，在华子公司自主程度较高。假设成立。

假设54：不同国别的跨国公司在华子公司在职能性人力资源管理自主性方面存在显著差异。

将国别作为分组变量，对跨国公司在华子公司人力资源管理职能管理方面进行非参数多独立样本差异检验。被测变量列表中选择四十题各个子题，分组变量中选择国别变量，检验类型选择Kruskal－Wallis检验，得到表4－68：

表4－68　不同国家的跨国公司在华子公司在职能性人力资源管理自主程度的差异检验

注：分组变量为国别变量。

统计结果表明：不同国别的跨国公司在华子公司的职能性人力资源管理各环节自主程度的显著性系数都大于0．05，所以不同国家的跨国公司在华子公司在职能性人力资源管理自主程度上不存在显著差异。假设不成立。

假设55：跨国公司在华子公司的战略独立程度与子公司的劳资对抗激烈程度呈负相关关系。

对二十四题和四十一题进行非参相关性检验，得到表4－69。

表4－69　跨国公司在华子公司的战略独立程度与子公司的劳资对抗激烈程度相关系数

注：＊＊表示该相关系数在0．05的水平上显著（双尾检验）。

统计结果表示：跨国公司在华子公司的战略独立程度与子公司的劳资对抗激烈程度的相关系数为－0．242，双尾p值为0．011，在0．05的显著性水平上显著，这表明，跨国公司在华子公司的战略独立程度与子公司的劳资对抗激烈程度成负相关关系。假设成立。

假设56：劣势机会型．优势机会型和优势威胁型的跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度依次降低。

对跨国公司在华子公司按照SWOT分析框架进行聚类分析，得到优势威胁型、优势机会型和劣势机会型三种类型的战略态势，我们以此为分组变量，对跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度进行差异检验，得到表4－70：

表4－70　不同战略态势的跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度的差异检验

注：分组变量为SWOT分类。

统计结果显示：不同战略态势的跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度差异的显著性系数为0．036，在0．05的显著性水平上显著。说明不同战略态势的在华子公司的劳资对抗程度存在显著差异（见表4－71）：

表4－71　不同战略态势跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度交叉统计分析

续表

注：1代表最小，5代表最大。

由表4－71可见，劣势机会型、优势机会型和优势威胁型跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度依次降低。假设成立。

假设57：跨国公司在华子公司董事长及总经理均主要由母公司任命或聘任。

根据统计分析的结果，跨国公司在华子公司的高管人员中，由母公司聘任董事长的样本企业为55个（有效样本61个，其有效百分比为90．2%），由母公司聘任总经理的样本企业为54个（有效样本57个，有效百分比为94．7%）。跨国公司在华子公司的董事长和经理的任命和聘任在母公司的控制之中。假设成立。

假设58：跨国公司在华子公司的董事长和总经理主要由母国人员担任，副总经理及部门经理主要由中国大陆人员担任。

对四十二题进行频数统计，并将相关选项整理并组合，得到表4－72：

表4－72　跨国公司在华子公司高层经理人员来源统计

根据样本数和有效百分比的大小，跨国公司在华子公司在董事长职位上，由母国地区人员担任的比重较大（样本数为34个，有效百分比为47．89%）；在总经理职位上，由母国地区人员担任的比重较大（样本数为42个，有效百分比为51．22%）；在副总经理这个职位上由中国大陆人员担任的比重较大（样本数为49个，有效百分比为47．12%）；在部门经理职位上由中国大陆人员担任的比重较大（样本数为60个，有效百分比为50．85%）。假设成立。

假设59：跨国公司在华子公司外方主管比例较高的部门是财务，生产制造和研发。

对四十三题进行频数统计分析，得到表4－73。

表4－73　跨国公司在华子公司外方主管所在部门按比例排序

检验结果表明：样本企业中，财务、生产制造和研发三个部门分别有15．7%、12．6%、12．1%的主管由外方经理担任，远高于其他部门中外方部门主管的比例。假设成立。

假设群十四：关于跨国公司在华子公司研发战略的假设

假设60：技术创新与产品创新是跨国公司在华子公司主要的创新方式。

对问卷中的创新方式对于跨国公司在华子公司提高竞争优势的重要程度得分进行统计分析，得到表4－74。

表4－74　跨国公司在华子公司对各种创新的重视程度

续表

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

由表4－74可见，跨国公司在华子公司对于技术创新和产品创新的重视程度得分均值为4．22和4．21，远高于其他创新方式的得分。样本中认为，技术创新和产品创新很重要的样本比例数分别达83．6%和83．2%，说明绝大部分样本企业对于技术创新和产品创新的认同度较高。而相对而言，跨国公司在华子公司对于组织结构创新和管理创新的重视程度得分均值为3．98和4．09，低于其他创新方式的得分。

可见，跨国公司在华子公司对于技术创新、产品创新更加重视。而对于组织结构创新和管理创新的重要程度相对较弱。假设成立。

假设61：跨国公司在华子公司研发投入率（占销售收入的比例）与其研发战略自主权呈正相关关系。

本假设的检验过程采用相关分析中的Kendall’s tau＿b相关系数，得到表4－75。

表4－75　跨国公司在华子公司研发战略自主权与研发投入比例的相关分析表

注：＊＊表示相关系数在显著水平为0．05上是显著的（双尾检验）。

由表4－75可见，利用Kendall’s tau＿b相关系数对跨国公司在华子公司研发战略自主权的程度与研发投入占销售收入的比例进行相关性分析，可以发现相关系数为0．241，概率p值为0．042，小于显著水平0．05，所以认为，跨国公司研发战略的自主权的程度与研发投入占销售收入的比重呈正相关。假设成立。

假设62：跨国公司在华子公司的研发成功率与研发人员的当地化率呈正相关关系。

本假设的检验过程采用相关分析中的Pearson相关系数，得到表4－76。

表4－76　跨国公司在华子公司研发成功率与研发人员的当地化率的相关分析表

注：＊＊＊表示相关系数在显著水平为0．01上是显著的（双尾检验）。

由表4－76可见，利用Pearson相关系数对跨国公司在华子公司当地研发人员的构成比例与研发的市场成功率进行相关性分析，可以发现相关系数为0．469，概率p值为0．001，小于显著水平0．01，则认为跨国公司在华子公司的研发成功率与研发人员的当地化率呈显著的正相关。假设成立。

假设63：自有资金是跨国公司在华子公司当地研发的主要资金来源

对问卷中的跨国公司在华子公司当地研发资金的各种来源进行统计分析，得到表4－77。

表4－77　跨国公司在华子公司当地研发的资金来源

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

由表4－77可见，跨国公司在华子公司当地研发资金由子公司自己提供资金的得分均值为3．35，远高于通过其他途径获得资金的意愿得分。认为子公司当地研发资金由子公司自己提供很重要的样本比例数达48．4%，说明半数样本企业对于子公司自己提供研发资金的途径的认同度较高。

相对而言，当地研发资金由母国各类非政府组织和机构提供，母国政府的资助，中国各类非政府组织和机构提供的得分均值分别为1．48．1．56和1．57，远远低于其他途径的得分。样本企业认为，通过以上三个途径获得资金重要的比例数仅为0．0%、8．0%和9．5%，说明绝大部分样本企业对于以上三个研发资金获得途径的意愿认同度非常低。

因此，自有资金是跨国公司在华子公司当地研发的主要资金来源。假设成立。

假设64：跨国公司在华子公司当地研发项目主要由母公司决定。

对问卷中的第36题中的当地研发项目的决定方式进行频数分析，得到表4－78。

表4－78　跨国公司在华子公司当地研发项目的决定方式

跨国公司在华子公司当地研发项目的主要决定方式是子公司设计并提交母公司批准，占24．2%（15．6%＋8．6%），其次是完全自主研发，占17．2%，最后是母公司设计子公司开发，占13．3%。缺失值占45．3%。因此假设不成立。

假设65：跨国公司在华子公司主要靠自身而非外部合作来提高其研发水平。

本假设的检验过程采用对跨国公司在华子公司提高研发水平的措施进行频数统计分析和均值比较，得到表4－79。

表4－79　跨国公司在华子公司提升研发水平的措施得分比较

注：1代表非常不重要，5代表非常重要。

由表4－79可见，跨国公司在华子公司通过增加研发的投资和支出、招聘培训高素质研发人才和设立专门研发机构等依靠子公司自身投入来提升研发水平的得分均值分别为3．61、3．59和3．53，远高于通过其他途径提升研发水平的意愿得分。样本企业中认为，增加研发的投资和支出、通过招聘培训提高研发人才素质和设立专门研发机构三个提升研发水平的途径很重要的，其比例分别达到56．6%、63．2%和54．3%，说明大部分样本企业对于以上三种途径的认同度较高。

相比而言，对内资企业进行技术扶植、同其他公司寻求并建立技术研究的合作关系和与中国大学等科研机构开展各种科研技术合作来提高研发水平的得分均值分别为2．73、3．15和3．22，远远低于其他途径的得分。样本企业认为，通过以上三个途径提升研发水平重要的比例数仅为23．9%、41．2%和48．0%，说明这三个途径得到的认同度比较低。因此跨国公司在华子公司主要靠自身而非与大学、科研机构或其他企业合作来提高其研发水平。假设成立。

假设66：跨国公司在华子公司越重视东道国的知识产权保护问题，就越倾向于采取各种措施改善研发现状。

将问卷第4题的知识产权保护问题选项与第37题的影响跨国公司在华子公司改善研发现状的六种途径进行Kendall’s tau＿b相关分析，得到表4－80。

表4－80　改善跨国公司在华子公司研发现状的影响因素Kendall’s tau－b相关系数表

注：＊＊＊表示相关系数在0．01水平上显著（双尾检验）。

由表4－8可见，东道国的知识产权保护与跨国公司在华子公司改善研发现状的六种途径：设立专门的研发机构、增加研究开发的投资和支出、与中国大学等科研机构开展各种科研技术合作、对内资企业进行技术扶植、通过招聘培训提高研发人才的素质、同其他公司寻求并建立技术研究的合作关系的相关系数都大于0，并且至少在0．05水平上显著，甚至在0．01水平上显著，因此他们之间都存在显著的正相关关系。说明东道国市场知识产权的保护越好，跨国公司在华子公司越能够提高其研发水平。假设成立。

假设群十五：关于跨国公司在华子公司战略失误的假设

假设67：跨国公司在华子公司的战略失误主要集中在人力资源管理及市场营销两个方面。

对二十一题进行频数分析，得到表4－81。

表4－81　跨国公司在华子公司出现的主要战略失误

统计结果表明：跨国公司在华子公司在人力资源管理、市场营销三个方面出现战略失误的比例高达21．5%、16．8%，远高于其他方面的战略失误。可见，由于跨国公司在华子公司对于中国当地员工特质、中国市场消费者需求等方面存在认知困难，导致了在人力资源、市场营销方面的战略失误。因此，假设成立。

假设68：导致跨国公司在华子公司战略失误的主要原因是中外跨文化管理冲突、母公司资源和优势支持不足、母公司全球战略调整。

对二十二题进行描述统计和频数分析，得到表4－82。

表4－82　跨国公司在华子公司出现战略失误的主要原因排序

续表

注：1代表非常不同意，5代表非常同意。

统计结果显示：引起跨国公司在华子公司战略失误的前三位的原因主要是：中外跨文化管理冲突、母公司资源和优势支持不足、母公司全球战略调整，其均值分别为3．38．3．3．3．22。表明中外跨文化管理冲突、母公司资源和优势支持不足、母公司全球战略调整是跨国公司在华子公司出现战略失误的主要原因。假设成立。

最终得出本研究假设验证结果统计表（见表4－83）：

表4－83　假设结果统计表

续表

续表

续表

续表

一、跨国公司在华子公司进入方式比较分析

海外经营的进入方式的选择是跨国公司进行全球化扩张、进军海外市场所遇到的重要决策，这不仅涉及进入壁垒、进入成本及股权安排的问题，也关系到跨国公司整体的经营策略和发展战略，因此不同国家、不同行业的跨国公司可能会选择不同的进入方式。由于随着时间的变化，某一区域市场上的经营环境和法律政策可能发生变化，不同时期进入的跨国公司所选择的进入方式也可能不同。

20世纪80年代初期，中国对于世界上绝大多数跨国公司来说是一个陌生但潜力巨大的市场。由于中国当时刚刚实行改革开放，市场经济的法律政策还很不完善，贸然投资对跨国公司来说风险很大。20世纪90年代以后，世界各大跨国公司在逐步试探性的投资之后，开始在中国进行大规模的投资。跨国公司的进入方式可以分为新建独资企业、新建合资企业、购并后独资经营、购并后合资经营等几种形式，本研究分别就国别因素（假设3）、年限因素（假设2、4）、行业因素（假设1）对跨国公司在华子公司进入方式的影响进行了实证分析。

图4－4　跨国公司在华子公司投资进入方式

在本次调查中，该问题的有效样本为123个，缺失样本为5个，采用新建独资企业方式的有73家，占样本总数的57%；采用新建合资企业方式的有39家，占样本总数的30．5%，二者合并共占样本总数的87．5%；而采用购并后独资经营方式、购并后合资经营方式进入中国的样本数分别为3家、4家，分别占总数的2．3%、3．1%；其他方式（代表处、合作企业、设立办事处）4家，占3．1%。从统计数字看，新建子公司数目明显大于并购成立的子公司数目，原因之一可能是中国产业政策的限制，另外一个重要的原因是跨国公司在中国并没有发现合适的并购对象。所以大多数的跨国公司在中国建立子公司时并没有首选并购的方式。

假设3很好地描述了国别因素对于进入方式的影响，验证了不同国家跨国公司在华子公司最初进入中国市场的投资方式存在显著的不同。假设2和假设4验证了不同时期进入中国的跨国公司在选择进入方式上的差异。通过检验分析发现，进入年限同进入方式存在相关性，而且不同时期进入的跨国公司在华子公司选择的投资方式显著不同。但假设1的检验结果符合以前的推论，即行业因素并没有影响跨国公司在华子公司进入方式的选择，这一方面可能是由于统计上样本选择的数目还不够大，另一方面可能是行业因素对跨国公司进入中国的投资方式的影响确实较小，但这个结论有待于后续针对行业因素的进一步研究来证实。

为进一步分析不同国家最初进入中国市场的投资方式的不同，我们对进入方式和国别因素进行频数交叉分析，得到表4－84。

表4－84　不同国别的跨国公司在华子公司进入方式频数交叉表

统计结果显示，美国和欧盟的初始投资方式相近，进入方式中新建独资和新建合资的样本企业数几乎相等；但日本和韩国则显著不同于美国和欧盟，日、韩两国跨国公司进入中国时，新建独资企业数远远大于新建合资企业数。

一方面，从跨文化管理角度分析。同时期不同国家的跨国公司在中国面临的是相同的行业壁垒和政策限制，由于欧美国家与中国在文化上存在很大的差异，其跨国公司在进入中国时，在较大程度上选择合资方式，一方面降低进入壁垒；另一方面可以有效地理解中国文化，达到文化融合的目的。然而日、韩两国相对欧美来说与中国在文化更接近一些，对于文化诉求的合资目的较欧美就小得多，因此日、韩两国的跨国公司在进入时新建合资的比例较小，而新建独资的比例较大。

另一方面，从进入年限角度分析。对不同国别的跨国公司在华子公司的进入年限进行均值检验得到表4－85：

表4－85　不同国别的跨国公司在华子公司的平均进入年限

统计结果显示，美国和欧盟的平均进入年限（分别为9年和15年）较长且均大于总平均年限（9．12年），而日、韩跨国公司的平均进入年限（分别为8．1年和6．88年）则较短，而且均小于总平均年限（9．12年）。从这一点来看，由于中国的对外开放政策是逐步放开的，进入年限短的日、韩跨国公司在进入时遇到的政策限制相对小一些，于是选择独资子公司的比例就相对大一些。[5]而欧美的跨国公司平均进入年限较长，在大多数欧美跨国公司进入中国市场的时候，中国还没有实行比较开放的产业政策，因此欧美的跨国公司在进入方式上选择新建合资的比例较大。

二、跨国公司在华子公司追加投资动机分析

当跨国公司在华子公司完成初始投资以后，在中国已经建立投资总部的跨国公司又开始了它们的第二轮甚至第三轮投资，其追加投资的动因直接反映了跨国公司在华子公司下一步的战略意图，因此对其动机的研究显得尤为重要。假设5验证了我们对于跨国公司在华子公司追加投资主要动因的推论，即寻求更大的预期利润和发展在华的生产基地已成为其追加投资的主要动因。

我们对问卷进行描述统计分析后，得到了本次调查样本企业追加投资动因的排序结果（见表4－86）：

表4－86　跨国公司在华子公司追加投资的动因排序1

如果把对中国投资环境的稳定性、中国经济的乐观预期两项看做宏观因素（环境）的话，那么在剩下的微观因素（战略动因）中，寻求更大的预期利润和发展在华的生产基地是跨国公司在华子公司追加投资的主要动因（见表4－87）：

表4－87　跨国公司在华子公司追加投资的动因排序2（排除了宏观因素）

但是由于动因项目还是比较多，我们又对在华子公司追加投资的战略动因进行了因子分析，得到的主因子转置矩阵见表4－88：

表4－88　在华子公司追加投资的战略动因的主因子转置矩阵

注：因子萃取的方法为Varimax正交旋转的主成分分析法。

从表4－88中我们得到了两个主因子，一个因子包含寻求更大的预期利润、发展在华生产基地、拓展在华的市场份额和维持低成本优势四个动因，其因子含义可以归纳为发展导向的投资动因；另一个因子包含提升在华的研究开发能力、对抗跨国竞争对手和追随原有客户三个动因，其因子含义可以归纳为竞争导向的投资动因。这两个因子共解释了总方差的64．067%，其中第一个因子解释了总方差的47．076%，第二个因子解释了总方差的16．991%。

结合前面表4－87来看，发展导向的投资动因的各项得分均值都大于竞争导向的投资动因的得分均值，由此我们可以得出如下结论：跨国公司在华子公司目前追加投资的主要目的是利用低成本优势迅速扩张，为以后的持续发展打好基础。原因分析如下：第一，由于中国的原材料、劳动力、土地等生产要素价格低，跨国公司将中国作为其全球制造基地，利用中国的低成本优势迅速扩张，降低其全球的生产成本；第二，跨国公司与中国本土公司相比，不论在产品质量、品牌还是企业形象方面都具有较大的优势，市场份额的拓展相对容易；第三，一定的利润支持是持续发展的必要条件。跨国公司在进入中国初期投入了大量的资金和资源，但任何投资都是要求回报的。过长的投资回收期将导致大量的资金占用和失去发展的机会，一定的利润有利于后续的持续发展。因此，将资金追加在他们目前在中国市场上投资回报率最大的环节（生产和销售），正是跨国公司已经开始注重投资回报的表现。

然而，对竞争导向的投资动因的忽视也是造成部分跨国公司在华子公司失去竞争优势的原因。虽然中国市场的总体容量非常大，但是某些局部市场经过一番激烈的争夺之后，市场格局已基本确定，这个时候再想扩大销售量或者市场占有率，只有加大研发力度，加快产品的更新换代，同时降低旧产品的生产成本，为后面的降价从而进入更残酷的竞争阶段做好准备。因此，我们在此预计跨国公司下一阶段的投资重点将转移到竞争环节（如研发、顾客关系管理等）。

跨国公司在华子公司的股权安排，是涉及其风险分担、资源配置、知识承诺以及组织控制等问题的重要决策。近年来，跨国公司普遍采用直接投资的方式进入中国市场，因此以股权安排为中心，综合协调控制风险和灵活性等复杂因素，便成为跨国公司在华子公司股权战略的重点。其中，在华子公司的股权比例及其变动，即在控制权上选择合资还是独资以及合资公司的独资化倾向，是近期研究跨国公司在华子公司股权战略的重要方面。本书也对跨国公司在华子公司的股权安排进行了实证分析，而且没有简单地停留在静态分析上，而是研究了跨国公司在华子公司的股权后续安排（即初始投资后的股权变动，包括股权增加、股权减少以至完全控股或撤资）行为及其原因，并进行了较为详细的解释。

一、跨国公司在华子公司股权后续安排现状分析

假设6的检验结果表明，有65．5%的在华子公司外资股权比例没有发生变化，6．3%的在华子公司外资股权缩减，28．2%的在华子公司外资股权增加或者变为全资子公司，远远大于外资股权缩减的比例。可见，跨国公司在华子公司在股权后续安排上还是有较明显的独资化倾向，说明跨国公司母公司非常重视在股权安排上对其在华合资子公司进行控制。

图4－5　跨国公司在华子公司股权变动趋势

但是绝大部分在华子公司外资股权没有变动，这可能的原因有两种。第一种原因是跨国公司母公司近期没有考虑追加投资或是撤资，可能合资公司还处于磨合阶段或协议期。第二种原因是跨国公司虽意图通过追加投资以达到完全控股，但是由于中国产业政策和相关法律的限制，跨国公司最多占到49%或是50%的股权。像这样的合资公司中，跨国公司母公司并没有取得完全控股，股权比例近期也无法继续扩大，然而跨国公司往往通过更为巧妙的“扩展”股权方式来实现有效的控制，即利用其技术、品牌等优势来获得超出股权比例的控制权。以中国目前的整车装配销售合资企业为例（如本次调查样本企业中的济南华沃卡车有限公司、长春长客庞巴迪轨道车辆有限公司和一汽大众汽车有限公司），中国的法律政策规定，外方股权不得超过50%，但是外资通过品牌、技术优势已经取得了实质上的控制权，当政策放开后，外资很可能立即加大投资额度，通过扩大股权比例达到完全控股，使得在中国的合资公司变成其在华的完全控股子公司。这样跨国公司总部便增强了对在华子公司的控制，在华子公司也将加入跨国公司的全球避税系统，为总部提供更多的利润并为跨国公司的全球战略服务。

我们在研究中发现，有6．3%的在华子公司（合资公司）外资股权缩减，这种现象的发生可能的原因有两种：一种是合资公司经营不善，没有达到跨国公司母公司的业绩要求，跨国公司总部将在中国的投资缩减直至撤资；另一种则相反，合资公司经营业绩非常好，行业前景也明朗，跨国公司总部意图在合资公司中增加股权以加强控制或增加利润，但是由于某些原因不能实现股权的增加，这个时候跨国公司可能会缩减投资，将资金抽出来在中国新建独资子公司，达到母公司的战略意图。

二、跨国公司在华子公司股权后续安排原因分析

股权比例发生变动，是跨国公司对其子公司的风险、灵活性及未来收益的综合考虑和权衡的结果。股权比例变动的原因可能是母公司全球战略调整、东道国政策变化或是子公司自身因素变化。

假设7的检验结果显示，母公司全球战略的调整因素的重要性均值得分为3．71 （1代表不重要，5代表非常重要），远高于其他因素的得分，而且样本企业回答重要的比例数高达62．5%，表明有相当数量的跨国公司是从全球战略需要的角度出发实施股权后续安排的。

母公司全球战略的调整意味着母公司对子公司经营管理的控制，而这本身就是影响外资在合资公司中股权比例大小及其增减的最重要因素。另外，对核心技术和资源控制程度的变化以及子公司在母公司网络体系中的重要性变化，也是影响跨国公司在中国的合资公司中股权比例变动的重要因素。为了进一步分析股权变动的原因，我们将样本企业分为两类，一类是股权增加的跨国公司在华子公司，另一类是股权减少的跨国公司在华子公司。分别对这两类企业进行股权变动的原因分析，得到表4－89。

表4－89　跨国公司在华子公司股权增加的原因

表4－90　跨国公司在华子公司股权缩减的原因

表4－89和表4－90显示，跨国公司在华子公司股权增加的原因主要是母公司全球战略的调整和子公司绩效的变化，而跨国公司在华子公司股权缩减的原因则主要是东道国法规环境的变动及对核心技术和资源控制程度的变化及母公司全球战略的调整，这与我们的分析相符合。

一、跨国公司在华子公司成长与发展战略影响因素的比较

假设8的检验结果表明，中外文化差异不是跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响程度最大的因素。母公司的战略要求、与当地政府和公众的关系、当地员工素质对于跨国公司在华子公司成长与发展的影响重要性的均值得分分别为3．93、3．82、3．71，远高于其他因素对在华子公司成长与发展战略的影响。样本中回答三者重要的比例数分别达到了70．9%、62．7%和57．4%，说明大部分样本企业认为，以上三个因素较为重要。在华子公司作为跨国公司母公司在中国市场的代表，必然很大程度上受到母公司战略的影响，这种影响作用是通过角色机制约束产生的。为了适应中国市场和其特殊的社会制度文化，跨国公司在华子公司必须把与当地政府和公众的关系放在重要的位置。而相对而言，融资渠道的约束、中外文化差异、地方保护主义对于跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响重要性的均值得分分别为2．97、3．02、3．05，远远低于其他因素对在华子公司成长与发展战略的影响。样本企业回答三者重要的比例数分别仅为32．6%、34．7%和31．9%，说明大部分样本企业认为这三个因素不很重要。跨国公司在华子公司的平均发展年限已达到8．22年，不少在华子公司已经顺利渡过了发展的生存期，初入市场时所面临的文化差异、融资困难等问题已经随着国际化经营经验的丰富而得到缓解，这些问题已经不再是制约在华子公司成长与发展的最重要的障碍性因素。

二、不同国别跨国公司在华子公司成长与发展战略影响因素的差异性

跨国公司在华子公司的成长与发展战略都带有母国文化和母公司的特点，不同国别的在华子公司在对于战略影响因素的重要程度认知上必然存在差异。表4－91为美国、日本、欧盟和韩国跨国公司在华子公司在某些战略影响因素上的显著差异性。

表4－91　美、日、欧、韩在华子公司相互之间存在显著差异的战略影响因素表

注：表中不同国别两两间有显著差异的因素的筛选采用独立样本T检验方法。

表4－91中说明了美国、日本、欧盟、韩国四个国家和地区跨国公司在华子公司相互之间存在显著差异的战略影响因素。

表4－92　不同国别的在华子公司战略影响因素的均值比较表

1．当地市场竞争状况因素、知识产权保护因素、地方保护主义因素对美国跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响大于日本和韩国的在华子公司。公司内部管理问题对于美国跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响显著大于欧盟的在华子公司。当地员工素质对美国和韩国在华子公司战略的影响程度显著大于日本在华子公司。对高级技术人才的吸引力因素对美国和欧盟跨国公司在华子公司的影响程度显著大于日、韩在华子公司。

2．美国跨国公司在华子公司对于各种战略影响因素的重视程度是最高的。其原因是投资进入时间和投资战略的独特性。美国跨国公司在华经营时间较长，样本企业的平均年限为9．00年，高于日本的8．10年和韩国的6．88年，美国在华子公司已经深深融入到中国制度和市场中，与中国市场上的各战略发展影响因素融为一体，相辅相成。另外美国跨国公司进入中国大多采用“配套投资”方式，零部件、设备、管理模式的当地化程度较大。这两个因素使得美国跨国公司在华子公司对企业内、外部环境因素的变动反应较灵敏，环境对美国跨国公司在华子公司成长与发展战略的影响程度也较大。

3．日本和韩国跨国公司在华子公司成长与发展战略受企业内外部因素的影响较小。这也可以从投资进入时间和三国文化差异方面解释。日本和韩国跨国公司在华经营年限平均值分别为8．10和6．88年，企业经营保持了较强的独立性，不容易受到外界环境因素变动的影响。另一方面，中、日、韩三国地理位置较近，文化差异相对较小，日、韩在华子公司能够较迅速地适应影响因素的变动，两国跨国公司在华子公司的经营战略受到企业内外部因素影响的程度比其他国家在华子公司相对较小。

一、跨国公司在华子公司增长态势所体现的衡量指标分析

由假设10的检验结果得知，销售额、投资规模和市场占有率体现出了跨国公司在华子公司的增长态势。原因有以下几个方面：

第一，跨国公司在华子公司在中国市场上的增长处于上升期或者刚刚起步，建立企业形象、强化品牌效应、扩充销售渠道等经营活动需要大量的人员和资金投入；

第二，中国市场潜力巨大，跨国公司在华子公司优先把精力投入到获得较大的生产能力和销售量以及市场占有率上，而不是优先追求利润或者是投资回报率的增长。

第三，跨国公司母公司对在华子公司的绩效评估主要通过销售额、投资规模以及市场占有率等指标来进行。通过对这些指标的考核，母公司影响着在华子公司的经营管理活动，往往使在华子公司的销售额、投资规模以及市场占有率指标有好的增长表现。

1．跨国公司在华子公司表现出增长态势的主要方面与母公司关注的各项绩效指标具有一致性

这主要表现在：母公司对于子公司的销售收入、利润、市场占有率等显性指标较为关注，而跨国公司在华子公司增长态势良好的指标也表现在销售收入、市场占有率、投资规模和利润等指标上，同时母公司对在华子公司关注程度较低的绩效指标是研究与开发等，而在华子公司在研发投入上的增长态势也并未表现出很强的增长态势。

以上现象的原因可以解释为：第一，跨国公司母公司对于子公司绩效评价通过以上显性指标容易实施，子公司为了创造出良好的绩效，加大在这些方面的投入。第二，销售额、市场占有率以及利润等指标对于跨国公司在华子公司尤为重要，如果子公司在这些指标上长期表现不佳，就会面临子公司机构关、停、并、转的危险，直至退出中国市场。最为典型的案例像早年的惠而浦兼并雪花电器，投入资金3000多万美元，撤出时只卖了200多万美元。而最近，荷兰乳业巨头菲仕兰继卡夫、帕玛拉特后，成为又一家退出中国的跨国乳业企业。跨国品牌和路雪在进入中国时做好了亏损5年的心理准备，但是该公司没想到的是，中国子公司连续9年亏损，销售额停滞不前，市场占有率没有大的进展，最后不得不退出中国市场。第三，在跨国公司进入中国市场的早期阶段，研究开发投入指标没有受到子公司和母公司应有的关注，有两个方面的原因：研发指标不容易衡量和评价；中国国内科研实力相对较弱，不具备成为地区研发中心的条件，跨国公司在华子公司所承担的研发功能非常有限，跨国公司一般将研发机构和职能赋予地区总部研发中心或全球总部。不过，许多进入中国市场时间较长的跨国公司已经越来越关注研发指标。

2．跨国公司在华子公司增长态势的表现指标与母公司关注的各项绩效指标也具有一定的差异性

子公司产品质量指标和投资回报率指标受到母公司较多关注，而投资回报率指标在跨国公司在华子公司的增长态势上表现一般，其原因是，母公司股东与公司管理层对于跨国公司的关注角度不同，股东要求他们的投资有较高的投资回报率，而跨国公司在华子公司进入中国的前期不具有很强的盈利能力，在投资回报率指标上的表现不会非常好。

二、跨国公司在华子公司总体战略选择框架分析

对跨国公司在华子公司成长和发展战略的分析离不开特定的战略选择框架，即对本企业的环境—组织分析。实证研究的统计结果表明（见图4－6），跨国公司在华子公司的战略态势分布中有24家位于优势威胁（ST）区间（21．8%），62家位于优势机会区间（SO、53．4%），24家位于劣势机会区间（WO、21．8%）。

这种现象从一个侧面表明，跨国公司在华子公司经过较长时间的成长和发展，外部环境因素和行业竞争地位发生了较大的变化，虽然仍有大部分跨国公司在华子公司处在较为有利的优势和机会景框，但是也出现了战略态势和竞争地位的分化。处于劣势机会景框和优势威胁景框内的跨国公司在华子公司有所增加，这说明了环境变化导致一部分优势机会型子公司转化为劣势机会型和优势威胁型子公司。

图4－6　跨国公司在华子公司战略态势分布图

三、不同国别跨国公司在华子公司的战略态势类型的比较

表4－93　不同国别跨国公司在华子公司的类型分布

注：百分数为各类型在华子公司在总体中所占百分比。

由表4－93可见，美、日、欧盟、韩四个国家和地区跨国公司在华子公司的战略态势类型既有共同性，也有差异性。

1．不同国别跨国公司在华子公司战略态势类型的共同性

美国、日本、欧盟、韩国跨国公司在华子公司中属于优势机会型的样本企业分别占到66．7%、37．5%、66．7%、47．2%，说明四国的跨国公司在华子公司大部分属于优势机会型子公司，各个国家跨国公司在华子公司总体上对于公司外部环境因素和内部组织优势的认识具有一定的共同性。

图4－7　不同国别跨国公司在华子公司的战略态势分布图

2．不同国别跨国公司在华子公司战略态势类型的差异性

日本跨国公司在华子公司中优势威胁型和优势机会型较多，而韩国跨国公司在华子公司中优势机会型和劣势机会型较多。美国和欧盟跨国公司在华子公司优势机会型较多，其他两种类型较少。这说明，美国和欧盟跨国公司在华子公司对自身优劣势和外部环境因素的认识较乐观，日本跨国公司在华子公司对公司自身内部优势更有信心，对市场机会的认识存在分歧；韩国跨国公司在华子公司对外部市场环境机会较乐观，对公司内部优势认识存在分歧。

一、不同国别跨国公司在华子公司的竞争优势比较

不同国别的跨国公司在华子公司的竞争优势表现没有整体性明显的差异，只在个别的环节上存在差异（见表4－94）：

表4－94　不同国别跨国公司在华子公司的竞争优势比较

美国和日本跨国公司在华子公司的在华分销渠道优势要强于韩国跨国公司在华子公司。美国跨国公司在华子公司的母公司网络内部优势强于韩国跨国公司在华子公司。美国跨国公司进入中国的时间较早，在华子公司的实力较强，拥有较完善的分销渠道，美国跨国公司网络内部沟通较为频繁和紧密，而韩国跨国公司在华子公司的平均发展年限仅为6．88年，远低于其他国家，主要分布在环渤海经济地带，其分销渠道较为薄弱。

二、不同行业跨国公司在华子公司的竞争优势比较

虽然不同行业跨国公司在华子公司所体现出的竞争优势整体差异不明显，但在下列环节上存在一定的不同（见表4－95）：

表4－95　不同行业跨国公司在华子公司的竞争优势比较

为了便于观察，在此选取了化工制药、钢铁机械／工程、电子／电器设备和轻工纺织四个包含样本较多的行业进行分析。由表4－95可以看出：化工制药业的跨国公司在华子公司在产品、质量、研发以及与政府关系上的竞争优势要显著地强于其他行业。这是因为化工制药业属于产品特殊、高技术、规模经济明显的行业，从事化工制药业的跨国公司在华子公司必须具有产品新颖、质量控制严格的优势，而研发则是形成上述优势的关键活动。另外，由于化工制药业具有较强的区域导向，靠近原材料产地，因此与当地政府的关系较为紧密。

三、不同战略态势的跨国公司在华子公司竞争优势比较

通过对优势机会型、优势威胁型和劣势机会型三种不同战略态势的跨国公司在华子公司具有的竞争优势得分进行独立样本检验，可以发现不同战略态势的跨国公司在华子公司的竞争优势具有差异性。

表4－96　不同战略态势的跨国公司在华子公司各环节竞争优势的得分统计

表4－97　不同战略态势的跨国公司在华子公司当前竞争优势的ANOVA结果分析

由表4－97可见，ANOVA单因素方差分析显示，三种类型的跨国公司在华子公司竞争优势的显著差异主要体现在：品牌、企业形象、产品组合、服务、分销渠道的控制、质量管理、母公司网络的内部优势上。

由此我们得到以下的结论：

1．与优势威胁型和劣势机会型在华子公司相比较，优势机会型跨国公司在华子公司所拥有的竞争优势相当明显。优势机会型子公司的竞争优势主要体现在：品牌优势、企业形象优势、产品组合优势、服务、分销渠道的控制、质量管理优势、母合优势等方面。优势威胁型跨国公司在华子公司比劣势机会型在华子公司在品牌、企业形象、产品组合、服务、质量管理、母合优势等方面具有更明显的竞争优势。这充分说明，优势机会型和优势威胁型子公司因为公司自身具备了较强的资源和能力，即使面对具有威胁的市场环境，也能够在产品和服务等环节建立起很强的竞争优势。

2．除了在分销渠道的控制方面略高以外，在三种类型的跨国公司在华子公司中，劣势机会型子公司所具有的竞争优势较弱。说明劣势机会型子公司虽然具有较好的市场机会，但是由于缺少核心能力而无法建立起较强的竞争优势。

3．三种类型在华子公司在品牌、企业形象、产品组合、服务、分销渠道的控制、质量管理、母合优势上的竞争优势平均得分上均超过中间值3。说明虽然各种类型的跨国公司在华子公司竞争优势存在差异，但是所有跨国公司在华子公司通过多年的经营，在以上方面都建立了相当强的竞争优势。

四、不同市场地位的跨国公司在华子公司的竞争优势比较

不同市场地位的跨国公司在华子公司竞争优势具有的差异性（见表4－98）：

表4－98　不同市场地位的跨国公司在华子公司的竞争优势比较

表4－98所体现的是不同市场地位的跨国公司在华子公司具有不同的竞争优势。相对市场占有率所代表的是公司相对于最大竞争对手的销售额之比。由表4－98可见，由于跨国公司在华子公司在市场竞争上的强势和弱势，处于优势竞争地位的跨国公司在华子公司在产品、服务、顾客关系、质量、物流、核心技术和研发能力等环节都具有较强的竞争优势。

一、不同国别的跨国公司在华子公司战略倾向比较

不同国别跨国公司在华子公司提高在华竞争优势的方式多在下列环节上具有显著的差异性（见表4－99）：

表4－99　不同国别跨国公司在华子公司提高竞争优势的方式比较

表4－99所体现的是在管理团队的素质和与当地政府关系方面不同国别跨国公司在华子公司提高在华竞争优势的方式的显著性比较。美国跨国公司在华子公司更倾向于通过提高公司管理团队的素质和改善与当地政府的关系来增强在华的竞争优势。美国跨国公司在华子公司对这两种手段的重视程度显著高于韩国跨国公司在华子公司。另外，美、日、欧、韩四个国家或地区的跨国公司在华子公司对各种手段的重视程度均值都大于3，说明各国家跨国公司在华子公司很重视通过各种方式提高在华竞争优势如假设验证部分所示，整体上并没有显著差异。

二、不同市场竞争地位的跨国公司在华子公司战略倾向比较

为提高竞争优势，不同市场竞争地位的跨国公司在华子公司只在顾客关系管理和与当地政府的关系方面表现出较大的差异性（见表4－100）：

表4－100　不同市场地位的跨国公司在华子公司提高竞争优势的方式比较

市场竞争地位高低不同的跨国公司在华子公司，在通过加强顾客关系管理和改善与当地政府关系两种手段提高在华竞争优势的倾向有显著不同。市场竞争地位较强（相对市场占有率大于1）的在华子公司更倾向于通过以上两种手段提高竞争优势。因此，即使在中国市场已经构筑起销售强势，但是跨国公司在华子公司仍然把顾客关系管理和改善与政府关系作为提升其竞争优势的重要战略手段来实施，由此凸显出顾客关系管理和与政府关系管理这两个方面的战略重要性。

三、不同战略态势的跨国公司在华子公司今后一个阶段的战略倾向比较

不同战略态势的跨国公司在华子公司今后一个阶段的战略倾向存在较大差异性的环节有企业形象和产品组合（见表4－101）：

表4－101　不同战略态势的跨国公司在华子公司今后战略倾向的得分统计表

注：G1为优势威胁型，G2为优势机会型，G3为劣势机会型。

表4－101说明，优势威胁型、优势机会型和劣势机会型跨国公司在华子公司将来对于企业形象和产品组合战略的重视程度的均值得分具有差异性。为了考察这种差异是否显著，进一步得出表4－102：

表4－102　不同战略态势的跨国公司在华子公司战略倾向的ANOVA结果分析表

ANOVA单因素方差分析显示，三种类型的跨国公司在华子公司企业形象战略和产品组合战略具有显著差异。

表4－103　三组跨国公司在华子公司企业形象战略与产品组合战略得分均值比较

注：＊＊代表各组之间差异达到0．05的显著水平；＊代表各组之间差异达到0．10的显著水平。其中，G1为优势威胁型，G2为优势机会型，G3为劣势机会型。

除了在企业形象战略上G2－G1间的比较和产品组合战略上G2－G1间的比较未达到显著水平外，在企业形象战略和产品组合战略上，三类跨国公司在华子公司间的均值比较都达到了显著水平。

由此，我们得出以下结论：

第一，三种类型跨国公司在华子公司在企业形象战略和产品组合战略上存在显著差异。

第二，优势机会型跨国公司在华子公司对企业形象战略和产品组合战略上的关注程度都显著地大于优势威胁型和劣势机会型子公司。优势威胁型的得分均值明显大于劣势威胁型的子公司。说明优势威胁型子公司对企业形象和产品组合战略的关注程度高于劣势威胁型子公司。这进一步说明，认为自身具有优势的跨国公司在华子公司在市场环境有利于自身发展时，会更加重视企业形象战略和产品组合战略；即使市场环境不利时，也可以运用自身优势能力应对外部威胁。

第三，劣势机会型跨国公司在华子公司对企业形象战略和产品组合战略的重视程度在三种类型的在华子公司中最低。劣势机会型在华子公司自身不具有相对优势，即使外部市场环境非常有利于公司发展，在华子公司也会优先加强自身企业素质和能力的培养。与企业内部能力较强的优势机会型和优势威胁型相比，劣势机会型在华子公司今后一个阶段对于企业形象战略和产品组合战略的重视程度要小。

第四，三种类型的跨国公司在华子公司对各战略环节的认知分数均值都超过了中间值3，这说明不同类型的在华子公司对企业形象战略和产品组合战略的重视程度虽然存在差异，但总体而言，三种类型子公司对此均较为重视。

四、不同战略态势下跨国公司在华子公司战略趋势比较

将不同战略态势下的跨国公司在华子公司现阶段和今后一阶段的战略优势进行对比，得到表4－104。

通过进行不同战略态势的跨国公司在华子公司现阶段优势环节与今后一个阶段战略倾向的对照分析，可以发现跨国公司在华子公司未来的战略走向（见表4－104）：

表4－104　 跨国公司在华子公司现阶段的优势与今后一阶段的战略倾向对照表

1．优势威胁型跨国公司在华子公司现阶段在质量管理上的优势较大，而今后一个阶段的战略侧重点将转移到提升企业形象和改善顾客关系上。虽然优势威胁型在华子公司具备自身的优势，但是其未来的战略趋势是改善企业所面临的外部市场环境，通过塑造良好的企业声誉和改善企业与顾客的关系来吸引新顾客、战略伙伴以及地方政府的关注，增加有利于企业发展的市场机会。

2．优势机会型在华子公司现阶段在企业形象和质量管理环节的优势较明显，今后一个阶段主要侧重是在继续发挥企业形象优势的情况下，提高品牌管理的力度。优势机会型在华子公司所处的外部环境以及自身内部能力均有利于企业继续得以发展壮大，但是中国市场上瞬息万变、错综复杂的外界环境和跨国公司在华子公司面临的国际化竞争加剧，造成优势机会型在华子公司自身的内部能力优势和面临的市场机会随时可能会丧失殆尽。所以进行自身企业能力优势的再造和保持充足的市场机会仍然是优势机会型跨国公司在华子公司未来的战略趋势。

3．劣势机会型在华子公司现阶段虽然在原料＼零部件采购和管理团队素质方面表现不错，但是其今后一个阶段有待加强的环节为质量管理、品牌和分销渠道的控制。劣势机会型在华子公司所面临的外部市场环境较为优越，但是它们现有内部能力优势仍然相对偏弱。为了更好地抓住市场机会，开拓企业发展的空间，加快发展的步伐，通过加强质量管理、品牌管理环节和对分销渠道的控制，培育独特的内部能力优势成为劣势机会型在华子公司今后一个阶段的战略重点。

处于不同战略态势的跨国公司在华子公司未来的战略趋势走向见图4－8。

跨国公司在华子公司母子公司关系与子子公司关系实质上反映的是跨国公司总部与其在华子公司之间的控制与协调机制。出于不同的战略需要，跨国公司可能采取不同的组织结构设计。为了有效地划分母子公司之间的责任和权力，保证公司战略的实施，跨国公司需要在其母子公司和子子公司之间建立良好的控制和协调机制。

从总体上看，跨国公司在华子公司母子公司关系紧密程度大于子子公司关系紧密程度（假设33）。此外，假设30的验证表明，跨国公司在华子公司在汇报频率、技术依赖和资金筹措三个方面与母公司的关系最为紧密，同其他子公司关系最为紧密的因素是知识共享和流动及相互通报，可见在母子公司与子子公司关系与交往中，知识流动和信息流动占据了最重要的角色。

图4－8　不同战略态势的跨国公司在华子公司未来的战略走向

我们又从不同的方面对母子公司关系和子子公司关系进行了实证研究，包括的角度有所处行业、受控总部和战略独立性。假设28和假设29的验证结果显示，跨国公司在华子公司所处行业与母子公司关系、子子公司关系紧密度不存在相关性。假设31的验证结果表明，受控于全球总部的跨国公司在华子公司在技术上对母公司的依赖程度最高。假设32检验了战略独立性对母子公司关系与子子公司关系的影响，结果表明，战略独立性不同的跨国公司在华子公司在母子公司关系与子子公司关系上并不存在差异。假设26的验证结果表明，跨国公司在华子公司的战略独立性在不同发展年限上并不存在显著差异，在一些重要的职能战略如财务战略、研发战略及投资战略上体现出强烈的集权化倾向，子公司的权力受到限制，其战略自主权要与总部的要求保持一致。

跨国公司在华子公司在其母公司体系内部的战略地位由其自身经验和实力的积累来决定。假设27验证了在影响跨国公司在华子公司内部网络战略地位的因素中，子公司方面即子公司竞争能力和优势的积累、子公司自身成长与发展的目标是最重要的影响因素，而母公司以及东道国方面对在华子公司的战略地位来说，是次要的影响因素。

跨国公司在华子公司在其母公司体系内部的战略地位影响着其与母公司及其他子公司关系的紧密程度，然而不同文化，不同国家的跨国公司在华子公司母子公司与子子公司关系的紧密程度也不同。我们从国别因素来分析不同国家的跨国公司在华子公司母子公司关系与子子公司关系重要程度的差异（见表4－105）：

表4－105　不同国别的母子公司关系与子子公司关系重要程度差异检验

注：＊＊表示该相关系数在0．05的水平上显著（双尾检验）；＊＊＊表示该相关系数在0．01的水平上显著（双尾检验）。

从表4－105可以看出，在母子公司关系中的“最终产品的出口比例”、“销售渠道对母公司的依赖程度”和子子公司关系中的“知识的共享与流动”的显著性系数分别小于0．01与0．05，说明这三项上不同国家的跨国公司在华子公司存在显著差异。可见，不同国家的跨国公司对在华子公司销售终端的控制以及子子公司知识交流方面存在较大的不同。日本跨国公司母公司对于在华子公司实行高度集权控制，而子子公司间的交流程度较低；而欧盟跨国公司母公司对于在华子公司实行高度分权的协调控制机制，其子子公司间的交流程度较高；美国跨国公司在华子公司的母子公司关系与子子公司关系紧密程度居于两者之间。

在本部分的实证研究中还讨论了跨国公司母公司对在华子公司的控制机制中的绩效指标（假设25），其中最受关注的是销售收入、利润和市场占有率，而不是投资回报率和股东权益报酬率。跨国公司在华子公司不同于一般的独立的单体企业，后者的考评主要以企业的增长情况和投资回报率为基础。但跨国公司在华子公司作为母公司全球战略体系中的一个组成部分，必须首先在符合母公司全球利益最大化的前提下，追求自己的战略利益。从中国的情况看，跨国公司在华子公司建立之初，主要追求市场的扩大和品牌的推广，并没有把销售收入和利润的获得作为最重要的目的。但在本次调查中，我们发现跨国公司在华子公司的销售收入、利润、市场占有率和产品质量报告已经成为其母公司最关注的绩效指标，说明跨国公司在华子公司已经进入了一个新的发展阶段。

当今的大多数市场，竞争都是国际化甚至是全球化的。因此，要想在这样的市场上取得一定的战略性地位，不仅要准确把握该市场所需要的竞争优势，还需要具备在该市场上竞争所需资源的配置能力，这就需要企业同时作出一体化和当地化的努力。一体化战略协调是源于降低成本和资源配置的压力，而当地化源于区域性的竞争和消费需求。一系列一体化和当地化的战略行动决定了企业最终拥有的竞争优势。[6]中国已经被大多数跨国公司认为是容量最大也是潜力最大的国际市场。尽管一些跨国公司的经济实力和技术条件支持它们实行全球一体化战略来降低成本，但是由于中国市场的经济约束（市场结构和消费者需求）和政治约束（法律政策及政府的要求），以及中国市场竞争的激烈程度，它们也不得不提高在华经营的当地化程度，尽力提高生产的当地化、人才的当地化、渠道的当地化及品牌形象的当地化程度，以满足中国这个最大消费者群体的需求。

在本次调查中，我们对比了一体化因素与当地化因素对跨国公司在华子公司成长与发展的影响系数，由于一体化因素与当地化因素没有共同的项目，我们只能比较两者的综合系数。

由假设37的检验结果可知，一体化综合影响系数3．579大于当地化综合影响系数3．561，但不能因此证明目前一体化因素对跨国公司在华子公司的影响已经大于当地化因素的影响。而且两者在分值上的差距非常小（只差0．018，可以说两者的分值相当接近），说明目前两者对于跨国公司在华子公司来说具有同样重要的战略意义，不能因为一体化而放弃当地化，或者因为当地化而忽视一体化。即一体化与当地化的重要程度对跨国公司在华子公司来说并不是此消彼长的，而是相辅相成的（见图4－10）。

另外，我们发现在华发展年限不同的跨国公司在华子公司的一体化和当地化重要程度的绝对值存在差异，但两者的变化趋势却近乎相同。

由假设36的检验结果可知，在0．05的显著性水平上，发展年限不同的跨国公司在华子公司对其一体化与当地化的重视程度仅在“市场结构的调整”这一项变量的得分上具有显著差异，在其他项上没有显著差异。原因可能是：较早进入中国市场的跨国公司在华子公司面对的国际竞争者较少，行业集中度不高，市场的进入壁垒也较低，当它们进入中国市场后，高度重视当地化战略，依赖它们的品牌、技术、资金等优势，迅速击败中国国内竞争对手取得市场领先者的地位，并通过扩大市场份额及构筑行业进出壁垒的方式在某种程度上形成了垄断；而较晚进入中国市场的跨国公司所面临的市场结构已经发生了变化，市场集中度较高，竞争者已经由中国国内企业变成了强大的其他跨国公司在华子公司，而且市场进出壁垒也较高，这时，晚进入者如果也采取相同的当地化战略，根本不能形成竞争优势。因此对晚进入者来说，一体化与当地化融合的战略也许更有效。

图4－9　一体化—当地化影响系数

图4－10　跨国公司在华子公司一体化和当地化变化趋势

由于中国市场的特殊地位，跨国公司在华子公司的当地化程度有不断提高的趋势，因此本研究着重分析了跨国公司在华子公司当地化战略。假设34的检验结果显示，跨国公司在华子公司职能战略（人力资源、市场、研发、投资等）的自主权与职能战略的当地化取向存在高度相关性，说明跨国公司母公司为其在华子公司的当地化经营提供了相当程度上的战略自主性。

图4－11　不同发展年限的跨国公司在华子公司一体化与当地化重要性系数变化趋势

为了深入研究跨国公司在华子公司的当地化战略，我们在职能战略层次上将其细分为六种当地化战略，即市场营销的当地化战略、人力资源的当地化战略、研究开发的当地化战略、投资管理的当地化战略、企业文化的当地化战略、利润再投资的当地化战略。假设35的检验结果显示，在这六类之中，当地化程度最高的是人力资源战略，量表均值为3．86。跨国公司在华子公司人力资源的高度本地化，体现了其一体化战略与当地化战略的并重与整合。首先，无论高层次人才还是一线生产工人，中国的劳动力成本比西方发达国家低得多，因此跨国公司一体化战略中的成本降低的需求就使得跨国公司在华子公司必须实行人力资源的当地化。另外，由于需要在中国投资建厂，就必须接受中国政府提出的提高当地就业水平的要求，使得跨国公司在华子公司必须实行人力资源的当地化，即一体化和当地化战略的双重动机决定了跨国公司在华子公司的人力资源必须实行当地化战略。从而体现了跨国公司在华子公司一体化战略与当地化战略的统一。

一、跨国公司在华子公司并购的企业类型分散，动因渐趋多元化

1．跨国公司在华子公司在华并购的企业类型

问卷调查结果显示，跨国公司在华子公司在华并购其他企业的样本较少，在每个样本可以复选的情况下仅有21次选项被选中，因此跨国公司在华子公司参与的公司并购案例较少，而且被并购的企业类型较为分散。跨国公司母公司本身并不愿意采用并购国内其他企业的方式来获得发展，其原因可能是，中国政府对待外资并购的政策尚不明朗，地方保护主义较为严重和并购手续烦琐，并购国内企业的行业领域限制和股权比例限制，再加上国内企业的整体素质相对较差，不具有与跨国公司互补的、能吸引跨国公司并购的核心竞争能力等。

2．跨国公司在华子公司并购行为的动因

国内外学者认为，跨国公司在华并购的动因主要包括以下几个方面：获得规模经济性，扩大生产规模、目标公司价值低估、即期净现值假说、适应国际环境变迁、获取速度经济性、缩短进入东道国市场时间等。

跨国并购是一种复杂的经济现象，它既是企业通过并购实现扩张的一种方式，又是对外直接投资的一种重要形式。同时跨国并购也是一个动态的概念，在不同时期、针对不同并购对象，不同的跨国公司采取并购时的动机不尽相同。到目前为止，还没有一个理论完整解释了跨国公司采取并购的动机。跨国并购是多动因共同推动的结果。

由假设39验证结果可见，扩大生产、缩短进入时间及抢夺品牌资源是跨国公司在华子公司在华实施并购的主要动因。跨国公司在华子公司通过并购国内企业获取规模经济，扩大生产建立起成本优势，在中国市场上与其他跨国公司和国内企业的竞争中占据有利地位。通过并购避开政策壁垒，缩短进入东道国市场的时间，构筑起“速度经济”优势。“速度经济”一词最早由美国经济学家小艾尔弗雷德·钱德勒提出的。[7]在跨国并购中的速度经济优势是指由于比其他企业快速进入市场满足顾客需求而获得超额利润所形成的相对竞争优势。在华子公司通过并购占有并利用被并购企业的品牌资源，依靠原有品牌在消费人群中尽快建立自有品牌，而后保留或舍弃原有品牌。品牌控制是跨国公司在我国迅速取得优势地位的一个重要手段。在外资并购业务中，自有、本土化品牌常被遗弃，逐步被外资品牌所替代。

现在，随着在华经营时间的增长，越来越多的跨国公司在华子公司对不同所有制类型的中国本土企业进行并购，主要是从其自身发展战略角度进行决策的。中国本土企业的所有制性质已不再是跨国公司在华子公司选择并购对象的重要影响因素。

二、利用规模经济获得成本优势是跨国公司在华子公司的联盟战略的主要动因

在全球经济一体化的趋势下，各国企业的竞争越来越激烈。跨国公司在华子公司面临着全球市场化以及降低成本的压力，单凭企业本身的资源和能力无法克服经营过程中出现的所有困难，最佳的方式是在国内寻求合作伙伴，共享一定的品牌资源、营销渠道和有价值的知识资源，通过合作伙伴的介入进入当地市场，并与当地伙伴共同解决经营中出现的问题。这种联盟战略不仅有利于跨国公司在华子公司快速地适应中国市场，提升企业实力，而且可以同合作伙伴相互学习，在中国市场的竞争中获得优势。

据统计，世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%；全球500强企业平均每家拥有60个主要的联盟关系。战略联盟有利于跨国公司在华子公司增强其市场地位，利用联盟伙伴的资源来为其服务，从而增大公司的价值，增加股东的价值。这又会使股东增大对公司的投资，为公司的长远发展提供资金。

跨国公司在华子公司战略联盟的动因主要有追求生产成本的降低、加大产品销售和品牌扩张、共同开发和使用核心技术以及分散风险等。

从假设40的验证结果可见，跨国公司在华子公司建立战略联盟优先为了降低采购成本、提升当地生产能力和共享当地品牌资源，而现阶段跨国公司在华子公司所建立的分散风险战略联盟、研发联盟和知识性联盟动机不很强烈。这与跨国公司进入中国的生命周期有关。这说明，跨国公司在华子公司战略联盟尚处于早期阶段，主要类型为产品型战略联盟和市场开拓型战略联盟，尚未发展到知识型、分散风险型和研发合作型等高级联盟阶段。跨国公司在华子公司自身尚不具备很强的研发实力，进行研发和知识创造的能力较弱，关键知识的流入主要来自于母公司；另一方面，跨国公司进入中国时间尚短，主要精力投入到市场开拓、发展生产能力和建立企业形象上；国内缺少与跨国公司核心能力和资源互补的战略合作伙伴，无法达到跨国公司的要求。

跨国公司在华子公司融资渠道的可靠性和安全性是在华子公司取得稳定发展的关键环节之一。由于跨国公司在华子公司具有母公司网络和东道国双重环境背景，其资金的来源途径必然具有特殊性，不同于当地经营的中国企业。假设群十中的相关假设也表现出了这一点。进一步说，不同类型、不同国别、不同年限的跨国公司在华子公司其融资渠道既有其共有的特征，也会存在一定程度上的差异。

一、跨国公司在华子公司的融资途径

由假设42的检验结果，获取母公司注资的重要性平均得分为3．98分，是跨国公司在华子公司的最重要的融资途径。通过直接融资获取资金的重要程度均值得分高于间接融资途径。中方注资并不是在华子公司主要的资金获取途径。跨国公司在华子公司资金获取途径的独特性是与其在华经营环境和跨国经营的特征紧密相联的。

1．跨国经营特征决定了跨国公司在华子公司的资金获取途径。跨国公司海外子公司的资金融通渠道主要由母公司支配和控制协调

因此，从母公司获得资金就是最为稳妥和安全的途径。进一步讲，各国家的经济发展水平参差不齐，金融制度迥异，跨国公司作为外来投资者，在当地通过政府、银行贷款的难度较大。而且，由于跨国公司在华子公司作为整个跨国公司网络体系中的一员，一般具有雄厚的实力、良好的口碑和信誉，容易获得投资者和债权人的青睐。

2．中国的政治、经济、市场和社会文化环境影响着跨国公司在华子公司资金获取途径的选取

跨国公司在华子公司本质属于外资企业，与国内普通企业不同，不能享有与国内企业相同的获取资金的待遇，几乎不能通过银行、政府贷款等间接融资途径获得资金。比较来说，国内外的直接融资渠道比国内外间接融资渠道要来得容易。另一方面，中方企业合资期间采取拿市场换资金、拿市场换技术的原则，没有资金追加投资给跨国公司在华子公司。因此，相对于国内间接融资来说，从母公司获得资金和通过公开上市会容易得多。

二、不同股权性质下的跨国公司在华子公司融资战略比较

不同股权性质下的跨国公司在华子公司融资战略存在一定的差异（见表4－106）：

表4－106　独资与合资型跨国公司在华子公司融资途径分析结果

注：表内的数字为各组变量的均值。

由假设41检验结果可见，外方独资和外方控股合资两组跨国公司在华子公司在中方注资这种融资途径上存在显著差异。

1．与外方独资子公司相比，外方控股合资子公司的融资意愿更为强烈

原因为：跨国公司控股合资子公司的资金实力较独资子公司弱，为了维持生产和开拓市场，必须多方面、多渠道筹集资金。而外方独资子公司有强大实力的母公司支持，资金充裕，融资的意愿相对较弱。

2．跨国公司控股合资子公司从中方获取资金的意愿比独资子公司强烈得多

表4－106表明，跨国公司合资子公司获取中方注资的意愿得分为3．75，而独资子公司仅为2．67分。中外合资子公司由于中方占有相当的股份，具备获取中方注资的条件和能力；而跨国公司独资子公司由于不具备中方背景，不可能获得中方注资。

三、不同国别下的跨国公司在华子公司融资战略比较

根据假设43检验结果，美、日、欧、韩四个不同国别地区的跨国公司在华子公司在母公司注资和境内直接融资的两种融资途径上存在显著的差异，而在其他融资途径上没有显著差异。

1．日本、欧盟、韩国的跨国公司在华子公司比美国跨国公司在华子公司获取母公司注资的倾向更加强烈。

见表4－107，日本、欧盟、韩国、美国分别为4．42、4．05、4．15和3．63。其中以日本跨国公司在华子公司的倾向最为强烈。美国跨国公司在华子公司获取母公司注资的倾向最低。原因是美欧跨国公司在华子公司在华经营时间较长（美国和欧盟跨国公司在华子公司平均在华经营时间分别为9年和11．3年（见表4－107），公司实力较强，在华子公司资金充裕，获得母公司注资的愿望相对较弱。

表4－107　不同国别跨国公司在华子公司融资途径分析结果

注：表中数据为不同国别在各融资途径的得分均值。

2．韩国、日本跨国公司在华子公司比美、欧跨国公司在华子公司通过境内直接融资获得资金的倾向更为强烈

其中以韩国跨国公司最为强烈。原因是：①多数日、韩跨国公司在华子公司在华经营时间较美、欧短（日本和韩国跨国公司在华子公司均在华经营时间分别为8．10年和6．88年（见表4－108），资金需求大，获得资金的倾向强烈。②日、韩距离中国市场较近，香港、上海和东京证券市场是世界上少有的金融证券中心，在中国市场境内发行股票和企业债券直接融资的条件较为便利。③由于中、韩文化差距较小，在渤海湾经济带的在华子公司较多，较其他国家的跨国公司在华子公司更熟悉中国金融市场，通过境内直接融资渠道获得资金的倾向更强。

表4－108　不同国别的跨国公司在华子公司在华经营时间对照表

注：有效样本114家，为了更好地反映总体平均趋势，去掉一个极端值样本（荷兰银行在华经营100年）。

四、不同发展年限的跨国公司在华子公司融资战略比较

不同发展年限的跨国公司在华子公司融资战略存在一定的差异（见表4－109）。

表4－109　不同发展年限跨国公司在华子公司融资途径分析结果

注：表中数据为不同发展年限跨国公司在华子公司在各融资途径的得分均值。

根据假设44验证结果，不同发展年限的跨国公司在华子公司所倾向于选择的融资途径在母公司注资和境内直接融资上存在显著差异。在其他融资方式上没有显著差异。有效样本中有41．9%的子公司在华经营不足7年，58．1%的子公司在华经营7年以上。

跨国公司在华子公司的发展年限越短，子公司的实力越弱小，为了拓展业务、开拓市场，迫切需要大量的资金投入运营，获得广阔的、多样化的融资渠道，加大公司在东道国当地的信誉和影响。母公司注资和境内直接融资由于其可靠性和容易实现，成为发展时间尚短的跨国公司在华子公司最为青睐的融资渠道。反之，跨国公司在华子公司在华经营时间越长，子公司实力越强，资金越充足，希望获得母公司注资和通过境内直接融资渠道获得资金的意愿相对较弱。因此成立年限7年以下的跨国公司在华子公司比发展年限长于7年的在华子公司，以母公司注资和境内直接融资两种方式的融资倾向更加强烈。

随着国际经济一体化趋势的日益明显，加强对全球市场的开发已经成为跨国公司海外子公司的重要任务。对于跨国公司在华子公司而言，面对空间巨大而竞争又激烈的中国市场，如何开发并执行有效的市场营销战略成为其在华战略管理的核心之一。跨国公司在华子公司的市场营销战略是一个有机的整体，而其面临的中国市场环境和母公司的全球战略，则共同决定和影响着在华子公司市场营销战略的选择和制定。

一、产品内外销倾向分析

假设45的检验结果显示，从总量来看，跨国公司在华子公司产品销售的外销程度比本地销售程度高，但中国的市场地位对跨国公司在华子公司来说也相当重要。跨国公司在华子公司生产的产品有52．6%销往中国以外的市场，表明中国已成为跨国公司全球生产的制造基地。而跨国公司在华子公司的产品有47．4%的比例是在中国本土的市场上销售的，这个比例接近50%，也足以说明中国市场地位的重要性。

这进一步验证了跨国公司来华初始投资和追加投资的动机。在早期的研究中我们已经发现，跨国公司在华子公司投资的主要动机是开拓中国市场和建立在华的生产基地。[8]在本次对追加投资动机的研究中，我们又进一步发现，跨国公司在华追加投资的动机是寻求更大的预期利润和发展在华的生产基地。

图4－12　在华子公司内销外销比例

中国的市场潜力对跨国公司来华投资具有巨大的吸引力。谁拿下了中国市场，谁就为今后的持续发展做好了最充分的准备，因此，抢先占领中国这个世界最大的市场，已成为21世纪许多跨国公司最重要的战略之一。从下面两家著名跨国公司的战略动机与目标中我们就可以看出跨国公司对中国市场的重视。

表4－110　著名跨国公司的战略动机与目标

但是，在进入中国的早期，由于对中国市场环境的不熟悉和中国劳动力、资源成本的低廉，大多数跨国公司往往首先选择在中国建立生产基地。与此同时，随着跨国公司在全球布局产业链，跨国公司在华子公司与其母公司和其他子公司之间的内部贸易也不断增加。有关数据显示，外资公司具有较高的外贸倾向。2003年外商投资企业的商品进出口总额为4721．6996亿美元，占我国进出口总额的55．48%，其中进口额占我国总进口额的54．84%，出口额占我国总出口额的56．17%，外资公司进出口额占中国全部进出口的半壁江山。而且这几个比例还逐年增加，到2004年已分别达到57．44%、57．07%和57．83%。[9]发达国家的国别关联贸易统计数据也显示了跨国公司在华子公司与其母公司之间的内部贸易已成为中国对外贸易的重要组成部分。跨国公司在华子公司具有较高的外贸倾向，中国已成为跨国公司全球生产的制造基地。[10]因此在我们的研究中，可能表现出跨国公司在华子公司产品的外销倾向略高于内销倾向。

在假设46中，我们进一步考虑了国别因素对跨国公司在华子公司产品内外销倾向的影响，发现对于不同国家的跨国公司在华子公司来说，它们的产品内外销程度也存在一定差别。从下面的交叉均值表中我们可以看出，美国的跨国公司在华子公司本地化销售程度较高，欧盟的跨国公司在华子公司内销外销程度比较接近，韩国、日本的跨国公司在华子公司产品的外销程度较高。

表4－111　不同国别的跨国公司在华子公司内销外销交叉表

该结果与各国的跨国公司对华投资动机不同有关。美国的跨国公司起步较早，在它们进入中国市场以前早已占领世界上其他主要贸易区的相当市场份额，所以其对华投资的动机主要是开发中国市场，产品销售的重点也是中国本土。欧盟的跨国公司发展进程与美国相似，只是国际化程度稍低一些。而日本、韩国则不同，由于其国内产业政策的影响和国内劳动成本的居高不下，加之1997年亚洲经济危机的影响和中国低廉生产成本的吸引，这两个国家的跨国公司纷纷将其很大一部分的成本中心（制造中心）搬到了中国，它们的跨国公司在华子公司除了要肩负占领中国市场这个重担以外，还要负责中国生产全球销售的任务。因此这两个国家的跨国公司在华子公司的外销程度都较高，这一点在韩国的跨国公司在华子公司身上表现尤为突出。另外，运输成本不同也是造成日、韩和美国内销程度不同的原因。

二、营销战略的当地化取向和决策自主权研究

自20世纪60年代以来，在国际营销的研究和应用过程中就一直存在着一体化和当地化的争论（Jain，1989；Whitelock and Pimblett，1997）。伊兰德（Elinder，1961）、普洱马特（Perlmutter，1969）、巴兹勒（Buzzell，1968）赞成在全球实行一体化的营销战略，拉维特（Levitt，1983）认为，新的通信、运输和传播技术的发展创造出一个日益同质化的世界市场，因此跨国公司应该集中精力满足全球性需求，实现规模经济，在海外子公司中实行一体化的营销战略。与其相反，当地化营销战略的支持者则认为，用世界市场同质化假设和规模经济理论来支持一体化观点存在重大缺陷。道格拉斯和温德（Douglas＆Wind，1987）从四个方面分析了拉维特假设的不足，认为采用完全一体化是“过于简单的方法”“只是一个次优解”。普拉哈拉德和多兹（Prahalad＆Doz，1987）提出一体化－当地化框架，指明跨国公司面临的一体化压力主要来自其全球战略的协调压力和全球运营的一体化驱动力，而当地化压力主要来自消费者需求的差异、分销渠道的差异、对替代品和产品改进的需求、市场结构以及政府管制。

在我们的研究中，跨国公司在华子公司营销战略的当地化取向较强，假设35的检验过程结果显示，跨国公司在华子公司市场营销战略的当地化程度仅次于人力资源战略的当地化程度，量表均值为3．56。其理由有二：首先，虽然在市场、成本、竞争、技术等因素的影响下，跨国公司海外子公司的营销战略已表现出较强的一体化态势，但中国目前正处在一个变革的环境下，市场的不成熟使中国市场呈现出一些不同于西方市场的特殊现象，这在客观上要求跨国公司在华子公司从中国市场的实际出发制定营销方案。[11]其次，中国与西方国家在民族心理、生活方式、价值取向和情感认识方面存在的显著差异决定了中国消费者特殊的需求和消费倾向，这也使得跨国公司在华子公司比较重视营销战略的当地化。

由于假设34的结论证实，跨国公司在华子公司职能战略的自主权与职能战略的当地化取向存在高度相关性，因此在假设47中，我们研究了跨国公司在华子公司营销决策的自主权。结果显示，跨国公司在华子公司在服务保证、渠道管理、目标市场选择、产品定价、促销和品牌管理等营销决策项目上自主权都较高，表明跨国公司在华子公司在市场营销的当地化决策中具有较大的自主权。

对假设47的检验结果进行排序，还发现跨国公司在华子公司在不同的营销功能层战略的决策上拥有的自主权也不完全相同。跨国公司在华子公司在服务保证、市场调研和预测、分销渠道控制与管理、目标市场选择等当地化营销环节的决策上具有较大自主权，而在关系整个公司的长远发展问题或者企业形象等关键性问题的决策上具有较小自主权。这个结论符合跨国公司的内部管理特征，即跨国公司内部对于在华子公司的营销决策的授权程度是有一定范围和限度的，重大问题的决策总部授权程度较小。

同时，产品外销型和产品内销型跨国公司在华子公司在中国市场的营销决策自主权也有区别。产品以内销为主的跨国公司在华子公司面临中国市场特殊的用户需求和竞争环境，需要足够的自主权来决定应该如何进行市场调研和预测、怎样进行目标市场的选择以及如何进行广告宣传和投入，因此必然要求拥有较大的营销决策自主权。而以外销为主的跨国公司在华子公司在中国市场上主要扮演着生产制造基地的角色，为整个跨国公司的生产服务，因此不需要很多的市场营销决策自主权。假设49验证了这一结论。

三、营销战略的战略重点和研究

我们在研究中发现，跨国公司在华子公司在制定营销战略时，都非常重视提高顾客满意度，顾客战略和服务战略是各国跨国公司在华子公司都比较重视的市场营销战略。

对假设48的检验显示，在提升市场营销能力时，跨国公司在华子公司对于提高顾客满意度、改善公司形象、实施顾客关系管理和服务保证等贴近顾客的、能够改善公司形象的营销策略的认知度较高，这充分体现了在华子公司的顾客服务导向，而非死板的产品生产销售导向。顾客服务导向的实施，使得跨国公司在华子公司根据服务特征来重新设计战略，消减成本的同时保证服务质量不受影响甚至提高，使企业以产品为中心转向以服务为中心，更充分地满足顾客对差异的需求，提高顾客满意度，增强企业总体形象，而非仅仅注重某个产品的品牌形象。因此，顾客战略和服务战略将是跨国公司在华子公司在目前以及未来一段时间内的营销战略重点。

假设50中，我们进一步研究了国别因素对跨国公司在华子公司营销战略的影响。由于各国的社会文化特征和企业价值目标不同，不同国别跨国公司在华子公司的市场营销战略也可能有所侧重。如美国文化有着明显的理性主义特征，注重做正确的事，注重程序、制度、效率，因此在企业制定市场营销战略时可能更加强调其科学性、系统性和规范性。同时，美国企业以追求利润最大化为终极价值目标，这也可能导致其在华子公司的市场营销战略具有较多的短期导向。而日本文化中有着对组织和社会的强烈归属感，且日本企业有着追求经济效益和报效国家的双重价值目标，因此其市场营销的价值取向往往不是利润最大化，而是如何提高产品的市场占有率、促进企业的长远发展，在制定市场营销战略时也更为注重企业形象等关系企业长远发展的策略。[12]但是，假设50的检验结果表明，不同国别的跨国公司在华子公司所采取的市场营销战略并不存在显著差异。这可能是因为各国的跨国公司在华子公司面对的市场环境和消费者需求均较为相似，且跨国公司在华子公司出于竞争的目的，对竞争对手的市场营销战略进行模仿，从而导致营销战略的趋同。

在假设50的基础上，我们又对问卷中相关题目进行均值检验，并对检验结果进行排序，选出不同国别跨国公司在华子公司排序前3位的市场营销战略（见表4－112）：

表4－112　不同国别的跨国公司在华子公司所采取的市场营销战略组合

从表4－112中我们可以看出，顾客战略和服务战略是各国跨国公司在华子公司都比较重视的市场营销战略，不同点在于，美国的跨国公司在华子公司更注重市场调研和预测，欧盟的跨国公司在华子公司更注重产品品牌，而日、韩的跨国公司在华子公司则更注重企业形象。这验证了原有理论的分析，即母国的社会文化特征和企业价值目标会对跨国公司在华子公司的营销战略产生影响。

一、不同国别跨国公司在华子公司母子公司间知识交流方式比较

对美国、日本、欧盟和韩国跨国公司在华子公司与母公司间知识交流方式两两之间作独立样本t检验，发现不同样本的母子公司知识交流方式的重要得分均值均在3～4之间，但是四个样本间没有显著差异。因此，认为美、日、欧、韩母子公司间的知识交流很重要，而且它们所选择的知识交流方式也是一致的，即优先采用便于传递显性知识的交流渠道。因此不同国别的跨国公司在华子公司与母公司之间的知识交流方式是一致的。

二、不同行业跨国公司在华子公司的知识交流方式比较

不同行业跨国公司在华子公司的知识交流方式存在一定的差异（见表4－113）：

表4－113　不同行业跨国公司在华子公司的知识交流方式比较

对化工制药业、钢铁机械／工程、电子／电器设备、轻工纺织四个行业的跨国公司在华子公司进行两两间的独立样本t检验，只有钢铁机械，工程行业与轻工纺织行业存在显著的差异性。钢铁机械／工程业跨国公司在华子公司对各种知识交流方式的重视程度明显高于轻工纺织行业。钢铁机械／工程业相比轻工纺织业，技术密集性程度高，资金投资规模更大，母子公司之间的知识交流的要求更加强烈，更为重视各种知识交流方式的使用。

三、不同发展年限的跨国公司在华子公司知识交流方式比较

对在华发展年限在7年以下（含7年）和7年以上两个跨国公司在华子公司样本作与母公司间知识交流方式的独立样本t检验，发现两个样本的母子公司知识交流方式的重要得分没有显著差异。因此，我们推测发展年限不同的跨国公司在华子公司均认为母子公司间的知识交流很重要，而且它们所选择的知识交流方式也是一致的，即优先采用便于传递显性知识的交流渠道。因此在华发展年限不同的跨国公司在华子公司与母公司之间的知识交流方式是一致的。

国际人力资源管理战略是跨国公司全球战略中不可分割的组成部分，有效地管理人力资源是跨国公司在全球竞争中取得成功的关键因素之一。受战略统一、技术保密和管理绩效要求的影响，跨国公司通常要向在华子公司派遣技术和管理人员，实行一体化的人力资源战略。而东道国海外环境的差异、海外派遣人员适应性较差、海外派遣成本过高和东道国民族主义的兴起，又促使跨国公司在华子公司纷纷实施人才当地化策略。

一、人力资源管理的自主权研究

假设35的结论已经证明，人力资源的当地化取向是跨国公司在华经营的一个重要特征，而且人力资源战略已经成为跨国公司在华子公司当地化程度最高的职能战略。由于跨国公司在华子公司职能战略的自主权与职能战略的当地化取向高度相关，在假设53中我们检验了跨国公司在华子公司在职能性人力资源管理方面是否具有自主性。在检验结果中，员工招募、员工培训、职位配置、绩效考核四项的均值分别是2．03、2．37、2．39、2．50，都小于3（均值越靠近1，说明人力资源职能由子公司负责的程度越大，均值越靠近5，说明人力资源职能由母公司负责的程度越大），说明在人力资源职能管理方面，在华子公司负责的程度较大。

由于人力资源的职能管理工作具有较大的可控制性，容易形成规范的管理手册，所以跨国公司在长期发展及海外拓展的过程中，基本上都有自己公司的较为完善、规范的人力资源职能管理手册（或制度），以指导员工招募、培训、职位的配置和绩效考核等工作。跨国公司通常会将这部分管理手册直接转移到其海外子公司中，以便控制海外子公司，保证实现母公司的战略意图。但由于职能管理工作琐碎，具体的日常工作量庞大，母公司不可能去直接执行实施这些手册（制度），所以这部分职能管理工作基本上交由有能力的子公司负责。可以发现，近几年中国人才素质的提高，已经足以使跨国公司在华子公司拥有一批高效的本土经理人才，在华子公司的自身管理素质、经验都有提升，已具备负责人力资源职能管理工作的能力。另外，由于不同来源的文化很容易造成激烈的劳资冲突，即使没有明显的冲突，也无法充分调动员工的工作积极性、培养对企业的忠诚度，由子公司自己负责人力资源职能管理则可以在较大程度上避免这些问题。所以在华子公司在保证达到母公司人力资源战略目标的前提之下，负责自身的人力资源方面的职能管理，相应的，日常管理工作的决策自主权也较大。

通过对假设53的检验结果排序，还可以发现，跨国公司在华子公司在员工招募上的自主权高于其他方面，而绩效考核上较低，职位配置、员工培训介于两者之间。这主要是因为绩效考核多使用一些科学计量与评价体系，受社会文化因素的影响相对其他方面较小，所以在跨国公司内部有较大的通用性，子公司在这方面受到母公司控制程度较大，很少需要进行修改，主要负责执行。而在员工招募、职位配置等方面跨国公司可依赖的科学计量与评价体系较少，受主观因素影响较大，所以由在华子公司根据具体环境和情况进行调整的可能性加大，母公司对其授予的自主权也较高。

由于在华子公司自主负责人力资源职能管理时往往受到母公司的控制，需要按照母公司制定的管理手册（制度）进行具体的管理工作，在华子公司只负责按照规定的方法、流程来执行招募、培训、职位配置和绩效考核工作。而不同国家的跨国公司受不同的文化价值观、宏、微观环境等因素的影响，形成的职能手册往往不相同。所以，在华子公司在人力资源职能管理方面，可能会出现因国别不同而存在的明显差异。但本次调查结果中，假设54并没有检验出因国别不同而导致的明显差异。这说明，跨国公司在华子公司在人力资源管理方面没有表现出强烈的母国文化倾向，其原因可能有：①人力资源管理工作受所在国家的社会文化影响较大，为激发被管理者的积极性，提高其工作效率，进行日常管理工作时往往需要根据被管理者的主导价值观而灵活调整，而在华子公司的员工基本来源于中国本土，这就要求跨国公司在华子公司根据本土员工的特点、文化取向来进行职能管理。②母公司对海外子公司在人力资源管理方面控制的灵活性较大，管理手册更多的是原则性、规范性条款，允许在华子公司依据具体情况自主决定某些具体执行措施。这样，在华子公司的自主空间相应较大，在母公司的控制范围之内，可以根据本企业员工的特点作出调整。③跨国公司日益重视人力资源跨文化管理的重要性，采取相应的措施来融合不同文化取向，减少文化造成的冲突，这使其在华子公司的人力资源职能管理上就会得到体现。以上原因都会造成跨国公司在华子公司人力资源职能管理上的当地化趋同，而没有明显的国别差异。

二、战略独立性、竞争战略态势与劳资关系的相关性研究

劳资对抗会影响员工的工作积极性，从而影响工作效率，因此，劳资关系和谐是跨国公司在华子公司人力资源管理追求的主要目标之一。在假设55和假设56中，我们试图考查跨国公司在华子公司的战略独立性和竞争战略态势对劳资关系的影响，结果发现：跨国公司在华子公司的战略独立程度与其劳资对抗激烈程度呈负相关关系，而竞争战略态势不同也会影响跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度。

跨国公司在华子公司的战略独立性越强，自主决策的权限就越大，能及时根据自身的问题作出相应的调整、改变，劳资对抗激烈程度也相对较低。假设55显著地支持了这一观点。如果在华子公司的员工与公司出现劳资矛盾，战略独立性强的在华子公司为解决矛盾，会及时进行谈判、处理，缓解员工的对抗情绪，并采取有效措施消除矛盾来源，保证员工的工作效率。这一矛盾处理过程所用的时间较短，而且子公司解决问题的权限较大，活动的空间也较大，这些都能有效地缓解劳资对抗。而战略独立性弱的跨国公司在华子公司由于其受到母公司的控制相对严格，在发生劳资矛盾时需要向上级主管公司汇报请示，最终只能按照上级主管公司的指示来采取措施，因而解决问题的针对性和灵活性不强。整个过程不但沟通层次过多不利于矛盾双方的信息沟通，而且沟通信息时间过长，容易衍生其他并发矛盾，激化劳资矛盾。此外，战略独立性强的跨国公司在华子公司可以根据本土员工的具体要求，在劳资矛盾发生之前就对一些明显不合理的规定制度进行调整，或者针对当地竞争对手人力资源管理措施的改变、激励政策的提高，及时进行调整，采取符合本土员工特点的激励措施，提高员工的工作效率。而战略独立性弱的在华子公司则难以在劳资矛盾发生之前就及时预见并作出调整，所以难以预防劳资矛盾的发生。再次，由于跨国公司在华子公司的员工基本来源于中国大陆，他们受中国的传统文化影响深刻，对公司的心理认可较高，而跨国公司在华子公司的战略独立性强弱会影响员工对公司的心理认可。独立性强的在华子公司容易培养员工对公司的心理认可，一旦形成稳定的心理认可，就会有较高的工作效率和忠诚度，进而防止产生劳资矛盾；独立性弱的在华子公司则正好相反。

跨国公司在华子公司的竞争态势主要分为劣势机会、优势机会和优势威胁三种，假设56证明了劣势机会型、优势机会型和优势威胁型跨国公司在华子公司的劳资对抗激烈程度依次降低。

图4－13　不同竞争战略态势的跨国公司在华子公司劳资对抗激烈程度比较

其原因可能是：从内部环境来说，一方面，劳资对抗激烈程度会直接影响跨国公司在华子公司的竞争力，劳资对抗较少，公司内部员工团结一致，员工对企业的心理认可程度高，工作积极性高，工作效率也高，由此产生的企业竞争优势相应较强，企业在市场竞争中处于有利地位；另一方面，如果公司与竞争对手相比处于优势地位，员工对企业的心理认可稳定，对企业的忠诚度高，不易出现对抗情绪，劳资对抗也不会激烈。反之亦然，激烈的劳资对抗会使企业处于劣势地位，而劣势地位又有可能激化劳资矛盾。从外部环境来说，公司出现劳资对抗，主要是由于外部市场环境发生变化造成的员工预期与公司现行规定相抵触，这时预期变化与现行规定延时性的矛盾将会表现在劳资冲突中。所以，公司面临着较大的市场机会时，员工对企业将会产生较高的心理预期，如果这种预期没有得到满足，劳资对抗极易激化；而面临威胁时，员工对企业的预期将会降低，甚至会产生一种责任感，与企业共渡难关，劳资对抗反而不激烈。所以，在劣势机会时，企业员工的劳资对抗最为激烈，优势机会、优势威胁相应依次降低。

三、中高层管理人员的任用情况研究

海外子公司高层管理人员的选拔、聘用，关系到跨国公司全球战略的统一和子公司管理绩效的高低，因此，对子公司高层管理人员任免权的控制对跨国公司来说显得尤为重要。通过研究，我们证实了跨国公司在华子公司的高层管理人员即董事长和总经理均主要由母公司任命或聘任。在本次调查中，由母公司聘任的董事长为55个（有效值61个，其有效百分比为90．2%），由母公司聘任的总经理为54个（有效值57个，有效百分比为94．7%）。很显然，董事长、总经理的任免处在母公司的控制之中。跨国公司总部控制在华子公司的董事长、总经理这些关键岗位的任免权，就可以强化对整个在华子公司的控制，保证整个在华子公司尽可能按照母公司的战略要求进行运作，最大程度地完成母公司战略目标。由于这些高层管理人员是跨国公司在华子公司的高层决策人员，他们实际上意味着子公司高层决策的自主权，因此控制高层管理人员可以说是跨国公司控制在华子公司的最后一道防线，它直接关系到子公司的资源分配与战略选择。

中国市场的巨大潜力和市场规模的快速增长提高了在华子公司在跨国公司全球网络中的战略地位。跨国公司开始重视中国子公司的运营情况，要求其按照母公司的全球战略布局，符合母公司的全球战略形象，这也会强化其对在华子公司的控制。而最近在华子公司爆发出的一系列丑闻危机，也让跨国公司认识到强化对在华子公司的控制刻不容缓，亟待对在华子公司进行规范整顿，清除各种不利于战略目标实现的管理、人事、生产上的隐患。但中国的本土员工和本土市场又要求在华子公司适当的当地化，这就不能完全按照母公司的指示行事，需要有一定的自主空间。所以母公司就倾向于由它们来任命那些它们信任的、能够完成母公司战略目标的人员来担任在华子公司的董事长、总经理。这一点上对于不同国家的跨国公司都具有相似性，它们面临相同的中国市场、相同的中国员工、相同的母公司对在华子公司强化控制的要求，均由母公司来任命在华子公司的高层管理人员，这与我们的假设57结果一致。

假设58中，我们又考查了跨国公司在华子公司各层管理人员中来自中国大陆、母国和第三国人员的分布情况。验证结果显示：母公司通常会任命或聘任那些它们熟悉并信任、能够跟它们进行沟通的母国人员来担任高层管理人员，而中层管理人员则主要由中国大陆人员担任。由于母国人员不但与母公司具有相同的文化价值取向，能够与母公司人员进行有效沟通，准确理解母公司的战略意图，而且也非常容易获得母公司的信任，所以担任董事长和总经理职务的主要是母国人员。即使跨国公司使用母国外派人员存在着与海外子公司文化冲突、外派成本高等问题，但为了更好地保证母公司的控制，促使在华子公司规范运作，避免再次出现危机，母公司仍然主要任命或聘任母国人员来担任高层管理人员。当然，如果中国大陆人员或者第三国人员能够符合母公司对董事长、总经理职位的要求，能够获得母公司的信任，有充分的能力保证完成战略目标，跨国公司也会任命或聘任这些非母国人员来担任高层管理职务。而在副总经理及部门经理等中层管理职位的任命上，由于跨国公司已经可以控制董事长、总经理，在这些职位上的管理人员可以通过其上级主管人员得到间接控制，所以母公司不会干预过多。目前，由于在华子公司的员工本土化、市场本土化，为避免社会文化差异造成激烈的冲突，副总及部门经理除了个别关键岗位，多由中国大陆人员担任。

最后，假设59研究了跨国公司在华子公司中外双方管理人员集中的部门，结果发现：由外方经理担任主管最多的三个部门依次是财务、生产制造和研发。由于跨国公司母公司对在华子公司的控制主要是通过选择合适的人员对关键岗位、关键部门实施控制，所以尽管副总经理、部门经理主要由本土人员担任，但仍有一些关键岗位和关键部门的副总和部门经理是由外方经理担任的。财务部门一直是跨国公司对其海外子公司控制严格的部门之一。外方经理主管财务部门可以保证母公司投向在华子公司的资金使用符合母公司的要求，保证在华子公司创造的利润能够安全地流向母公司，也可以保证跨国公司内部各种转移机制的实施，使得整体成本最低。而生产制造和研发部门由外方经理主管，这是与跨国公司在华的战略意图相关联的。在前面的调查验证中已经发现，跨国公司将其产品质量放在重要的战略地位，非常重视产品的质量管理，所以也会在生产制造环节上强化对在华子公司的控制，由外方经理直接主管。在研发方面，为了以产品技术创新稳固并开拓中国市场，又为了有效避免专利、专有技术的外泄，跨国公司也会让外方经理来主管在华子公司的研发部门。

一、技术创新与产品创新的重要性

1．技术创新和产品创新是跨国公司在华子公司在华参与市场竞争的最重要的武器。技术创新是实现产品创新的关键途径。跨国公司海外子公司技术创新是企业追求创新发展和持续竞争力的有效途径。近年来，跨国公司技术创新的全球化愈演愈烈，呈现出三大新趋势：强烈的内部化倾向、本土化的趋势、开始寻求技术战略联盟。跨国公司在华子公司作为跨国公司在中国的手足，承接跨国公司技术创新成果的转移，同时自身也在为整个公司的技术水平的提升贡献力量。据不完全统计，1985～2003年间，美国辉瑞、德国大众、诺基亚、摩托罗拉、IBM、法国汤姆森、荷兰飞利浦和日本索尼等8家跨国公司在中国申请专利的总量达到20350件。其中，索尼和飞利浦最多，分别为5697件和5387件。从20世纪90年代以后，跨国公司在中国的专利申请量平均每年增长30%左右。在新兴领域，如通信、计算机、医药和家电等领域中的增长更为迅速。[13]

2．根据欧美管理学家的研究，跨国公司产品创新共经历了五个发展阶段：第一代技术推动型模式阶段，第二代需求拉动型模式阶段，第三代技术和需求互动型模式阶段，第四代各职能整合型模式阶段，以及占主流的第五代系统整合与网络协作型模式阶段。而第五代产品创新阶段的核心就是追求产品创新的快速化。随着顾客需求的多样化和快速化，要求跨国公司的产品品种和系列也要实现多样化和快速化，而要实现产品创新，必须通过技术创新来推动。

3．由此，产品创新与技术创新是跨国公司以及在华子公司生存和得以发展壮大的关键。相比较其他方面的创新，如组织结构创新、管理创新、市场创新和观念创新来说，二者显得尤为重要。

二、跨国公司在华子公司提高其研发水平的途径

跨国公司在华子公司科研投入所需资金仅仅依靠跨国公司母公司的投入是远远不够的，三个假设的检验结果说明（假设63、64和65），在华子公司提升研发水平主要是通过子公司自己的留存资金和自身技术科研实力的不断积累。众多的国内学者在研究跨国公司在华研发问题时，仅仅关注跨国公司在华建立研发中心以及向在华子公司转移核心技术，却忽略了跨国公司在华子公司自身获得发展也需要具有一定的研发能力。虽然跨国公司在华子公司研究与开发实力的增强，很大程度上可以依靠跨国公司母子公司间的专利技术转移实现，但在华子公司作为跨国公司在中国市场经营的探索者和实施者，本身也承担着当地化研发和将研发技术转化为当地化成果的重大任务。另外，跨国公司在华子公司的当地化程度影响其研发提高的水平。假设62检验的结果也表明，跨国公司在华子公司的研发成功率与研发的当地化是正向相关的。在中国国内高等教育水平不断提高、研发人才的成本相对较低的条件下，跨国公司在华子公司利用当地条件研究开发新技术的预期收益和成功比例都会得到较大提高。

跨国公司在华子公司研发实力的增强也是在东道国环境条件下，中国市场本土企业与跨国公司及其在华子公司互动的结果。近年来，中国迅猛增长的市场需求，吸引了众多的跨国公司不断来华投资。这样，跨国公司在华子公司要同时面临外来的跨国公司和本土企业等多层次竞争对手的冲击。在跨国公司向其在华子公司不断转移核心技术的过程中，在华子公司技术实力得到增强。同时，在技术转移过程中，中国本土企业可以通过获得技术设备、购买专利等方式提升自身的研发能力。本土企业在市场竞争中通过技术能力的提高实现了崛起，反而迫使跨国公司在华子公司加大自身研究开发力度和从母公司的技术流入，进一步促进了跨国公司向中国的技术转移，从而形成了跨国公司母子公司与本土企业的良性互动。而在这种互动过程中，逐步完善的政策、法律环境，为跨国公司在华子公司与本土企业双方研发实力提高上的互动提供了有利的条件。

三、不同国别的跨国公司在华子公司的创新方式比较

不同国别的跨国公司在华子公司的创新方式表现出一定的差异（见表4－114）。

表4－114　不同国家跨国公司在华子公司的创新方式比较

表4－114所体现的是不同国别跨国公司在华子公司在创新方式上的差异。日本与欧盟跨国公司在华子公司普遍较为重视创新，尤其日本和欧盟在产品创新、管理创新和市场创新三种方式上要显著地强于美国和韩国跨国公司在华子公司。

四、不同行业跨国公司在华子公司的创新方式比较

不同行业的跨国公司在华子公司的创新方式表现出一定的差异（见表4－115）：

表4－115　不同行业跨国公司在华子公司创新方式均值比较表

表4－115是四个不同行业的跨国公司在华子公司对于不同形式创新的重视程度的均值得分比较。进一步考查不同行业跨国公司在华子公司对不同创新方式的重视程度差异的显著性得出表4－116：

表4－116　不同行业跨国公司在华子公司所重视的创新方式差异的显著性

不同行业样本企业对于各种创新方式的重视程度的得分都接近甚至超过4，说明不同行业跨国公司在华子公司都认识到创新对于公司发展的关键性。管理创新对于化工制药业的跨国公司在华子公司的重要性显著高于电子／电器设备业。这是因为化工制药业一直被认为是技术密集型行业，做好产品创新和技术创新是第一位的，但是近年来，随着管理模式和管理效益的不断显现，化工、制药业内的跨国公司在华子公司也认识到了管理创新对于提高公司在华竞争优势的重要性。而电子／电器设备行业长期处于激烈竞争中，管理创新与产品技术创新机制较为成熟，对于管理创新的需求不如化工制药业强烈。

五、不同战略态势的在华子公司类型的创新方式比较

利用与以上分析类似的方法发现，优势机会型、优势威胁型和劣势机会型跨国公司在华子公司对各种创新方式的重视程度没有显著的不同。三种类型跨国公司在华子公司都非常重视产品技术、管理、组织结构以及市场等方面的创新。因此，虽然不同跨国公司在华子公司对自身内部能力和外部市场环境的评价不同，但是对于各种产品技术、管理等创新的重要性认识是一致的。

六、不同发展年限的在华子公司的创新方式比较

不同发展年限的跨国公司在华子公司的创新方式表现出一定的差异（见表4－117）：

表4－117　不同发展年限跨国公司在华子公司的创新方式比较

成立年限越长，产品创新对于提升跨国公司在华子公司竞争优势的作用越大。企业在中国市场的竞争本质上是产品满足顾客需求的竞争。跨国公司在华子公司要获得相对优势，公司产品必须满足顾客的多样化、个性化的需求，这种优势的建立和巩固来源于产品创新。跨国公司在华子公司在中国市场发展时间越久，对于中国市场环境和自身能力的认识越全面和深刻，越能够认识到产品创新的关键作用。

随着跨国公司进入中国市场年限的增加，跨国公司在华经营的经验也越来越丰富。然而，经验丰富的跨国公司在中国的发展却非一帆风顺，由于中国社会文化和市场环境的特殊性，跨国公司在华子公司的发展不乏战略失误。跨国公司在华子公司的战略失误是指子公司的高层管理者和母公司未能有效地寻求子公司内部条件和外部环境的平衡，造成企业内外运作失衡，从而导致企业经营失利。本研究表明：跨国公司在华子公司的战略失误主要集中在人力资源管理和市场营销方面，而引起这些战略失误的原因主要是中外跨文化管理的冲突、母公司资源和优势支持不足以及母公司全球战略的调整。

一、战略失误的原因分析

假设68对导致跨国公司在华子公司战略失误的主要原因进行了研究，在对重要性均值排序后，得出以下原因：

1．跨文化管理的冲突

管理行为的差别源于文化的差异，而管理绩效的高低则在很大程度上取决于能否对特定文化背景的人进行特定的管理。每种文化都与其特定的社会环境相联系，形成自身的价值体系和行为准则，并通过其成员的行为、信仰、习惯和社会组织形式表现出来。因此，对属于不同文化成员的管理就形成了不同的管理方法和实践。当外部环境尤其是社会文化环境发生变化后，跨国公司在进行跨文化移植时，原有的管理者和管理模式要面对不同的价值观念、民族心理和情感认识，外派管理者与本土被管理者之间可能存在认识的分歧和障碍，管理者可能无法理解改变了的外部环境或无法及时调整管理模式，此时战略失误就容易发生。

2．母公司资源、优势支持不足

跨国投资理论表明，跨国公司内部存在母合优势，即子公司能够获取的来源于跨国公司内部网络的优势。子公司依据战略需要向母公司和其他子公司寻求母合优势支持，但母公司对子公司内部资源配置拥有最终的决策权，母合优势注入与否、注入多少取决于母公司的全球战略和子公司同母公司讨价还价的能力。进入中国早期，相当多的跨国公司仅把中国作为加工基地，对华投资主要集中在组装加工等低附加值环节，对在华子公司投入先进技术、管理经验等重要资源和优势较少。随着中国市场规模的扩大和生产竞争的加剧，跨国公司对在华子公司原有的资源、优势投入已难以满足子公司发展和母公司全球战略调整的需要，而子公司又很难在短时间内迅速提高技术研发和管理水平，因此发生战略失误在所难免。当然，在我们的研究中也可能包含一些被调查企业中方管理人员出于推卸责任的动机而将战略失误归咎于母公司的误差。

3．母公司全球战略调整

跨国公司在华子公司在成长与发展的过程中，其经营战略要受到来自母公司的约束。母公司全球战略调整导致在华子公司战略失误的原因，主要是母公司战略调整与子公司战略意图发生冲突，以及母公司全球战略调整失误等。当跨国公司母公司进行全球战略调整时，需要其在华子公司的战略配合，这时如果在华子公司为寻求自身的发展，实行与母公司全球战略不一致的战略，不承担母公司赋予它的战略任务，母公司就会干涉其战略决策，这就可能阻碍子公司的自身发展，导致战略失误。此外，母公司战略调整失误也将直接导致在华子公司的战略失误。由于子公司战略必须服从母公司全球战略的要求，因此如果母公司的全球战略调整不符合世界经济发展趋势，或者母公司为在华子公司制定的战略不符合中国实际，在华子公司也将发生战略失误。

此外，对中国市场的竞争程度、市场容量、市场潜力和不稳定性估计不足，“大企业病”造成官僚作风和缓慢的危机反应速度等，也是跨国公司在华子公司出现战略失误的重要原因。

二、战略失误集中点的分析

从假设67中我们发现，跨国公司在华子公司在人力资源和市场营销两个方面的战略失误远高于其他方面，其原因可能是人力资源管理和市场营销工作受所在国家的社会文化影响较大。降低成本的要求使得跨国公司在华子公司希望尽可能多地录用中国员工，尤其是实现基层员工的本土化。但外方管理者和中国员工以及母公司和中国员工之间极可能因文化和价值观的不同而产生分歧、冲突，在企业宗旨、目标和文化上难以达成共识，这就要求在华子公司在管理中充分考虑到本土员工的特点和文化取向，实现人力资源管理较高的当地化。同样，在市场营销方面，由于中国人在民族心理、生活方式、价值取向和情感认识方面与西方人不同，中国消费者与西方消费者在需求和消费倾向上存在显著差异，且目前的变革时期使中国市场环境和制度较为特殊，也可能导致跨国公司在华子公司因对中国文化、市场环境的不了解而发生战略失误。跨国公司在华子公司的当地化过程，就是理解不同的价值观念，协调不同的组织行为，通过管理克服人与人之间的文化差异，将冲突转化为绩效的过程。前面的验证已经证实：人力资源战略和市场营销战略是跨国公司在华子公司当地化程度最高的职能战略。

[1]相对市场占有率是指本企业产品的市场占有率与最大竞争对手的产品市场占有率的比值。

[2]显性知识是可以通过语言、文字、符号和公式等形式明确表述的知识。

[3]本研究使用的SPSS软件包为11．5版本。SPSS软件包为统计分析的权威软件之一，能够利用资料缩减程序对大型数据资料进行有效的统计分析。

[4]本研究使用的EXCEL软件为Microsoft office2003嵌套软件，能够协助SPSS软件包对数据进行有效处理。

[5]关于为何跨国公司会倾向于独资方式，因为这涉及股权安排，本书将在假设群二的讨论中进行解释。

[6]普拉哈拉德、伊夫·多茨著，王文彬译：《跨国公司使命》北京：华夏出版社，2001年，第5～7页。

[7]［美］小艾尔弗雷德·钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》北京：商务印书馆，1987年。

[8]赵景华：《跨国公司在华子公司战略研究》北京：经济管理出版社，2002年。

[9]根据《中国统计年鉴2005》第631页、第642页的数据整理，中国统计出版社，2005年。

[10]肖世练：《在华跨国公司子公司的内部贸易透析》《商业经济与管理》，2003（10）：40～43。

[11]何佳讯、张华：《我国关于营销国际化与本土化问题的研究进展》《北京工商大学学报（社会科学版）》，2004年。

[12]赵景华：《企业管理国际比较——中日美的企业管理比较、借鉴与创新》，济南：山东人民出版社，1999年。

[13]毛蕴诗：《跨国公司在华投资策略》第1版，北京：中国财政经济出版社，2005年54页。