跨国公司在华子公司战略比较研究成果

本章在分析海外子公司成长与发展机制的基础上，对跨国公司海外子公司成长与发展战略进行系统的理论研究，分析跨国公司海外子公司特殊的角色机制与战略选择机制。在此基础上，构建和探讨跨国公司在华子公司战略比较研究的理论模型，并以此模型为依据展开后续章节的分析和讨论。

海外子公司独特的成长与发展机制从目标、环境和资源等不同方面影响和制约着海外子公司成长与发展的战略。因此，对海外子公司的成长与发展战略进行理论研究必须在系统分析海外子公司成长与发展机制的基础上，探讨影响跨国公司海外子公司成长与发展战略的不同主体、因素及它们之间的相互关系，由此便形成跨国公司海外子公司成长与发展战略的理论研究思路。

由分析跨国公司海外子公司成长与发展的机制可知，跨国公司海外子公司的成长与发展，在某种程度上是由母公司在其网络中所设立的政策框架内实现的。母公司对海外子公司的成长与发展进行总体战略上的控制，但也给予海外子公司一定程度的战略自主权，使海外子公司的成长与发展战略能够及时适应东道国环境的变化。同时，对东道国政府的目标、政策以及行动的分析，应该成为海外子公司战略形成过程中不可分割的一部分。海外子公司战略在母公司和东道国政府的影响下，为适应当地经营领域环境和全球经营领域环境的变化而进行不断的调整。

跨国公司海外子公司特殊的成长与发展机制，促使其成长与发展形成了两个特殊的子机制：①海外子公司初始角色的确定和战略角色的演进机制；②海外子公司成长与发展战略的选择机制。海外子公司在东道国的成长过程中扮演着不同的角色，完成不同的战略使命。海外子公司成长与发展的具体战略选择要与海外子公司的角色相协同；海外子公司的成长与发展战略要受到东道国政府的影响和干预。在海外子公司成长与发展过程中，随着自身竞争能力的积累、母公司价值观和行为方式的变化以及公司外部环境的变化，海外子公司的战略地位会发生相应变化，海外子公司的角色会不断地调整和演进，海外子公司的成长战略也随之发生不断地调整和变革。

海外子公司的角色机制与战略选择机制及两个机制之间的相互协同共同作用于海外子公司的成长与发展战略。海外子公司的角色和战略以及海外子公司不同战略之间如何协调并发生作用是海外子公司成长与发展战略理论研究的重点内容。另外，由于海外子公司的成长与发展战略是一个由不同层面战略构成的战略体系，所以研究海外子公司成长与发展战略的体系也是海外子公司成长与发展战略理论研究不可或缺的方面。此外，对跨国公司海外子公司成长与发展的生命周期理论研究和对海外子公司的行为方式与战略绩效的研究，也是海外子公司成长与发展战略理论研究的必要方面，因此，跨国公司海外子公司成长与发展战略理论研究的框架如图3－1所示：

图3－1　海外子公司成长与发展战略理论研究思路的基础

对跨国公司海外子公司成长与发展机制的分析，是对跨国公司海外子公司战略进行理论研究的基础。海外子公司的成长与发展机制，可以以海外子公司所在的跨国公司网络为边界，区分为海外子公司成长与发展的内部网络机制和外部环境机制。

图3－2　跨国公司海外子公司成长与发展机制的构成因素

一、跨国公司海外子公司成长与发展的内部网络机制

海外子公司在跨国公司网络内部成长与发展，主要完成资源的配置与转化过程。海外子公司与母公司和其他海外子公司进行着资源的交互输出与输入，在交互成长的过程中进行着资源的共享和竞争。在资源的配置和竞争过程中，海外子公司的角色和战略不断发生着调整和变化。

1．母子公司资源的输入与输出机制

建立海外子公司是母公司出于持续成长的考虑，寻求能够满足其成长所需资源的表现形式。为提高资源的获取效率，母公司为海外子公司输入其成长与发展所需要的资源。这些资源既包括有形资源，又包括无形资源。有形的物质资源也可称为企业的一般资源，包括企业的基础设施、资金、设备、一般原材料、普通员工等。而无形资源往往就是母公司的优势资源，也称为“所有权优势”，[1]如母公司的管理模式、品牌形象、信息和产品技术。对海外子公司而言，所有权优势才是其成长和发展所需的关键资源，它决定着海外子公司的经营优势和成长特性。

反之，海外子公司会利用母公司为其输入的资源所构建的“战略基础设施”，[2]将在东道国所获取的资源的一部分转化为母公司成长与发展所需的战略资源，并将该资源输出给母公司，资源的转化与输出要与母公司的战略意图协同。

2．子子公司资源的共享与竞争机制

各海外子公司位于不同的国家，但具有以下共同的特点：①它们由共同的所有权纽带所连接；②它们共享资源，诸如品牌、信息、货币与信贷等；③它们作为一个整体，执行共同的战略，目的是获取高额利润和减少跨国公司风险。

跨国公司各海外子公司拥有独立的资源和能力，而且又是高度一体化的合作网络，既能灵活地根据局部市场的需求组织生产，同时又能分享一体化制造和资源规模利用的益处。它们在母子公司的网络中通过内部基准化（internal benchmarking）、[3]资源共享等获取自身成长和发展所需的优势资源。它们在各自的成长发展过程中，随着当地化优势的积累和成长战略意图的变化，彼此间也进行着内部资源配置的竞争，它们的角色也由此不断地发生演进和变化。

3．海外子公司自身资源的积累与转化机制

在资源输入和输出过程之间，海外子公司要进行资源的吸收和转化。利用母公司为其构建的战略基础设施，将在东道国获取的资源进行转化，转化后的具有战略导向意义的资源被输出给母公司和东道国，同时还要在母子公司系统内部流动和转移。另一部分资源被海外子公司通过当地化经营，积累和转化为自身成长和发展所需要的能力和当地化的竞争优势。当地化竞争能力和优势的不断积累，使海外子公司在跨国公司体系中的战略地位日趋重要，海外子公司在跨国公司网络内部获取母合优势资源的能力和优先权也在一定程度上有所提高，海外子公司与东道国政府的讨价还价能力和对东道国环境的适应能力都会因此而不断提高。

二、跨国公司海外子公司成长与发展的外部环境机制

海外子公司成长的外部机制主要指影响海外子公司成长的东道国和母国环境因素之间的相互关系。环境的变化是极为复杂和动态的，海外子公司在东道国的成长与发展，必须要适应复杂的外部环境变化。东道国政府作为影响海外子公司成长的外部机制中的主要因素，其行为动机和方式对海外子公司的成长影响较大，因此，在研究海外子公司成长与发展的外部机制时，对其单独分析。

1．东道国政府与海外子公司的相互作用

海外子公司为东道国政府输出一揽子资源。这些资源既有跨国公司的所有权资产，又有为东道国政府带来的诸如劳动力就业机会扩大、人们物质生活水平提高等属于东道国政府行为目标的间接性资源。当然，东道国政府为能够获取这些资源，也向海外子公司提供一定的资源输入。这些资源包括廉价的劳动力和原材料，还包括巨大的市场容量及潜力，甚至是东道国政府为其提供的政策支持和其他鼓励海外子公司经营和发展的优惠措施等。在东道国政府和海外子公司之间的交互输入和输出过程中，由于海外子公司和东道国政府的目标差异，使得这一过程更多地表现为两者相互讨价还价的过程。东道国政府力图促进本国的发展，而跨国公司海外子公司则力图增强自身在国际范围内的竞争力。如果东道国政府的目标没被满足，按照生态系统理论，“不满的输出会转化为输入的一部分”，[4]东道国政府对海外子公司的不满会转化为对跨国公司海外子公司的负面干预。由干预和抵制而引发的冲突将直接影响海外子公司的成长与发展。

2．东道国的环境因素

东道国环境和经营领域的复杂性、动态性，也能够影响海外子公司的成长与发展。对海外子公司的成长与发展战略影响较大的东道国的环境包括市场环境、政治环境、法律环境、社会文化环境和自然地理环境等。

3．跨国公司所在的母国环境

跨国公司所在的母国环境对海外子公司的发展也有着间接性的影响，它会影响母公司的全球战略取向，进而对海外子公司的战略使命和战略目标提出新的要求。以亚洲金融危机为例，由于韩国的国内经济深受危机影响，进而使韩国的跨国公司海外子公司纷纷撤出中国。

如前分析，跨国公司海外子公司在跨国公司网络体系内部承担着不同的角色。本文将海外子公司所承担的角色界定为“混合角色”，即海外子公司同时承担着初始角色和战略角色。

一、海外子公司的初始角色

跨国公司出于持续成长的动机而在东道国设立海外子公司。但是由于东道国环境因素的差异，跨国公司母公司的具体动机又会有所差异。母公司的战略动机为海外子公司在东道国完成母公司的全球战略目标规定了战略使命和取向。因此，海外子公司在设立初期就承担了一定的角色。此时，海外子公司所承担的角色是由母公司的战略动机所决定的，因此该种角色被定义为海外子公司的初始角色。战略基础设施的构建和战略导向性资源的输出，就是母公司为海外子公司指派初始角色的表现。

根据母公司不同的战略动机，可以将海外子公司的初始角色分为以下六种类型：

1．资源获取型海外子公司

资源获取型海外子公司以获取东道国的有形资源，尤其是自然资源为其首选的战略动机。跨国公司为了向上游整合，进一步控制成长所需自然资源的来源，而在海外设立子公司。该种角色的海外子公司只从事原材料的采集工作，目的是降低企业的交易成本和原材料成本，为公司积累优势和能力。

2．生产基地型海外子公司

该类海外子公司侧重于利用当地低廉的劳动力、土地等要素资源从事产品的生产加工以降低产品成本。跨国公司为提高生产效率、降低生产活动的投入成本而考虑在低劳动成本的地区设置海外子公司，劳动密集型的跨国公司多依此战略动机来定位海外子公司的角色。

3．市场开拓型海外子公司

当跨国公司认为，公司现有的市场经营规模已制约公司成长，使公司成长缓慢或获利不佳时，企业就会寻求市场容量和潜力较大的市场。其实，即使跨国公司并没有遇到市场制约，只要东道国的市场容量和潜力对其有足够的吸引力，跨国公司都会在东道国设立市场开拓型的海外子公司。

4．利润重心型海外子公司

东道国的市场份额和市场占有率不是该类海外子公司战略选择的重点，它的主要目的是为母公司谋求因承担国际化经营风险而应获取的超额利润。但是考虑到对利润最大化所具有的不同观点，可以把对跨国公司海外子公司的利润目标具体化为：①追求高额利润；②追求令人满意的利润。超额利润的谋求可以通过海外子公司产品的定价策略和跨国公司网络内部的转移价格得以实现。

5．知识提取型海外子公司

跨国公司为获取东道国先进的技术和经验，以及对母公司成长发展极为有利的信息资源，而在东道国设立海外子公司，通过招募当地人才，或直接购并已存在并拥有技术优势的企业来获取信息和知识。[5]市场占有率和盈利水平不是该类海外子公司所追求的首要战略目标，如前所言，母公司为获取东道国的知识和信息，可以放弃一定的利润和市场份额。

6．风险分散型海外子公司

当跨国公司受到竞争威胁时，母公司会将其业务转移至自身具有优势竞争地位的国家以分散经营风险，或更为直接地采取进入竞争对手的母国市场，给竞争对手带来经营风险来降低本国市场受到威胁的程度。[6]

二、跨国公司海外子公司战略角色的类型

成长与发展理论学派认为，海外子公司成长与发展所积累的当地化竞争优势和能力，使海外子公司在跨国公司网络体系内的战略地位有所提升。同样，海外子公司的战略地位也就有可能下降。因此，从跨国公司网络体系内部分析，不同竞争能力和优势的子公司在公司体系内部的战略地位不同，其在跨国公司全球战略中的重要性也就各不相同，不同战略地位的海外子公司相应的表现出不同的战略自主权、资源配置的优先权和对母公司不同的依赖程度。所以，从跨国公司网络体系的角度分析，可将海外子公司在跨国公司网络内部战略地位的高低，定义为海外子公司的战略角色。

海外子公司战略角色的演进反映在海外子公司在跨国公司网络内部的战略自主权、全球化资源配置的优先权、对母公司的依赖和当地化的价值链体系的构建等指标的变化，依此可以总结和归纳出海外子公司战略角色演进的阶段和模式。从海外子公司在跨国公司体系内战略地位高低的角度分析，海外子公司在成长与发展过程中，扮演着三种不同类型的战略角色：

1．完全服从型海外子公司

海外子公司完全听命于母公司的安排，一切在母公司为其指定的战略和政策框架下进行经营活动。海外子公司在东道国市场进入初期，基本都扮演该种战略角色，因为此时的海外子公司尚未形成独特的竞争能力和优势。该类海外子公司处在一种海外子公司价值链被一体化整合的结构背景中。因此，海外子公司的职能范围相对有限，海外子公司与母公司的全球运营存在高度的一体化。

2．相对独立型海外子公司

该类海外子公司的显著特征是当地化程度的提高。随着在成长与发展过程中不断地积累当地化的竞争能力和优势，海外子公司的战略自主权不断增加，海外子公司拥有在东道国当地市场和区域市场开发新业务、拓展新市场的相对战略独立性。海外子公司可以根据其运营情况对母公司经营战略及其分工提出异议或修正，母公司据此对海外子公司的经营状况作出战略调整。

3．中心领导型海外子公司

该类海外子公司独立于母公司或其他海外子公司，独立的运作价值链体系中的全部功能，处于跨国公司在某一区域或全球战略领导者的地位。此类海外子公司拥有很高程度的战略自主权，对母公司全球战略的影响程度也非常高，因此在跨国公司网络中扮演了战略中心的角色。海外子公司的结构背景既是高度的全球一体化，同时又是高度的当地化。

图3－3　海外子公司初始角色和战略角色的框架图

三、跨国公司海外子公司角色演进的模式与阶段

跨国公司因东道国和母国环境因素的变化而改变战略动机，会使海外子公司的初始角色发生变化。海外子公司初始角色的变化，对海外子公司而言，是一种纯粹被动接受的角色变化。而海外子公司战略角色的演进，则不再具有完全被动接受的含义。海外子公司自身积累的能力所导致的海外子公司战略地位的变化，就是一种主动意义的角色演进。因此，海外子公司的角色机制研究应该包括：海外子公司初始角色的确定和类型，影响海外子公司战略角色演进的因素和海外子公司的角色演进三个方面。

初始角色因母公司战略动机的变化而改变，海外子公司战略角色的地位受成长的动因影响在发生不断的调整和演进，海外子公司角色的演进遵循着一定的模式和阶段。

依据海外子公司战略地位的提升可将海外子公司战略角色的演进划分为战略执行、战略进取和战略主导三个阶段。只有在极为特殊的情况下，海外子公司的演进才有可能跳跃式前进，因为母公司要为海外子公司战略地位的提升承担较大的风险。海外子公司的战略地位也会因母公司的全球战略和稳定性（或衰退性）成长战略的选择而下降，这种下降几乎没有规律可循。因此，海外子公司战略角色的演进模式被定义为“蛇与梯子模型”。[7]海外子公司在角色演进各阶段的战略特点如表3－1所示。

表3－1　海外子公司角色演进的阶段划分及特点分析

在东道国的成长与发展过程中，海外子公司对东道国市场环境的熟悉程度日益提高，其在东道国的投资规模也日益扩大。海外子公司随着业务领域和市场领域的不断拓展，其经营的当地化程度越来越高，海外子公司逐步积累的当地化竞争优势和能力使其在跨国公司体系内部的战略地位逐步升高。海外子公司战略地位的提高主要表现在：海外子公司战略自主权的扩大和战略独立性的增强；海外子公司的价值链体系由较为单一的职能活动逐步进行高端到低端职能活动的整合，由基本活动逐渐向辅助活动整合，直至形成海外子公司完整的价值链体系；海外子公司的业务领域逐步拓展，由简单的非核心业务向跨国公司复杂的核心业务领域拓展，海外子公司的市场领域由东道国的单一市场向多元区域市场扩展；海外子公司构筑起当地化的网络体系，所以其在跨国公司内部的采购率逐渐降低，对母公司的产品依赖程度也有所降低，它们甚至成为跨国公司整个网络体系的供货枢纽。

海外子公司在东道国复杂多变的环境中应对当地和国际竞争对手的挑战，完成跨国公司的战略使命，必须选择适应环境且能够充分发挥自身竞争优势的成长战略。海外子公司战略选择的环境—组织分析框架建立在海外子公司成长与发展机制的基础上，海外子公司的成长与发展战略选择要受海外子公司的角色制约，并可寻求母合优势的支持，这一系列影响海外子公司成长与发展战略选择的因素及其相互间的作用构成了海外子公司独特的战略选择机制。

一、跨国公司海外子公司成长与发展战略的S－SWOT分析

跨国公司海外子公司在选择成长与发展战略时也必须分析企业内外部环境，判定出企业的优势、劣势和市场环境的机会与威胁。海外子公司复杂而特殊的成长与发展机制，使海外子公司战略选择的组织—环境分析与一般企业不同，形成了海外子公司独有的S－SWOT战略分析。

海外子公司在进行组织—环境分析时，既要考虑海外子公司所在的东道国环境，还要考虑母国的环境变化对海外子公司成长与发展的影响。海外子公司成长与发展的战略选择要与海外子公司的角色相协同。海外子公司在进行企业内部的能力评估时，还可考虑跨国公司网络内部的优势，即母合优势对海外子公司能力和优势的贡献。由以上分析可以发现：海外子公司在战略选择时所进行的组织—环境分析与其他企业不尽相同，为将海外子公司的战略选择所应用的SWOT分析框架与传统的SWOT分析加以区别，将海外子公司所应用的特殊的战略分析框架定义为S－SWOT分析框架。

运用该分析框架对海外子公司的内部能力进行评估时，海外子公司既要评估海外子公司自身的能力和优势，还要评估海外子公司的网络优势对战略选择的影响；在对海外子公司的外部环境进行评价时，海外子公司既要分析东道国环境的机会与威胁，又要分析母国环境的变化对海外子公司战略的影响。

跨国公司海外子公司在S－SWOT分析的基础之上，根据其自身的优势与劣势以及环境的机会与威胁，选择和制定海外子公司的成长与发展战略。但此时海外子公司成长与发展战略的选择只是海外子公司成长与发展战略的初步选择。海外子公司最终选择并执行的成长与发展战略，还要受海外子公司角色机制的约束和跨国公司母合优势的影响。因此，海外子公司基于S－SWOT的战略选择框架，就与一般企业的框架有所不同（见图3－5）。

图3－4　跨国公司海外子公司的S－SWOT分析图

图3－5　海外子公司成长与发展战略的选择框架

二、海外子公司成长与发展战略选择的角色机制约束

海外子公司基于S－SWOT分析的战略选择，是建立在海外子公司具有战略选择完全自主的假设之上。而事实上，多数海外子公司并没有完全的战略独立，海外子公司的角色机制仍然约束着海外子公司成长战略的选择，海外子公司的成长战略选择仍需服从于母公司的全球战略。跨国公司母公司对海外子公司战略提议的否定，就是角色约束机制约束海外子公司成长与发展战略选择的体现。有时，母公司会出于全球战略调整的考虑，牺牲某些海外子公司的利益而去谋求整个跨国公司的长远利益，对这些海外子公司而言，其战略选择根本不可能建立在传统的战略思维基础上。

跨国公司自身成长与发展的选择也会影响海外子公司成长与发展战略的选择，明显的例子就是，如果母公司要进行全球业务的重组时，即使一个海外子公司在东道国市场处于优势地位，应该采取发展性战略，但母公司可能会从自身竞争优势和核心能力重塑的角度考虑，而迫使海外子公司采取退却性战略，变卖或放弃对公司核心业务关联不大的海外子公司。

从海外子公司战略角色的角度分析，海外子公司在跨国公司体系内战略地位越低，海外子公司选择成长与发展战略的自主权就越小。海外子公司按照S－SWOT分析选择成长与发展战略的可能性就越小，反之亦然。随着海外子公司战略地位的提高，海外子公司战略对跨国公司整体战略和其他海外子公司战略的影响程度越来越大时，海外子公司成长与发展战略的选择就应更关注母子公司体系内部和全球市场。

三、海外子公司成长与发展战略选择的母合优势影响

母合优势就是跨国公司的内部网络优势。海外子公司可以寻求内部网络优势来增加自己的竞争能力和优势。海外子公司评估自身在东道国市场竞争能力的优劣势时，已将跨国公司的母合优势与竞争对手进行了比较，这也正是跨国公司海外子公司S－SWOT分析的特殊之处。海外子公司依此选择成长与发展战略的同时，向母公司和其他子公司寻求母合优势的支持。但母公司对该海外子公司内部资源配置拥有最终的决策权。母合优势注入与否、注入多少，最终取决于母公司的全球战略和子公司同母公司讨价还价的结果。如前分析，战略的选择应与战略所需的资源相匹配，因此，海外子公司最终对成长与发展战略的选择，不能只建立在子公司的S－SWOT分析的基础上。母合优势的寻求也影响着子公司成长与发展战略的选择。由此分析，海外子公司的成长与发展战略选择，已不能完全对应一般企业战略选择框架中四个象限的成长与发展战略。海外子公司的SO战略、ST战略、WO战略和WT战略更多程度上受到角色机制的约束和母合优势寻求的影响。

海外子公司的成长与发展战略体系是由不同层面的成长与发展战略构成的。海外子公司在S－SWOT分析的基础上，具体选择和制定公司的成长与发展战略，同时，这也是对成长与发展战略体系进行由高层面向低层面战略的逐步协同与整合。因此，分析跨国公司海外子公司的成长与发展战略体系，也是跨国公司海外子公司成长与发展战略理论研究的重要方面。

任何企业的成长与发展战略体系都是由不同的战略层面相互协调、相互支撑而构成的，海外子公司的成长与发展战略体系也不例外。海外子公司成长与发展战略的体系包含着三个互动的层面，即海外子公司成长与发展战略体系的公司层、业务层和职能层，每一个层面都由若干个成长与发展战略组合而成，现分析如下：

图3－6　海外子公司成长与发展战略的体系

一、海外子公司成长与发展的公司层战略

海外子公司的公司层战略是海外子公司成长与发展战略体系的最高层战略，主要指海外子公司根据其所需完成的战略使命和战略目标而采取的一系列战略的组合。公司层战略的核心是海外子公司在角色机制约束下，为完成战略使命而采取的主导战略。主导战略依海外子公司的不同角色而各不相同。前文分析，市场开拓型的海外子公司应将市场份额与利润并重的成长战略作为其主导战略，而对知识提取型的海外子公司而言，获取东道国的信息技术并将海外子公司培养成信息中心应该成为该种角色海外子公司的主导战略。当然，在主导战略以外，为适应海外子公司在东道国成长与发展的机制，实现其自身成长与发展的战略目标，海外子公司还会采取其他相应战略。因此，公司层战略应包括以下几个方面的内容：

1．海外子公司根据公司内部的能力、资源状况和外部市场的竞争地位而选取的能够反映其成长方向与方式的战略。海外子公司的成长方式可划分为内部成长、外部成长和合作成长，与之相对应的成长与发展战略主要包括战略联盟、收购兼并、合资战略等。海外子公司在东道国可进行水平、垂直和复合方向上的成长，与之对应的战略包括市场渗透战略、市场发展战略、产品开发战略、前向整合战略、后向整合战略、水平一体化战略、相关多角化和非相关多角化战略以及巩固战略、收缩战略等。

2．海外子公司在技术转移、管理移植的基础上，在东道国培育当地化经营优势和核心能力的战略，如海外子公司的品牌形象战略、技术和管理创新战略。

3．为实现海外子公司成长与发展的目标，海外子公司选取的与母公司和东道国政府进行讨价还价的谈判战略；为获取母合优势而采取的与母公司和其他子公司的协调合作战略。

4．为海外子公司不同业务单位配置资源，并对各业务单位进行协调与整合的战略，该种战略对海外子公司各业务和职能部门的具体战略有着指导和约束作用。

5．海外子公司在东道国应对当地和其他跨国公司子公司竞争而采取的诸如成本领先（低成本）战略、差异化战略和集中化战略等基本竞争战略，以及海外子公司根据其在东道国市场所处的主导地位、强势地位、有利地位、维持地位或弱势地位而具体采取的全面进攻战略、选择性进攻战略、积极防御战略、生存性战略、竞争性骚扰战略等竞争性战略。

二、海外子公司成长与发展的业务层战略

从跨国公司网络的角度分析，一个海外子公司既可能是一个战略业务单位（SBU）或一个战略业务单位的一部分，也可能执行几个不同战略业务单位的职能。对于只是跨国公司战略业务单位的一部分或只有一项业务的海外子公司而言，海外子公司成长与发展战略体系的公司层与业务层就会重合。对于同时拥有几个战略业务单位的海外子公司而言，每一业务单位所采取的成长与发展战略的组合就构成了海外子公司成长与发展战略体系的业务层。

海外子公司业务层战略的构成与公司层战略相类似，但业务层战略是对公司主导战略和其他总体战略的具体化。海外子公司的各业务单位还需要根据所在行业的市场环境、生命周期和竞争情况而采取适合本业务单位的成长与发展战略。海外子公司的业务层战略同样也要受制于公司为各业务部门配置的资源，即业务层战略的构成还会因业务单位在跨国公司网络体系内或海外子公司内的重要性的不同而有所差异。

三、海外子公司成长与发展的职能层战略

海外子公司的职能层战略是指海外子公司为赢得在东道国的竞争优势，配合公司和各战略业务单位的成长与发展战略而采取的各种职能战略，如研究开发战略、人力资源管理战略、财务战略、生产战略和市场营销战略。它为海外子公司的公司层和业务层战略提供了基础性的战略平台，对其他两个层面的战略予以配合和支撑。职能层战略会随海外子公司角色的演进和海外子公司业务单位的调整或变动而发生相应变化。一个战略业务单位需要单独的职能层战略与之配合。不同职能战略的选择机制是不同的，海外子公司对核心职能战略，如研究开发、财务等战略的战略选择自主权相对较小，这是母公司对海外子公司实施控制的一种表现。

跨国公司海外子公司的成长与发展战略，要受海外子公司角色机制的约束和母合优势的影响，不同战略角色的海外子公司的战略自主权也不相同，但对任何海外子公司而言，为了能够在东道国及时应对东道国环境的变化和竞争对手的战略调整，海外子公司的成长与发展战略体系必须具有一定的协同性和弹性。(www.chuimin.cn)

海外子公司在选择成长与发展战略时，必须要注意海外子公司成长与发展战略体系的协同性。海外子公司各层次的成长与发展战略要寻求一种协同效应，协同效应的目标是使战略效益最大化。海外子公司在成长和发展过程中，要适应环境的变化。海外子公司既要承受基于经济形势、竞争态势和市场力量的压力，又要承受母公司全球一体化和战略调整的压力。战略协同的目标是确定、创造以及保持长期的竞争优势。海外子公司的战略协同包括三个层次：

1．跨国公司全球战略的协同

为了在公司的各个领域中能够实施相互协调的战略措施，必须树立全球观念，确定战略方向和相关权利。全球一体化可以通过海外子公司与总部职员的密切沟通来实现，地方反应性战略则要求海外子公司有相对独立性。在多焦点业务中，关键是在海外子公司的独立性和对海外子公司的集中控制之间维持相对平衡。[8]凡是明确需要进行全球性一体化的经营领域，也需要进行全球战略的协调。经营领域基本特征的变化要求总部和海外子公司的战略取向发生变化，相应的，两者的关系也要进行调整。

2．海外子公司之间的战略协同

战略协同不光涉及总部和海外子公司，而且还包括各个海外子公司之间的战略协同。战略协同不只对于保证公司总部和海外子公司，而且对于保证各个海外子公司之间的资源配置在竞争和战略方面的一致性往往是至关重要的。

不同海外子公司之间各类不同形式的相互联系都有可能使海外子公司取得协同效应。海外子公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式取得协同效应。另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使海外子公司之间在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。

3．海外子公司成长与发展战略的协同

海外子公司成长与发展战略体系的各个层面和各种战略之间存在着有效的协同，以此发挥海外子公司成长与发展战略体系的整合效应。

从资源配置的角度分析，海外子公司成长与发展战略有赖于海外子公司的资源配置，而海外子公司整体资源的配置受制于海外子公司的角色机制，因此，海外子公司成长与发展的战略体系要与海外子公司的角色保持协同。

由于海外公司成长与发展战略高层战略需要低层战略的支持与配合，因此，海外子公司成长与发展战略体系各层面之间需要战略的有效协同。战略体系不同层面的协同是在海外子公司的战略使命和战略目标的影响和制约下进行的。图3－6的海外子公司成长与发展的战略体系图表明，战略使命和战略目标虽然不是严格意义上的海外子公司成长与发展战略，但它是海外子公司成长与发展战略体系的制高点和核心。海外子公司的公司总体战略、业务层战略和职能层战略应围绕着战略使命和目标所在的轴线进行有效的协同。

同一层面的成长战略在资源既定的情况下，也需进行有效的协同。同一层面的战略协同与各层面战略的独立性和依赖性密切相关。由于海外子公司的战略资源由高层战略向低层战略逐步配置，使得角色机制的影响力在海外子公司战略体系各层面上逐渐减弱，低层战略受角色机制的约束要小于高层战略，因此，低层战略的弹性与灵活性更大。同样，由于高层战略的资源配置权力大于低层战略，所以高层战略的独立性要大于低层战略，而战略依赖性却小于低层战略。同一层面战略的相互依赖性越大，该层面战略的协同性要求就高，尤其是职能层战略，只有各职能战略有效协同，才能使海外子公司的价值链体系得以整合，充分发挥海外子公司职能层战略的基础性战略平台的作用，支撑海外子公司的公司层和业务层战略。对业务层的战略而言，海外子公司特殊的成长与发展机制，使海外子公司每一业务单位彼此间存在相对独立性，但同时又在跨国公司体系内实现资源共享优势的共享与互补，因此业务层战略既需在同一业务的不同战略间进行协同，又需在不同业务的战略之间进行互补性的战略协同。

这一层次的战略协同，是指跨国公司海外子公司的成长，怎样对价值链上的各种价值增值活动在公司内部进行协调，以保持其竞争优势与持续成长的行为。企业的管理职能和外部竞争战略相互协调，战略的调整必然要求组织结构等方面与之相适应和协调，这是海外子公司在东道国获取竞争优势的关键。

海外子公司成长与发展战略体系的整合受东道国环境、角色机制的影响和约束，因此，海外子公司成长与发展战略会随环境的差异和角色的变化而表现出不同的战略态势和战略取向。

一、跨国公司海外子公司成长与发展的战略态势

海外子公司在东道国成长的过程中，根据海外子公司自身的能力和环境的变化而决定采取的能动性或受动性的成长。海外子公司成长的战略态势可分为发展性、稳定性和退却性三种态势。每一种战略态势都会对应一系列的具体战略。

1．跨国公司海外子公司的发展性战略态势

发展性战略态势是公司处于优势地位时的一种能动性成长的战略态势。在市场进入期和成长期，海外子公司多表现为此种成长态势。海外子公司可利用跨国公司的母合优势和当地化优势，迅速拓展海外子公司的业务领域，扩大在东道国的经营规模和公司的市场规模。发展性战略态势对应着诸如多角化战略、购并、一体化成长、市场渗透和产品开发等战略。

2．跨国公司海外子公司的稳定性战略态势

稳定性战略态势是海外子公司在东道国处于不利地位或弱势地位而采取的一种战略态势。海外子公司在成长过程中的成熟阶段多采取此种战略态势。稳定性战略态势可进一步分为消极稳定和积极稳定两种态势。消极稳定表现为维持性的战略态势。由于跨国公司全球战略的调整导致海外子公司战略地位的下降，海外子公司在跨国公司全球资源配置体系处于被忽视的地位，但由于海外子公司角色的约束，使海外子公司不得不维持在东道国经营的现状。积极稳定是由维持到发展性战略态势的过渡。海外子公司在维持现有竞争地位的同时，通过在东道国和跨国公司内部寻求新的成长契机和母合优势来完成公司的战略转折和组织蜕变，使海外子公司成长与发展的战略态势重新转化为发展性战略态势。另外，海外子公司通过在东道国进行业务重组、市场整合，采取紧缩战略来增强公司的核心能力和优势，也是积极稳定性战略态势的一种表现。

3．跨国公司海外子公司的退却性战略态势

因为行业的成熟与饱和致使海外子公司的成长与发展进入衰退期，或是因海外子公司成长与发展战略选择、实施的失误，严重影响了跨国公司全球战略的绩效，海外子公司在母公司全球战略调整的压力下作出退却性的战略态势，表现为海外子公司的破产、清算和撤资。

跨国公司成长与发展战略体系的战略态势是海外子公司公司层战略态势的综合反应，并不意味着海外子公司的每个业务单位都会采取相同的战略态势。由于不同行业的生命周期和竞争状况不同，不同的战略业务单位会依据S－SWOT分析选择相应的战略态势。海外子公司也应根据其总体战略的目标，对所涉及的每个行业或每种产品进行分析，研究其是否具有战略竞争优势及能否获得战略竞争优势，以便作出继续发展、维持或退却的态势选择。

二、跨国公司海外子公司成长与发展的战略取向

海外子公司成长与发展战略体系中的各种战略表现出不同的一体化或当地化战略取向。战略取向的存在主要是因为不同角色的海外子公司和同一海外子公司的不同业务或职能承受的全球化压力与当地化压力不同，最终导致海外子公司各层面战略的选择机制和影响范围不同。若海外子公司的业务或职能是跨国公司网络体系内的核心业务或职能时，母公司对其战略的控制力就强，海外子公司战略选择的自主权就相对较低，其战略取向就表现为一体化。反之，若海外子公司的业务或职能，甚至海外子公司本身在跨国公司网络体系内的重要程度和协调程度都较低时，其不同层面的成长与发展战略就表现为明显的当地化战略取向。总之，对一个海外子公司而言，它的成长与发展不可避免地既要受跨国公司内部机制的影响，又要受东道国环境的影响，因此，海外子公司的成长与发展战略既有可能表现出当地化的战略取向，也会表现出一体化的战略取向。海外子公司的成长与发展战略体系就要在一体化和当地化的双重战略取向下维持一种动态的平衡。

一个海外子公司仅仅能够识别环境带来的机会和威胁是不够的，还必须具有对这些机会和威胁作出迅速反应的能力，这就要求海外子公司的成长战略具有一定的弹性和灵活性。战略弹性不主张经过长时期实施较大变动，而是主张持续的调整和精确的微调。[9]这种方法意味着权力结构不应太死板，而应有充分的权利分散来随机应变。

一、跨国公司海外子公司成长与发展战略体系的弹性

东道国政府的作用使公司总部和海外子公司关系复杂化，很多经营领域要受到东道国政府的影响，管理这样的领域要求能够平衡公司全球战略的一致性与地区性业务的特殊要求，所以，总部与海外子公司关系必须既有控制，又保持足够的灵活性。在地区性业务中也可能发生全球性竞争，这意味着高层管理者必须拥有较强的战略制定能力，给不同的海外子公司分配不同的战略使命，以满足竞争的需要，这就要求母公司与海外子公司之间的关系要保持一定的灵活性。

跨国公司背景下的经营领域组合能够导致理论上和管理上的复杂性。高层管理者试图用各种方法来处理这种复杂性。解决的办法常常是临时性的，因为环境在变化，方法也必然要变化，否则跨国公司就要为之付出代价——丧失战略机会。

由于东道国的目标可能与跨国公司的目标不一致，因而就会产生令海外子公司两难的问题。一方面，希望建立和平衡全球市场态势、技术力量，促使跨国公司稳定其制造加工和技术资源以降低总成本，因而必须对海外子公司的行为有一贯的指导原则和目标。另一方面，东道国总是试图对跨国公司在本国的海外子公司提出种种要求，使海外子公司在进行一体化与当地化相平衡的战略选择时经常受到严重的挑战。海外子公司必须从国家的视角，对东道国表示理解并提供支持。同时，母公司管理层必须有一个全球视野，对海外子公司提供理解和支持，为各个国家采取弹性的和具有专属性的方法。母公司必须结合全球运营的成本权衡考虑，保证海外子公司保持并发展其在东道国的竞争优势。此外，战略决策的过程也必须是弹性的，它要求母公司与海外子公司的关系也必须保持弹性。

二、海外子公司成长与发展战略的调整

海外子公司的战略体系要随着海外子公司的战略使命、战略目标、环境和资源状况的变化而不断地调整和变化。某一层面的战略调整必然会波及到另一个战略层面，因此，海外子公司成长与发展战略体系的整合是一个动态的协同过程。海外子公司战略体系的调整和变化与海外子公司角色调整和演进的过程是同步的。

一个海外子公司要保持持续的成长必须持续不断地开展业务增长的各项活动。业务的增长要求海外子公司不仅要关注公司的现有业务，同时还需接连不断地开创新的业务，开发新的利润来源，同时还要规划未来更长远的业务，这便形成了海外子公司成长与发展的三个层面[10]（见图3－7）。

如果从成长与发展的角度思考，图3－6也说明了一个海外子公司成长与发展的战略体系所应包含的三个层面。海外子公司在东道国的成长都是从先经营和开展母公司众多业务领域中的一个或几个业务开始，经过一段时间，再拓展更多的业务，最后有可能经营母公司的大部分甚至全部业务领域。海外子公司业务的拓展一般是从与当地公司相比最具竞争优势的业务领域入手。选择最具竞争力的业务领域，可以抵消海外子公司对本地市场缺乏了解的不利因素。随着海外子公司在当地的经营中不断获得经验和竞争优势，它们就可以进入那些相比之下竞争优势不明显的业务领域。这种成长与发展的战略思维体现出母合优势对海外子公司成长与发展战略的重要影响。海外子公司在业务维度的成长，必然同时引起公司在区域维度和职能维度的成长与发展，构成海外子公司成长与发展的三个维度。[11]因此，海外子公司业务领域的不断拓展也必然引起海外子公司公司层、业务层核职能层的战略发生相应的变动。在发展性的战略态势下，海外子公司的公司层战略要考虑新增业务所需战略资源的来源，即依靠当地化优势还是寻求母合优势。与此同时，海外子公司还要考虑其成长与发展的方式与方向，并应针对东道国政府和竞争对手的反应采取应对战略。业务层战略则应根据新增业务所在行业的不同状况，具体选择相应的战略取向和竞争战略，职能层战略要根据新增业务不断采取新的战略以拓展和延伸海外子公司的价值链体系。

图3－7　海外子公司成长与发展的三个层面

资料来源：［美］梅尔达德·巴格海等，奚博铨、许润民等译：《增长炼金术》，北京：经济科学出版社，1999年。

国外管理学者一般认为：世界各国的企业管理理论与实践都是在经济发展的进程中逐步产生、发展和丰富起来的，并形成了具有各自特色的企业管理体系与实践体系，即使在一个国度内，各种类型的企业受不同的管理理论和流派的影响，在管理实践方面仍会有较大的差异。管理效果、管理水平等的差距在不同的企业里反映得非常明显。这样，无论是管理落后的国家的企业向管理先进的企业学习、借鉴，还是同一国家内管理落后的企业向管理先进的企业学习、借鉴，都必须在比较的基础上进行。有比较才能有鉴别，才能把国外最适合于自己的管理方式和方法移植过来。因此，对跨国公司在华子公司成长与发展战略进行比较研究，也要借鉴比较管理研究的方法和原则，从各个维度和层次对跨国公司在华子公司的成长与发展战略进行比较研究，在此基础上构建本研究的理论模型。

由于世界各国战略管理理论与实践的复杂性和多层次性，所以通过比较研究要得出正确的结论，必须有科学的方法和原则。比较管理研究，是一种跨国度、跨文化的综合的管理研究，主要运用比较方法。比较方法的客观基础，在于事物本身存在着客观内在的类同性，这里类同性包括两个意思：一是事物之间互相联系；二是事物之间具有相同（或相似）的属性或功能。对相互联系的不同事物进行比较，即要异中求同，也要同中求异。跨国公司在华子公司成长与发展战略的比较研究本身并没有什么特殊性，可以借鉴比较管理研究的方法，如相同点的比较方法、相异点的比较方法、同异结合的比较方法、类比方法、案例研究法、归纳法、演绎法、描述法、历史研究法、各种调查方法、分析方法等。

在我国进行跨国公司在华子公司成长与发展战略研究，至少要遵守两个原则：一是可比性原则。世界上的一切事物之间都具有同一性和差异性，它们原则上都是可以比较的，这是可比性的无条件性和绝对性；两个事物之间又必须找到第三者作为中介，把他们联系在一起才能具体的比较，这是可比性的有条件性和相对性。在跨国公司在华子公司成长与发展战略的比较研究中，关键是就研究对象的内在特征和联系进行比较，要有确定的标准，在同一关系下比较，才能得出正确的结论。二是文化对等性原则。就是指在进行跨国度、跨文化管理比较中，不承认任何一种文化是绝对优越的，也不能把自己的文化看得高于一切。比较的对象在各国的文化中，必须具有同等的研究意义和代表性，研究方法必须保证功能上的对等性。

本研究从国别、时间两个不同维度对跨国公司在华子公司成长与发展战略进行比较研究。以时间为维度，选择同一时间点，分别对不同跨国公司在华子公司的成长与发展战略的特征进行静态的比较研究；选择不同的时间段，对跨国公司在华子公司成长与发展战略的演进和调整进行动态的比较研究。以国别和角色战略为研究维度，是从跨文化、跨国别的研究角度，分别对不同国别的跨国公司在华子公司成长与发展战略，比较分析不同文化背景下和不同的战略角色之下，不同跨国公司在华子公司战略机制和特征的异同性。

表3－2　跨国公司在华子公司成长与发展战略比较研究的维度

对跨国公司在华子公司成长与发展战略进行比较研究，可以分为四个层次：一是不同国别跨国公司在华子公司成长与发展战略的比较，例如，对美国、日本、韩国以及欧洲的跨国公司在华子公司的成长与发展战略进行横向和纵向比较，侧重于比较在不同的文化背景和成长与发展机制的影响下，各跨国公司在华子公司成长与发展战略的同异性；二是同一国别不同跨国公司在华子公司成长与发展战略的比较，对同一国家但分属不同行业、不同角色、不同规模的在华子公司进行战略特征的比较分析；三是同一跨国公司在华子公司不同时期的成长与发展战略比较，战略角色的演进路径、战略的自治性和协调性的差异；四是同一跨国公司不同在华子公司成长与发展战略的比较，从簇群，也就是跨国公司在华子公司集群的角度，比较分析在相同的跨国公司成长与发展战略机制的作用，受不同的战略使命和目标的影响，在不同的角色机制和母合优势的制约之下，各跨国公司在华子公司的角色确定和战略分工，以及战略自主性和协调性的差异。

在对跨国公司海外子公司的成长与发展战略机制进行分析的基础之上，我们构建出跨国公司在华子公司成长与发展战略的比较模型（见图3－8）。

一、比较的维度

该模型引入时间序列作为纵轴，表示本书的纵向比较维度，意指考察跨国公司在华子公司随时间推进而在成长与发展战略上发生何种变化，从而总结归纳出在华子公司的战略演进趋势；引入母国国别作为横轴，表示本书的横向比较维度，意指考察不同国别的跨国公司在华子公司在战略选择、战略取向等方面的异同。

图3－8　跨国公司在华子公司成长与发展战略比较研究的理论模型

二、比较的内容

该模型根据跨国公司在华子公司战略选择的过程设计出如下的比较内容：

1．跨国公司在华子公司战略选择的前期过程

在进行战略选择决策之前，跨国公司在华子公司必须对其面对的内、外部环境进行充分的调研和分析，并考查外部环境与自身拥有的内部能力是否匹配。在此基础之上，进一步确定其所担任的角色和具备的竞争优势如何，从而为科学合理地选择成长与发展战略奠定基础。

（1）在华子公司的S－SWOT分析。跨国公司在华子公司的成长与发展需要面临外部环境和内部能力之间的匹配问题，因此科学合理的S－SWOT分析对于在华子公司的快速成长和持续发展具有举足轻重的作用。

从纵向的维度进行比较，就是要探求随着时间的推移，中国的政治、经济、社会、文化环境以及产业环境发生了何种变化，在华子公司在跨国公司内部网络中的地位和作用发生了何种改变，在华子公司的内部能力有何增长或衰退，以及其变化的内部能力能否依然适应变革的外部环境。

从横向的维度进行比较，就是要探求不同国别的跨国公司在华子公司，在所具备的内部能力、面临的外部环境以及能力与环境的匹配方面所具有的一致性和差异性。

（2）在华子公司的角色。从纵向的维度进行比较，其目的是探求个体在华子公司随着进入中国市场时间的推移，其所担任的初始角色以及战略角色的演变轨迹如何，以及在华子公司整体中各种角色的比例有何变化。

从横向的维度进行比较，就是要分析不同国别的在华子公司所承担的初始角色和战略角色有何差异。

（3）在华子公司的竞争优势。从纵向的维度进行比较，即分析跨国公司在华子公司与初始进入时相比，其竞争优势的来源发生了何种改变，其在中国市场乃至全球市场中的竞争地位发生了何种变化，未来预期采取何种方式巩固和提升其在华竞争优势。

从横向的维度进行比较，即探求不同国别的跨国公司在华子公司的竞争优势主要体现于哪些方面，它们之间有何共性和特性；未来提升竞争优势的手段存在何种差异。

2．跨国公司在华子公司战略选择的内容

当跨国公司在华子公司进行S－SWOT分析，并对角色和竞争优势进行明确定位之后，下一步的任务就是要确定战略选择的具体内容，主要包含战略体系、战略态势和战略取向三个方面。

（1）战略体系。通过对跨国公司海外子公司的战略体系分析可知，跨国公司在华子公司的战略体系也包含着三个互动的层面：公司层战略层面、业务层战略层面和职能层战略层面。

（a）公司层战略层面。作为在华子公司战略体系中的最高层面，公司层战略指引着在华子公司的发展方向，并统领其他层面的战略。在华子公司的公司层战略包括多元化战略、联盟战略、收购兼并战略以及融资战略等。

从纵向的维度进行比较，就是为了探析跨国公司在华子公司的公司层战略随着时间推延而呈现的演变趋势，如研究在华子公司目前更倾向于多元化战略还是归核化战略，其缔结战略联盟的动机有何变化，联盟伙伴的组成有何变化，收购兼并的对象和原因有何变化，股权结构的安排有何新特点，融资有何新渠道等方面。

从横向的维度进行比较，是为了研究不同国家的在华子公司，对多元化和归核化战略的倾向程度有何不同，缔结战略联盟的动因、收购兼并的对象、股权结构的安排、融资渠道的选择等方面有何差异。

（b）业务层战略层面。业务层战略是跨国公司在华子公司公司层战略的执行层面，体现在如何通过采取低成本、差异化和聚焦战略来实现与对手的竞争。

从纵向的维度进行比较，即探求随着时间的推进，跨国公司在华子公司对于三种基本竞争战略的选择倾向发生了何种变化，在具体的战略实施过程中出现了哪些新的举措。

从横向的维度进行比较，即分析不同国别的跨国公司在华子公司在三种竞争战略的选择上有何异同。

（c）职能层战略层面。职能层战略为跨国公司在华子公司的公司层和业务层战略提供了基础性的战略平台，对其他两个层面的战略予以配合和支撑。本模型主要选取在华子公司的市场营销战略、人力资源战略和研究开发战略作为职能层战略的主体。

从纵向的维度进行比较，即探求随着时间的推进，跨国公司在华子公司在市场营销、人力资源和研究开发三个方面的战略制定与实施出现了哪些新的特点，今后一段时间的演变趋势如何。

从横向的维度进行比较，即分析不同国别的跨国公司在华子公司在市场营销、人力资源和研究开发战略方面存在的共同性和差异性。

（2）战略态势。选择不同的战略态势意味着不同的发展方向和战略思路，并需要不同的公司层战略、业务层战略和职能层战略与之相适应。跨国公司在华子公司的战略态势包括发展型战略态势、稳定型战略态势和退却型战略态势。

从纵向的维度进行比较，就是为了分析在华子公司的战略态势选择如何随着其进入中国市场时间的推移而变化。

从横向的维度进行比较，是为了探求不同国别的跨国公司在华子公司在三种战略态势的选择倾向上有何差异。

（3）战略取向。在华子公司的战略取向包括一体化战略取向和当地化战略取向。战略取向的选择体现出跨国公司在华子公司如何在全球整合与当地竞争的双重压力中寻找平衡。

从纵向的维度进行比较，就是探求随着时间的推移，跨国公司在华子公司的战略取向会朝哪一端进行倾斜，一体化与当地化之间的平衡如何打破，又如何重建，动态均衡的过程如何形成。

从横向的维度进行比较，就是分析不同国别的跨国公司在华子公司，在一体化与当地化取向的选择侧重点上存在何种差异。

跨国公司在华子公司成长与发展战略比较研究的理论模型的构建，为从比较研究的视角全面探析在华子公司成长与发展战略的各个方面，提供了一个坚实的基础和平台。本书的实证研究设计，以及后续各章节的内容展开，都是以该理论模型为依据，从纵向和横向两个维度对跨国公司在华子公司的成长与发展战略进行系统、全面的比较分析。

[1]即企业能力优势（Ownership－Specific Advantages），参见John H．Dunning：International Production and Multinational Enterprise，London：George Allen ＆Unwin，1981年，p80～81。

[2]普拉哈拉德，伊夫·多茨，王文彬译：《跨国公司使命》，北京：华夏出版社，2001年，第56页。

[3]Birkinshaw，Julian and Neil Hood．Multinational Corporate Evolution and Subsidiary Development，U．S．A：ST．Martin’Press，1998．

[4]约瑟夫·普蒂、海茵茨·韦里奇、哈罗德·孔茨，丁慧萍，孙先锦译：《管理学精要（亚洲篇）》，北京：机械工业出版社，1999年。

[5]方至民著：《企业竞争优势》，中国台湾地区：前程企业管理有限公司出版，2000年。

[6]［美］Raymond Vernon ＆Louis T．Wells ＆Subramanian Rangan著，李晓光、陈云涛译：《国际经济中的经理（第七版）》，北京：清华大学出版社，2000年。

[7]Delaney，E．．Strategic Development of Multinational Subsidiary in Ireland．In：J．Birkinshaw and N．Hood ed．Multinational Corporate Evolution and Subsidiary Development，London：Macmillan，1998，p239～267．

[8]普拉哈拉德、伊夫·多茨著，王文彬译：《跨国公司使命》，北京：华夏出版社，2001年。

[9]普拉哈拉德、伊夫·多茨著，王文彬译：《跨国公司使命》，北京：华夏出版社，2001年，第204页。

[10]［美］梅尔达德·巴格海等著，奚博铨、许润民等译：《增长炼金术》，北京：经济科学出版社，1999年。

[11]包铭心、陈小悦、莫礼训、菲利普·罗森茨韦格：《国际管理——教程与案例》，北京：机械工业出版社，1999年，第117页。