跨国公司在华子公司战略研究综述

随着西方跨国公司在第二次世界大战以后的飞速发展，有关跨国公司的理论研究也逐渐成为理论界关注的焦点。早期的有关跨国公司的理论研究主要是解释跨国公司为什么会存在的问题，即对跨国公司海外直接投资的动因和特点进行分析，代表性的有垄断优势理论（Hymer，1966）和国际生产折中理论（Dunning，1977）等。之后，由于国际经济环境的变化，理论界开始关注跨国公司整体如何在全球化经营环境中制定并实施其跨国战略，并且对不同国家跨国公司的成长战略进行了差异化的分析（林彩梅，1984）。伴随着全球竞争的日益激烈，以跨国公司海外子公司为中心的研究自20世纪80年代起开始成为越来越活跃的研究方向，不同学者分别从战略—结构（Stopford and Wells，1972），母子公司关系（Prahalad and Doz，1987），子公司角色（Bartlett and Ghoshal，1986）及子公司发展（Birkinshaw，1998）的角度进行了具体的阐述和分析。自中国加入WTO后，发达国家的跨国公司纷纷抢滩中国市场，因此，对于跨国公司在华子公司的研究开始吸引更多学者的目光。本章将沿着跨国公司理论研究发展与演进的脉络，分别对不同国别跨国公司发展战略的理论研究、跨国公司海外子公司的理论研究和跨国公司在华子公司的理论研究进行回顾与评述，以此作为本书主体研究的前提和基础。

第二次世界大战以后，西方发达国家的跨国公司获得了快速的发展。而长期统治国际经济学的古典国际贸易理论却无法解释跨国公司的这种发展。在这一背景之下，西方许多学者开始了对跨国公司的研究，并逐步形成了不同的跨国公司理论流派。从20世纪60年代初，美国学者海默（Stephen H．Hymer）提出垄断优势理论以来，跨国公司的理论已经历了40年的发展，大致可划分为三个阶段。第一阶段，从20世纪60年代初至70年代中期，跨国公司理论主要侧重分析与解释不同国家跨国公司对外直接投资的特点与决定因素，其中主要以对美国跨国公司的研究为主，如垄断优势理论与产品周期理论便是在研究美国企业海外扩张的基础上形成的。但自20世纪60年代末以后，随着西欧与日本对外直接投资的发展，这些国家的学者也相继提出一些理论，其中最有名的是日本学者小岛清（K．Kojima）对日本企业对外直接投资特点的研究。第二阶段，从20世纪70年代中期到80年代前期，由于国际直接投资格局发生变化，研究逐渐转向建立跨国公司的一般性理论，如内部化理论与国际生产折中理论，其目的在于说明不同国家、不同行业跨国公司的对外直接投资行为。第三阶段，从20世纪80年代中后期迄今，由于经营环境变化，尤其是新一轮技术革命的挑战，跨国公司一方面纷纷实施新的全球化经营战略，另一方面通过结成跨国公司战略联盟，来适应全球竞争环境，对跨国公司战略管理、战略联盟等的研究，成为跨国公司理论研究的最新领域。

到目前为止，关于跨国公司战略研究的理论，主要分为三个层次：一是关于跨国公司战略管理理论的研究；二是关于跨国公司国际生产一体化和全球化成长战略的研究；三是关于不同国家或地区跨国公司成长战略的比较研究。

关于跨国公司战略管理理论的研究，主要包括战略管理理论、战略联盟理论和战略选择权理论等。

一、战略管理理论

跨国公司战略管理研究起源于20世纪70年代初。美国学者史托福（J．M．Stopford）与威尔士（L．T．Wells）在《管理多国企业》（1972）一书中，[1]引入外销比例和外销产品多元化程度这两个战略变量，并考察它们同国际部、产品部、矩阵式和混合式等企业组织结构之间的关系，将钱德勒（A．D．Chandler）关于组织战略和组织结构相关的研究（1962）[2]拓展至国际范畴。随后，出现了关于制定国际性企业经营战略的讨论（P Lorange，1976）。[3]根据高歇尔（S．Ghoshal）等人的研究，[4]战略管理学派所阐述的是环境、战略和组织结构之间的动态调整和相互适应（1989）。跨国公司的战略，就是选择或开辟能够发挥其独特竞争优势的环境，而这一战略的实现有赖于企业目标、政策和各职能部门紧密一致的协调。

迈克尔·波特（Michael E．Porter，1986，1990）[5]对战略管理学派的思想作了更为细致的分析。他将产业部门视为基本的竞争环境，并用“价值链”的概念去描述跨国公司的战略形成过程和竞争优势来源。认为在跨国公司进行国际竞争的过程中，要考虑两个至关重要的战略变量：一是企业在世界各地经营活动的整合态势，即跨国公司在组织价值链上各个环节的经营活动时，这些活动在世界各地的区位布局；二是跨国公司的协调，即跨国公司在不同国家开展价值链上各环节的经营活动时，它们彼此之间的协调情况。整合态势的变动范围是在集中与分散之间，协调则是或多或少的问题。跨国公司的战略，实际上就是上述两个战略变量的不同组合。由此可见，跨国公司不同的战略选择会对其竞争优势及组织结构产生影响，反之亦然。在近年的研究中，跨国公司经营环境的定义被渐渐拓宽，跨国公司的竞争优势也被进一步划分为“源自区位”（Location－based）和“源自系统”（System－based）两类（Porter，1990），成为连接战略与环境的重要界面。

波特还在论述战略管理学派与其他跨国公司理论的区别时指出，以往研究者的主要着眼点是跨国公司的成因，所强调的是跨国公司在一国市场的经营过程中取得某些特长和诀窍，然后以低成本将这些特长和诀窍在另一国市场上加以发挥，借此抵消在国外经营时不可避免的附加成本。与此相反，战略管理学派所关注的是对现有跨国公司的管理，以及国际竞争对跨国公司的战略影响。

战略管理学派把跨国公司跨国经营的发展态势作为研究的出发点和归宿，突破了传统的跨国公司理论范畴，促使跨国公司研究的重点由存在机制逐步向发展机制转移，因此激发了人们对有关跨国公司理论问题的重新认识。

二、战略联盟理论

跨国公司缔结的国际性战略联盟也称为合作性安排，是一种新的国际竞争形式，指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。

近年来，公司间各种战略联盟急剧增多，出现了界限模糊的混合型国际企业经营方式。这里，国际企业可以被看做是一个由彼此套牢的准市场关系组成的联合体。许多学者从交易成本、技术创新、公司结构及竞争战略等方面，多视角地对战略联盟进行探讨和诠释，见仁见智。但是，无论那一个理论学派都强调环境变化因素在战略联盟发展中的决定性作用，承认跨国公司战略联盟的发展是跨国公司对国际经济、技术及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争环境变化的产物。

根据泰吉（T．T．Tyebjee）和奥兰德（G．E．Osland）等人提出的“战略缺口”（Strategic Gap）假说，国际竞争环境的深刻变化对跨国公司的绩效目标造成了巨大的压力，因而，当跨国公司分析竞争环境、评估自身的竞争力和资源时，经常发现，在竞争环境客观要求它们取得的战略绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上限制了跨国公司走完全依靠自身资源和能力自我发展的道路，而客观上要求它们走战略联盟的道路。因此，战略缺口是推动跨国公司在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。跨国公司的战略缺口越大，参与战略联盟的动力越强烈。

战略联盟对跨国公司理论研究产生了很大影响。现在，单就跨国公司论跨国公司，或单纯讨论跨国公司母子公司之间关系的文章已不多见，而更多的是认同企业间既竞争又合作的现实，由此观察跨国公司自身所形成的或所参与的群体网络，并分析这些网络和群体行为。不同国家的企业及其员工之间结成全球性战略联盟或网络，这本身就使企业有一种长远的竞争优势。面对企业之间、国家之间和市场之间边界日益模糊的新发展趋势，传统的跨国公司理论也受到很大冲击（吴文武，2000）。以国际生产折中理论为例，邓宁正试图扩充其理论体系，以便分析在跨国经营过程中因企业间交易增多、中间市场相互依赖程度提高、区域间资源分布格局变化而产生的竞争优势，从而反映因各种相互依赖活动而出现的外部经济效果。目前对战略联盟的研究仍处于多学科齐头并进的阶段，涉及的主要学科有组织理论、战略管理理论、经济学理论等。虽然在这一研究方面尚未形成综合性的理论基础，但正如邓宁所指出，它潜力巨大，势必将导致跨国公司理论的根本变革（J．H．Dunning，1993）。[6]

三、战略选择权理论

在标准的投资决策理论中，跨国公司何时进行对外投资可以通过建立在“成本—收益”分析基础上的净现值（NPV）法计算加以确定。并且，跨国公司可以将外部的不确定性视做内生变量，通过某些对外直接投资活动来分散所面临的风险。梅约斯等人（Myers，1977）提出的选择权理论认为，现在进行的投资相当于跨国公司购买了某种权力的选择权，因此对现在的投资进行评估时必须考虑这种选择权的价值。现在的投资可以从未来可能的投资选择中体现出其价值，也即现在的投资相当于未来投资的一个“平台”（platform）。进入20世纪90年代后，经鲍尔曼和柯伽特等人（Bowman＆Hurry，1993；Kogut＆Kulatilaka，1994）的努力，选择权理论被运用于跨国公司的战略制定，形成了战略选择权理论。这一理论认为，在环境不确定的条件下，跨国公司决定现在不投资也许是一个更好的选择，因为一旦决定现在就投资意味着放弃了不投资的选择权，而在某些情形中，这种不投资的选择权可能是很有价值的。例如，许多外部信息必须随着时间的推移才能得以披露，并且，即使现在按标准的评估方法计算，某些项目的净现值可能为正，但跨国公司决定推迟投资，可能会因“等待和观望”而获得额外的好处。

影响跨国公司对外投资的时机选择的因素除不确定性或风险外，还有投资的可逆转性和投资的可推迟性两个因素。如果投资是不可推迟的，且完全可逆转，则跨国公司可以现在就决定投资。如果投资是可推迟的，且是不可逆转的，则跨国公司只有当现在投资所能获得的净现值大于为了获得更多的信息而推迟投资所带来的净现值时，才可决定现在就投资，否则应决定推迟投资。

赖伏莉和塞勒利（P．Rivoli＆E．Salorio，1996）将战略选择权理论与邓宁的国际生产折中理论结合起来，在将不确定性作为外生变量的前提下，进一步探讨了跨国公司对外投资的时机确定问题，认为投资的可逆转性与跨国公司的内部化优势相联系，投资的可推迟性与跨国公司的所有权优势相联系。如果对外直接投资是完全可逆转的，那么跨国公司就没有理由推迟净现值为正的对外直接投资项目。跨国公司的内部化优势越强，则投资后变卖套现就越困难，对外直接投资的可逆转性就越差。因此，较强的内部化优势将提高在不确定环境下推迟对外直接投资决策所带来的选择权的价值，即较强的内部化优势提高了用“等待”来替代现在就投资的可能性。跨国公司的所有权优势越强，则在不确定的环境下通过推迟投资而获得的选择权的价值就越高，跨国公司对外直接投资项目的可推迟性就越强。

关于跨国公司成长战略的理论研究，起始于弗农（R·Vernon）的产品生命周期理论。

一、产品生命周期理论

1966年，美国哈佛大学教授弗农（R·Vernon）在垄断优势理论的基础上，发表了《产品周期中的国际投资和国际贸易》的论文，提出了产品生命周期理论，对跨国公司投资的战略动因及成长过程作出了解释。弗农依据美国跨国公司的国际成长过程，建立了产品生命周期的三阶段模型。

1．新产品阶段

这一阶段必须具备的条件是高度的研究开发技能、巨额的研究开发投入和高收入、高消费的市场条件，弗农认为，只有美国具备这些条件。因此，在产品生命周期的创新阶段，新产品一般首先集中在美国的创新企业进行生产，以降低成本和垄断技术。由于美国厂商垄断了新技术，缺乏强有力的竞争对手，基本上控制和占领了市场份额，其他发达国家的市场，由于其本国尚无生产厂商，必然依靠美国厂商的供应。

2．成熟产品阶段

在这一阶段，新技术日趋成熟，产品基本定型。虽然生产厂商可以通过新产品的异质化来避免直接的价格竞争，但降低生产成本、节省运输费用和关税支出已经显得越来越重要。因此，美国跨国公司开始向拥有产品市场的其他发达国家投资设厂，就近供应市场。但是，虽然新产品已趋于成熟，出现了外国仿制者和价格的竞争，价格仍然较高。所以，美国跨国公司在对外直接投资时总是先到与本国发展水平比较接近的其他发达国家或地区建立子公司。比如首先到欧洲和日本建立子公司，满足当地市场，并向其他国家出口，以维持现有的市场份额，防止潜在的竞争者。

3．标准化产品阶段

这一阶段的产品生产已经实行了标准化批量生产，创新厂商所拥有的垄断优势已经消失，竞争主要集中在价格上，便宜的劳动成本和某些资源条件日益成为决定产品竞争优势的重要因素，生产的相对优势已经转移到技术水平低、工资低和劳动密集型经济模式的发展中国家和地区。因此，发达国家的跨国公司开始在发展中国家进行直接投资，转让其已标准化的技术，并大规模减少或停止在本国的生产，转而从发展中国家进口该产品，来满足本国市场需求。

以上变化过程可以归结为跨国公司成长的三阶段模型，随着新产品依次经历创新阶段、成熟阶段和标准化阶段，跨国公司的投资区位选择也依次从最发达国家向较发达国家，再到发展中国家转移（见图2－1）：

图2－1　产品生命周期三阶段模型

1974年，弗农又发表了《经济活动的选址》一文，进一步发展了产品生命周期理论，引入了“国际寡占行为”来解释跨国公司的对外直接投资战略。他把所有跨国公司都定义为寡占者，并把它们分为三类：技术创新期寡占者、成熟期寡占者和衰退期寡占者，与产品生命周期发展的三个阶段相对应。

1．技术创新期寡占阶段

这是跨国公司在生产新产品上拥有技术垄断优势，并由此获得垄断利润的阶段。弗农认为，在这一阶段，美国跨国公司的产品创新仍首先以国内为生产基地，以便及时协调研制、生产和销售活动，之所以这样也是由国内的生产要素禀赋状况决定的。跨国公司为了保持垄断优势需投入大量的资金和技术力量，进行产品的异质化。比如美国的跨国公司在满足高收入阶层的需求、节约劳动力的产品创新和异质化方面拥有比较优势；欧洲各国的跨国公司在节约土地和原材料的产品创新和异质化方面拥有比较优势；日本的跨国公司在节约原材料的产品创新和异质化方面拥有比较优势。当产品进入国外出现竞争者和标准化阶段时，美国的跨国公司就会将生产转移到国外，以降低生产成本和运输成本，占领国外的市场。由于各国的经济发展程度不同，各跨国公司的技术水平也各异，因此在进行对外直接投资时的区位选择也各不相同。比如美国的跨国公司大多数选择在西欧各国或日本进行直接投资生产该创新产品，西欧各国或日本则一般选择经济发展水平较低的国家或地区进行直接投资生产创新产品。

2．成熟期的寡占阶段

这一阶段创新产品的生产技术开始扩散，创新跨国公司的技术优势被削弱，并且进口国贸易壁垒等因素使创新产品进入进口国成本增加，创新跨国公司通过进行对外直接投资来维持垄断优势，以获得垄断利润。弗农认为，在这一阶段，跨国公司以创新为基础的垄断优势已经丧失，规模经济成为其垄断优势的基础。跨国公司改变了经营战略，利用其研制、生产、销售等方面的规模经济优势来排斥竞争者的进入。为了在竞争中占有双方的市场，各国的跨国公司到对方的主要市场进行直接投资，削弱对方的竞争能力。这种对外直接投资伴随着一种技术的转移，技术优势企业通过自己控制的技术扩散获得寡占利润。当某个跨国公司率先开辟一个新的市场时，其他的跨国公司就紧随其后，采取跟进战略，以维护自己在国际市场的份额。

3．衰退期寡占阶段

这一阶段，跨国公司的技术创新优势和技术传播优势均相继丧失，由此产生的寡占利润也逐渐消失，大量的标准化产品涌向市场，价格竞争尤为激烈，创新企业只能通过降低成本来获取利润。弗农认为，在这一阶段，跨国公司以规模经济为基础的垄断优势也已经丧失，成本和价格的竞争成为胜败的关键，在成本和价格上没有下降余地的企业被迫退出该产品的生产。所以，跨国公司对外直接投资区位选择的主要因素是生产成本的降低，而发展中国家廉价的劳动力、广阔的市场成为跨国公司的理想投资地区。

二、跨国公司国际撤资战略学说

国际直接撤资是国际直接投资的对立面。它意味着跨国公司全部或部分地终止其在东道国或地区的生产经营活动。泰勒（Taylor）、马基兹（Markides）和伯格（Berg）对各种撤资形式作了较为清楚的解释。他们认为，停业清算通常是国际直接撤资的最后手段。如果无人购买现有的生产经营设施，或停业和变卖资产所造成的费用低于因维持经营实体所造成的费用，那么清算就会发生。

1971年，弗兰科（Franko）发表专著，讨论影响国际合资企业生存发展的因素。希尔曼（Hillman）和索登（Soden）则着重考虑如何进行国际直接撤资，即如何将子公司推销出去。随后基钦（Kitching）在1973年分析了美国兼并欧洲企业的成功或失败的原因。作为一个案例分析，托顿（Tornden）在1975年发表了对美国跨国公司的撤资问题的研究。除此以外，萨克德夫（Sachdev）在1976年完成的博士论文中力图为跨国公司的撤资计划建立一个分析框架，而乔普拉（Chopra）等人在1978年发表的论文则为美国跨国公司撤资的原因提供了进一步的证据与分析。凯夫斯（Caves）和波特（Porter）认为，如果一子公司的投资收益率下降并持续一定时期，如果该子公司的产品已经成熟，撤资便可能发生。他们在简要指出撤资的基本原因后，转而重点讨论阻碍厂商撤资的种种因素，即所谓的“撤出障碍”（Burners to Exit）。

对国际直接撤资理论的发展产生很大直接影响的是美国学者博迪温（Boddewyn）。从1976～1985年，他在该领域发表了不少论文，其中既有实证研究，也有纯理论探讨，从而确定了他在国际直接撤资理论研究中的地位。其理论的巧妙之处是将邓宁的国际生产折中理论加以演化，运用于对国际直接撤资的解释当中。另外，他也对国际直接撤资理论模型作了分类。波特对撤资障碍的研究以及威尔森（Wilson）对国际直接投资的分类，对国际直接撤资理论的形成和发展也有较大影响。凯森本人在1986年对美国克莱斯勒汽车公司把它在英国的子公司出售给法国标致汽车公司一事作了详尽的分析。凯森在上述文章中利用其自己的国际直接投资交易成本说也提出了一些有价值的观点（杨宇光，1999）。

三、跨国公司的当地化战略

20世纪70年代之前，在发展中国家眼里，跨国公司如同贪婪的章鱼和凶残的鳄鱼，受到强烈的抨击和反对。随着世界政治和经济格局的变化，发展中国家不仅从政治上站了起来，而且在经济上逐步发展起来。跨国公司为了在发展中国家立足，实施诸如当地化战略等新的运营方法，努力改变公司的形象，逐步与东道国建立新的关系。所谓当地化战略是指跨国公司以建立“地地道道的当地企业，为当地社会作贡献的企业”。为自己的目标，在东道国的子公司中任用当地管理人员，沿袭当地传统文化，形成适应当地经营环境的跨国经营模式（杨宇光，1999）。这是跨国公司实现其全球战略目标而采取的重大步骤。跨国公司的当地化战略包括：

1．市场当地化战略

2．人员当地化战略

（1）母公司逐步把一些重要职务由当地人才担任；

（2）人员当地化进程与企业运营时间有关；

（3）推行人员当地化战略的主要途径。

（a）到东道国高等院校招聘优秀学子

（b）参加东道国举办的外国企业人才招聘活动

（c）通过东道国涉外企业服务性机构招聘人员

（d）在东道国设立研究发展中心

（e）在东道国建立员工培训体制

3．投资管理当地化战略

4．技术开发当地化战略

5．企业文化当地化战略

6．利润当地化战略

7．物料当地化战略

四、复合一体化战略下跨国公司组织结构的创新

跨国公司的传统结构是以独立的子公司为基础，通过所有权和提供技术将母公司与子公司联系在一起。在简单一体化过程中，跨国公司总部与国外子公司之间的关系是较为松散的。在复合一体化战略下，跨国公司面临着母公司与子公司之间、子公司与子公司之间以及不相关联的企业之间多方面的连接和信息流通。所以，跨国公司现代组织管理结构的发展与公司生产经营国际化所处的阶段有着密切联系。根据公司生产经营国际化所处的对外贸易、早期直接投资、全球生产专业化、区域投资分散化和生产销售全球化的不同发展阶段，跨国公司采取与之相适应的组织结构形式，其中最典型的有母子结构、国际部结构、全球性结构和多维管理的矩阵结构。当跨国公司采用低度的、松散的国际间公司内部协调的决策时，母子结构或国际部结构的组织设计模式绰绰有余；若公司采用高度的、紧密的国际协调决策，则全球分部门结构或矩阵结构的组织设计模式更加合适。不过，尽管组织结构的恰当选择有助于跨国公司战略的实施，但有时候也可能成为一个障碍。例如在战略变化后，组织形式通常不会立即随之变化，特别是经理已经习惯于确保一个或几个特定的市场时更是如此。更有甚者，建立新的结构往往会引起分裂，而分裂的本身会导致长期的低效。可见，跨国公司的战略和组织结构之间的联系是一个非常复杂、也是长期以来难以处理的问题。所以，近年来，跨国公司在技术进步的推动下，尤其是在当前新一轮技术大变革的推动下，公司的组织结构也正寻求着创新，以适应跨国公司全球化战略的实施。

五、跨国公司母子公司关系的演变

实行全球战略的跨国公司为了公司全球目标的整体性和网络管理的协调性，势必将母公司的意愿强加给已有充分自主权的子公司，改变其权限，削弱其战略独立性，从而造成这些子公司停滞不前，所以跨国公司如何对子公司进行管理仍是一个挑战。从系统论和控制论的角度看，跨国公司对其经营活动的控制是一个调节过程，就是保持该公司系统稳定地运行，并按公司总目标不断加以调节，具体地说表现在以下几方面。

1．确定在何处可得到重要的全球化规模经济和其他效益

追求全球化的跨国公司已不再主要考虑在哪儿能降低生产成本，而注重在哪儿能够达到产品、技术、质量与成本的最佳组合。不同国家适合制造的产品有所不同，比如跨国公司在有的国家内开设的工厂只适合生产零部件。但无论如何，每一个分厂的建立都必须适应母公司全球战略的需要。

2．向每一个主要子公司委派任务或权限

按照子公司的产品市场特点及其技术和管理水平，大多数主要子公司都担当着混合式的角色。母公司对不同产品进行全球化可能性分析之后，给子公司分派生产一些全球性产品，同时也分派生产一些地方性产品。就是说，在全球性产品方面，子公司担当着全球性企业子公司的角色，而在具有地方性差异的产品方面，它又行使一般企业子公司的职责。这为子公司的管理带来一定的难度，所以一定要划清子公司的责权，以免混乱。

3．限制子公司的战略自主权

全球化意味着母公司将公司意愿强加到子公司经理身上，或命令子公司停止生产某些产品，以辅助其他子公司生产世界性产品，或要求子公司按照全球性标准重新设计产品，并使用新的、更现代化的设备为全球市场服务。因此子公司经理的权力受到限制，其战略自主权要与总部保持一致。

4．根据职责，调整绩效考评系统

在简单一体化战略下，对子公司的考评以企业增长情况、投资回报率等为基础。随着子公司经理自主权的降低，再以此进行考评就很难说明问题。在复合一体化战略下，全球性公司注重的是公司总体绩效，而不是某个子公司的绩效，对子公司经理的考评也要看其对企业交给的任务完成得如何。考评方法应针对其职责，制定不同的考评体系。

总之，在复合一体化战略下，随着跨国公司向全球化发展，对子公司的控制变得更为复杂，也更需要从系统的角度加以控制，这不仅涉及组织的调整，更重要的是涉及观念的转变。

六、世界投资报告[7]关于跨国公司战略演变的研究

跨国公司战略的发展演变，经历了从母公司与其国外子公司间简单的职能与地理联系到更为广泛、更复杂形式的一体化。由于跨国公司力图保护自己现有的竞争优势和开发新的竞争优势，这一发展过程将继续下去。独立子公司的战略仍将保留下来，在某些国家，当地成分要求意味着跨国公司必须通过多国国内战略来为东道国服务，但同一公司可能会采取主要公司职能复杂一体化的地区战略为另一市场服务。

作一种预测，各种发展可能导致一体化削弱，而不是加强。例如，灵活生产体系的推广使得公司得以在更大程度上采用小批量生产，从而为抵御全球竞争压力提供一道屏障。小批量生产需要的制造一体化程度较低，减小了有利性经营所需要的起码市场规模，允许公司采取小环境战略。由于中小企业就可以有效地进行小批量生产，所以小批量生产是一体化国际生产发展的反作用力。有鉴于此，前景是复杂的，战略演变不一定导致许多职能和许多跨国公司走向全球化。

表2－1　跨国公司战略演变与跨国公司结构

独立子公司战略（stand－alone strategies）：跨国公司可以控制许多独立支持的子公司，每一个子公司服务于一个独立的东道国。

简单一体化战略或寻求外源（outsourcing）：跨国公司通过寻求外源参与国际化生产，一些活动在东道国进行，这些活动被移在别处，主要是与母国所进行的工作联系起来。这表明公司的价值增值活动向非母国、非初始国或非最后销售国转移。

复合一体化战略：公司的国际化生产可以发生在价值链的任何一点，其前提是公司具有将生产或供应转移到任何一个更能获利的地点的能力。在任何地方运营的任一子公司都可以独自地与其他子公司或母公司一起，为整个公司行使职能。复合一体化要求有将各种职能行为安排到各自能最好地实现公司全盘策略的地方的意愿。

根据跨国公司国际生产的地理范围，可以将跨国公司的经营战略划分为多国战略、区域战略和全球战略。

七、跨国公司的多元化战略

尼尔·胡德、斯蒂芬·扬在《跨国企业经济学》[8]（1979年）中阐述了跨国企业的多样化扩展战略。他们把跨国企业的多样化战略划分为横向的、垂直的和混合的扩展战略三种类型。但是，他们发现，在实践中，很难分清各种多样化战略的类型。同时发现，美国跨国公司似乎较为流行横向多样化，而相当数量的日本和英国跨国公司可能倾向于垂直多样化。从日本看来，这可能反映了它的对外投资政策是放在那些由于劳动成本高，从而使国内正在失去比较优势的行业。从英国来看，许多跨国企业起源于过去在种植园、矿业和矿石提炼业有殖民联系的公司，这可作为解释其垂直经营活动中起着决定性的作用。

一、小岛清关于美、日跨国公司成长战略的研究

国外早期的跨国公司理论研究，大多是以美国跨国公司为研究样本。由于美国经济发展程度高、跨国公司实力强大，因此，一些学者认为，这些研究不具备普遍意义。日本一桥大学教授小岛清在1977年出版了《对外直接投资论》一书。在该书中，小岛清从国际分工原则出发，第一次系统地阐述了他的对外直接投资理论即“边际产业扩张理论”或“比较优势论”。在1981年第5次再版的《对外贸易论》、1982年出版的《跨国公司的对外直接投资》等论著中，小岛清对自己的理论作了进一步的补充。小岛清在阐述其比较优势理论的过程中，对日本和美国跨国公司对外直接投资的战略行为进行了比较分析，并得出了日本式对外投资战略优于美国式对外直接投资战略的结论。

小岛清认为，海默的垄断优势理论是从微观理论出发，强调厂商内部垄断优势对直接投资的影响，对跨国公司的分析忽略了对宏观因素的分析，尤其是忽略了国际分工原则的作用。实际上，国际分工原则和比较成本原则是一致的，即国际分工不仅能解释对外贸易，也能解释对外直接投资。美国的对外直接投资企业主要分布在制造业部门，这种直接投资是建立在贸易替代的结构基础上的。也就是说，美国从事直接投资的企业正是美国具有比较优势的产业部门。根据国际分工的原则，美国应该将这类企业留在国内，通过不断扩大出口来获得比较利益。但由于这些企业竞相到国外投资建厂，把产品的生产基地转移到国外，结果造成了美国的出口被直接投资所代替，致使美国的出口减少，国际收支逆差加大，贸易条件恶化。而日本的对外直接投资方式与美国不同，资源开发型投资具有很大比重，即使是制造业方面的投资，也属于“贸易制造型”，而不是“贸易替代型”，也就是说，日本在制造业的投资不仅没有替代国内同类产品的出口，相反还带动与之相关的产品的出口，从而使对外直接投资和出口贸易结合起来。日本向国外投资的企业，是在日本国内生产已处于比较劣势的部门。为了继续维持这些企业的生产规模，就需要到仍然处于比较优势的国家进行生产。在日本国内应集中发展比较优势更大的产业，这样一方面可以优化国内的产业结构，另一方面又可以促进对外贸易的增加。可见，日本的对外直接投资可以将日本国内处于比较劣势的部门在国外转为比较优势的部门，从而形成了该产业比较优势的延伸。[9]

二、林彩梅博士关于美、日跨国公司成长战略的研究[10]

台湾淡江大学林彩梅博士（1981，1984）对跨国公司成长战略进行了较深入地研究。根据她的研究，跨国公司成长战略的展开，是从国内企业阶段的单一企业转化为多数产品系列企业，并扩展至海外地域，进而通过世界广大地域而成为多国及企业的过程。这一过程分为四个阶段：当地导向企业（重点在于扩大国内的地域），国内导向企业（开始实现产品多角化和市场扩大化，在后期开始扩大海外地域），国内对海外导向企业（包括产品的多角化，各国别市场的扩大化，世界市场地域的扩大化），世界导向企业（开发世界视点为主的产品，实现世界基准的产品多角化和市场扩大化）。由每一阶段，我们可以了解其成长战略，同时亦可明了一个新企业形态的转化及其特质的转变。

林彩梅博士分析了美国跨国企业成长战略展开的系谱见图2－2。

同时，林彩梅博士对美国与日本跨国企业成长战略的特色进行了研究[11]

1．美国多国籍企业成长战略的特色

林彩梅博士认为，美国多国籍企业成长的模式可以视做“世界战略计划”，其主要战略特征表现为：

（1）多国籍企业是以世界市场为其目标，而决定其成长战略。美国多国籍企业的经营，多数循着国内市场导向、国内对海外市场导向走向世界市场导向。

（2）多国籍企业是以“世界地域扩大战略”和“产品多角化战略”两个基本战略的统合调配而获得最大效用。美国多国籍企业把多角化之多数产品按国内市场的“产品多角化策略”，陆续推向世界市场，施展其扩大市场战略。

图2－2　美国跨国企业成长战略展开的系谱

图2－3　美国多国籍企业成长战略模型[12]

（3）多国籍企业是以先进技术密集型产品为中心而展开多国化经营。美国企业在传统上是偏重于国内市场，由国内市场展开产品多角化及扩大化战略，并且随着海外对此产品的需要而外销，以至对海外投资，委托当地企业生产。但美国企业的海外技术政策（国外和国内尚产的同类产品品质上并无差距），导致标准化产品范围大幅缩减，致使日本企业（彻底追求国际比较优势并获得政府产业政策之扶持）成为美国企业最强大的竞争对手。

（4）制定世界性战略规划，将多数的制造基地及市场基地以世界性的网状组织而衡量全世界的产品市场。

（5）多国籍企业是依据国际比较优势而享受国际分工的利益。美国多国籍企业，以统一调配控制政策为背景，决定产品系列，将标准化差异产品，依据其标准化程度选择最适当的生产地（如美国、发达国家、发展中国家）。

（6）多国籍企业为了展开成长战略，重编所必要的管理组织，并积极实施。

2．日本多国籍企业的成长战略

林彩梅博士认为，日本企业是在美国的产品生命周期中，在先进国家转换生产地点的阶段，才展开其成长战略，并达到快速的企业成长，确立了标准化产品全世界供给者的地位。

林彩美博士认为，日本企业的成长要素主要可以归结为10点：

（1）顺利地导入廉价技术，改良技术不良部分制造比原先技术更优越之产品。此时，因美国企业对技术缺少评价基准，以低廉形态将技术输出，于是，日本企业对此导入以优越的适应能力发挥于产品上，并在成长前期改良导入效果及有效地利用；消化导入的技术，改良技术不良部分，达成最完美的产品。

（2）日本政府的保护政策，限制先进国家商品对日本输出以及对日本之投资——此时的西欧关于美国商品对其本国输出难以阻止，但却欢迎其投资，日本政府对其输入和投资均予阻止。

（3）拥有低廉、素质良好的劳力供给。

（4）低廉且良好的资财、零件供给。

（5）丰富的动力源。

（6）经济双重构造利用。

（7）以国内市场计划性的快速成长为背景，而志向于追求规模性的经济（国内市场＋海外市场）。

（8）利用短期时间将美国长期研究开发之产品引进，导入其技术，模仿、改良制造推进市场。

（9）劳工生产力的急速上升。

（10）发挥最大的投资效率。

林彩美博士认为，在以上日本企业成长的因素中，要强调的是日本企业在成本方面强化比较优势，并非只注重生产成本或劳动成本，而是对“国内市场＋海外市场”规模的经济追求，消化所导入之技术，吸收规模化技术，彻底改良，并解除不良技术。

在此基础上，林彩梅博士依据日本关西学院大学江夏健一教授的理论，将日本多国籍企业的成长战略特征描述为：

（1）以扩大世界市场为主要经营战略，以占有世界市场为主要目标。

（2）以日本本国优秀产品竞争先进国市场（A）。

（3）以廉价产品竞争发展中国家市场（D）。

（4）利用第三国开拓国际市场（C）。

（5）努力扩展美国市场（B）。

（6）在从先进国家输入先进技术之后，当产品生命循环处于成长期时，或最迟在成长后期即开始输出，在发展中国家进行直接投资（见图2－4）：

图2－4　日本多国籍企业成长战略模型[13]

三、石井昌司对日本企业海外战略的研究[14]

日本住又生命综合研究所研究员石井昌司在调查、采访日本具有代表性的制造企业开展全球性业务状况的基础上，完成了《日本企业的海外战略》一书。石井昌司把日本企业的海外扩展战略概括为三个阶段：

第一阶段：在海外展开销售活动，出口在国内生产的产品；

第二阶段：尽管仍以国内生产为主，但为了适应当地的市场，生产活动的一部分在外国进行；

第三阶段：把海外市场与国内市场作为一个统一的市场，从世界性的视野来考虑研究开发、购买材料和部件、生产、销售、财务、人事等战略，即所谓全球化阶段。

石井昌司认为，日本企业全球化战略进程中的着眼点主要表现为：

第一，利用日本企业的长处，发挥本公司的优势。虽说海外经营的宗旨是当地化，但在此过程中，保持全员参与经营等日本企业原有的长处，或者发挥本公司的优势，是海外事业成功的关键。

第二，努力实现外国人、外国企业也能了解和参加的全球化。

第三，对顾客需求的迅速、准确回应。而要做到这一点，信息网络化、产品开发当地化以及加强产品开发与市场销售的紧密联系等都是十分重要的。

第四，核心技术开发和高附加值产品的生产必须在日本进行，这是避免产业空洞化所不可缺少的。

第五，对当地的贡献。

他总结了日本企业全球化战略的四个关键特征，并将其描述为：

1．网络的全球化

为了应付日元升值和贸易摩擦等外部环境的变化，日本企业将各个据点有机地结合起来，使之得以柔软地应对硬环境变化；不为国境所局限，在全世界的生产据点中选取最佳之处，在最为便宜的地方生产配件、产品、软件，组建可以相互供给的体制，即把位于全球各国的据点展开成为网络的全球化。

2．全球化和现地化

经营的基本战略虽从全球来确定，但各个当地公司若不能现地化（本地化），则不能为当地所接纳。因为希望在所在国做生意，所以通过提供雇用机会或技术转移对当地作出贡献是最重要的。

3．四极（三极）体制

即把世界划分成美洲、欧洲、亚洲和日本四个地区（认为亚洲里面包括日本的则称为三极），在各自的地区内将产品开发、生产、销售、财务等业务活动自成一体地进行。这也是现地化的一环。

4．地域统括公司（地域统括总部）

设立地域统括公司，将公司技能的一部分转移到地域统括公司，将地区上的事情交给地域统括公司，实行密切联系本地区的战略。

值得注意的是，石井昌司在分析日本企业全球化战略的同时，把现地化战略（当地化战略）置于极高的位置，甚至认为，全球化就等于现地化，跨国企业如果不能达到现地化，全球化本身就不能成立。并把“Think globally，but act locally”作为对这一观点的最好注释。

四、上野明对日本跨国公司战略的研究[15]

曾任日本野村综合研究所主席研究员的日本静冈县立大学教授上野明，在《无国境时代的企业经营战略》一书中，对日本跨国公司的竞争战略进行了深入的分析，并总结出日本企业无国境时代（全球化时代）经营战略的主要构成内容。

日本企业的“无国境战略”是相对于“留在国境之内的战略”而言的。后者的主要特点是在国内生产，然后通过直接或间接的方式把产品出口到国外；而“无国境战略”，则表现为通过跨越国境的海外生产和由日本出口这两条渠道来满足海内外用户的需求。因此，无国境战略具有三个相互联系相互制约的特点：

1．把海外生产和出口有机地联系起来

这是日本企业谋求全球发展的“求衡经营哲学”的反映。从表面上看，扩大海外生产和扩大出口是相互矛盾的，海外生产扩大之后，出口就会相应减少。而日本企业的实践却证明，这是一种错误的看法，因为它割裂了出口和海外生产之间的有机联系。日本企业认为，如果仅依靠从日本出口，那么，自己的产品在出口对象国内越畅销，受到当地企业责难的可能性就越大，其商标形象和企业形象在当地扎根就越困难，甚至会造成当地企业和雇员的反感。相反，如果进行海外生产，并致力于“跟当地打成一片的经营”，海外企业就会得到当地企业和雇员的认同，商标形象和企业形象就会广泛地树立起来。在这种情况下，对于当地不生产，需要从日本进口的产品，当地企业和居民就能怀着好感加以接受了，而且随着商标和企业形象在当地的进一步提高，对于同样商标的产品，不管是当地生产的还是日本国内生产的，当地的居民和企业都会乐于接受。因此，海外生产与出口是相辅相成的，海外生产的扩大，不仅不会妨碍国内出口的扩大，反而会推动国内的出口。

2．建立全球性生产体系，并形成企业内的国际分工体系，其核心就是“在合适的地方生产合适的产品”

日本企业认为，这样做的目的有三个：

（1）在全球范围内做到生产效率最高；

（2）在全球范围内做到成本最低；

（3）使包括日本在内的各生产基地，分别得到适当的利益。当然，要使企业内国际分工获得成功，必须具备一定的条件：第一，海外生产的产品，要跟国内生产的产品在质量、性能等方面完全处于同一个水平上，否则，将会招致企业内国际分工的失败。第二，海外企业应具备与日本国内制造业相匹敌的国际竞争能力。要做到这一点，海外生产的成本必须跟国内生产的成本相等或比国内低。因而，日本企业不但要从国内向海外企业转移生产技术，而且还必须转移降低成本和提高劳动生产率的诀窍。第三，为了推动企业内的国际分工，不断扩大作为各生产基地产品用户的全球性市场，日本的总公司要有极强的国际市场销售能力，使其在世界各地的销售网点充分发挥市场开拓作用。第四，充分发挥日本总公司的领导作用，培育企业集团的整体观念。日本的总公司在尊重各生产基地对于日常业务自主处理权的同时，对于战略性行为拥有最终决定权，包括各生产基地所生产产品的型号、设备投资计划、按产品种类编制的生产计划、产品的投放市场以及各生产基地的销售额、申报利润等目标值的确定在内的决策权，均归总公司所有，以保证建立高效的企业内国际分工体系，减少各生产基地之间的冲突和不必要的资源浪费，提高经济效益。

3．从海外生产基地向日本返销产品

既然无国境战略追求的是全球性市场，那么，日本市场也就成为全球性市场的一个组成部分，从海外生产基地向日本市场返销产品也就成为无国境战略的一个特点。具体说来，海外企业向日本国内市场返销产品是出于以下考虑：第一，把增加产品进口当做防止贸易摩擦策略的一个重要环节。20世纪七八十年代以后，日本企业进口的主要目的已日益转向尽量减少贸易逆差，维护可以给日本企业带来最大效益的自由贸易体制，而海外工厂所生产的产品的返销，则是扩大进口的最有利途径。第二，由于日元对美元的比值不断上升，海外企业的生产成本降低，即使加上运费返销日本，仍具有较强的价格竞争能力。第三，随着国内技术和管理诀窍的输出，海外企业劳动生产率和产品质量不断提高，返销日本市场后，得到国内消费者的认同。第四，国内需求随着日元升值和人均所得提高而不断膨胀，同时，有效的国际分工体系使国内外生产基地的产品各有特色，从而使国外生产基地所生产的产品返销国内，不会与国内企业的产品产生严重的正面冲突，使各种产品的销量均有上升。

从上野明的分析中可以看出，日本企业所谓的“无国境战略时代”包括两层含义，一方面，无国境时代实际上是指国际经济一体化的最高形态，但目前，这一意义上的无国境时代尚未到来，因为政治上的国境依然存在，甚至在某些情形下还会强化经济上的国境。经济上的无国境虽然渐露端倪，但其存在范围有限，只是存在于一些自由贸易区或统一大市场。另一方面，“无国境时代”实际上是日本企业的一种经营理念，它本身就是日本企业针对新的国际国内经营环境所提出的一种应变策略。

五、菲利普·科特勒对日本企业国际竞争战略的研究[16]

美国西北大学教授、著名营销学家菲利普·科特勒从国际营销管理角度，对日本跨国公司的国际市场营销战略进行了专门研究，并将其研究成果命名为《The New Competition》。科特勒联系日本某些产品如手表、汽车、复印机等，详尽描述和分析了日本企业为开拓国际市场而采取的各种营销战略，并分析了欧美企业为对付日本企业竞争而采取的各种应变战略。

科特勒分析了日本企业占领西方市场的过程，剖析了日本政府在日本企业开拓欧美市场的过程中所起的作用；概括了日本企业根据市场不同特点而制定的正面进攻战略、侧翼进攻战略、包围进攻战略、迂回进攻战略、游击战略，以及为扩大市场渗透力而采取的产品开发战略、价格战和促销战略等。

尤其引人关注的是，科特勒对日本企业全球市场拓展战略的分析。科特勒发现，日本企业的全球市场拓展战略包括两个组成部分：一是选择全球市场拓展途径；二是开发全球营销网络。

1．全球市场拓展途径

全球拓展途径是指企业进入外国目标市场的时空次序。日本企业走向全球市场的拓展途径可以归纳为以下3条：

（1）日本→发展中国家→发达国家。这是一条日本企业进入世界市场的主要途径。日本的钢铁、汽车、石化、家电、钟表、照相器材等行业都是通过这一途径成功地进入并最终占领了世界市场。它包括了以下4个步骤：以国内市场为发展基地；以发展中国家为跳板；瞄准美国市场；进入欧洲市场。

（2）日本→发达国家→发展中国家。这是日本计算机、半导体等高技术产业所遵循的发展路线。由于发展中国家对高科技产品需求的时间滞后，日本企业在占领了国内市场之后，首先瞄准美国等发达国家市场，等发展中国家有了一定的需求成长之后，日本企业再伺机而入。

（3）发达国家→日本→发展中国家。尽管大多数日本企业的海外市场开发都沿袭以上两种途径，但也存在一些例外。某些产品的最初开发动机就是针对日本以外的发达国家，如录像机、彩电。因为当时日本国内对这些产品的需求还相当微弱。1964年彩电在美国已相当普遍，为了占领美国市场，日本制造商开始批量生产和出口。直到5年以后，彩电才在日本国内市场普遍应市。

2．全球营销网络

全球营销网络是指企业营销运作在整个世界市场的策划和布局。日本企业耗时30余年，开发了强有力的高效的环球营销网络，从而保证了其在全球市场的稳定优势：第一阶段，以商社为跳板。大多数日本企业的出口业务都是从利用商社代理开始的。商社，特别是综合商社，熟悉海外市场，能够通过多产品、多地区的规模经营来分散和“消化”国际市场的价格、汇率以及贸易壁垒方面的风险。而且它们为客户提供海外市场的多方面信息，能够高效地为企业出口服务。从综合商社的出口业务来看，接受厂家委托代理部分约占一半。第二阶段，优化合作伙伴。在取得了一定的出口销售经验之后，一些企业越过商社，直接在海外目标市场寻找当地的分销商。此外，日本企业也利用了一些拥有良好销售渠道和营销能力的美国制造商来进入美国市场。第三阶段，建立海外销售公司。在美国市场立足以后，许多日本公司开始用自己设在美国的销售公司替代商社或当地经销商。这样公司可以通过对广告、促销和售后服务等方面的直接控制来增强对各目标市场的营销努力和提高品牌声誉。第四阶段，在发展中国家当地生产。从20世纪60年代末开始，世界政治和经济格局的变化对日本企业产生了深远的影响。首先，迫于各国的压力，日本国内市场逐步开放；其次，随着日元升值，日本产品失去了原有的成本优势。这促使日本企业寻求新的途径来维持其竞争优势。方法之一就是在发展中国家投资设厂，利用当地廉价的劳动力和原材料来组织生产。不仅如此，在当地生产还有利于挫败所在国以及第三国的贸易壁垒。第五阶段，在发达国家当地生产。在经历了以上4个阶段之后，日本企业开始在发达国家实施当地生产策略。在美国和其他发达国家直接投资可以帮助日本企业越过贸易壁垒，巩固市场地位。收购或自建的日资工厂在全美如雨后春笋迅速增长。野村证券综合研究所对海外业务开展较早的100家大企业的调查表明：它们都将迅速提高销售比重和海外当地生产比重，作为企业今后发展的战略方针。第六阶段，面向全球市场。企业开发世界市场的最高层次是全球型企业，它在全球范围内决定：在何地建立何种形式的企业，生产何种产品，为哪个市场服务，并能将生产和分销成本控制在最低水平。日本的许多企业，特别是汽车业和家电业，已经达到了这一阶段，它们以效益最大化为原则来决定哪些生产职能应留在国内，哪些又应安排到国外。他们甚至提出建立“企业内部日、美、欧、亚的四级分工体制”。最初，日本企业的海外机构都在当地市场各自为政，与其他国家的海外机构没有直接的联系。但从20世纪70年代开始，这些海外机构的国际商业和生产协作日益深化和紧密，这不仅提高了企业的整体规模经济水平，而且提高了每一个海外投资单元的投资报酬率。

国际上关于跨国公司海外子公司的理论研究已有20多年的历史。在20世纪70年代，就开始出现一些关于海外子公司的零星研究，如约瑟夫（Youssef）和哈博特（Hulbert）等都对海外子公司问题作过初步的研究。真正以跨国公司海外子公司为中心的研究则可以追溯到20世纪80年代初期，如赫得兰德（Hedlund）在1980年、奥特拜克（Otterbeck）在1981年都较早地对跨国公司海外子公司的自主性和组织正式化等问题进行了系统的研究。之后，有关跨国公司海外子公司的研究大量涌现，广泛涉及母子公司关系、子公司角色、子公司发展等各个方面，并日益成为跨国公司理论研究领域的一个重要分支。本节将遵循跨国公司海外子公司理论研究发展的脉络，分别从战略——结构（Strategy－Structure）流派、母子公司关系（Headquarters－Subsidiary Relationship）流派、子公司角色（Subsidiary Role）流派以及子公司发展（Subsidiary Development）流派这四个分支来回顾与评述跨国公司海外子公司的战略理论。

自20世纪60年代开始，许多学者沿着钱德勒提出的“战略跟随结构”的思想，力图根据跨国公司战略的变化来寻找出与之相适应的组织结构。战略——结构流派起始与斯托普福德（Stopford，1972）和韦尔斯（Wells）提出的“阶段模型”，发展于巴特利特（Bartlett，1989）和戈夏尔（Ghoshal）提出的“跨国组织”理论，并成为跨国公司海外子公司理论研究的最早分支。

一、国际结构阶段模型

由于跨国公司的组织结构的选择对其管理过程的影响极大，因此许多早期管理者和研究者都专注于寻找一种在各种条件下都适用的正式结构。通过对20世纪60年代后期187家美国最大的跨国公司进行的研究，斯托普福德（Stopford，1972）和韦尔斯（Wells）提出了有关国际组织结构的“阶段模型”，[17]该模型成为大部分后续研究人员的研究基准。“阶段模型”用企业国外销售的比重和产品的多样化程度作为衡量尺度，描述了在国际化不同阶段跨国公司组织结构的演化过程。根据“阶段模型”，在向国外扩张的初期，当国外销售量和产品多样化程度都很有限时，跨国公司一般通过一个国际部门来进行国际运作。随着国际化程度的提高，那些扩大了国外销售量但未显著增加产品多样性的公司一般采用全球地区结构，而另一些通过增加在国外销售的产品多样性来进行扩张的公司则趋向于采用全球产品部门结构。最后，当国外销售量和产品多样性都很高时，公司则采用全球矩阵结构（见图2－5）：

图2－5　Stopford与Wells的阶段模型

资料来源：Stopford，J．M．and L．T．Wells．Managing the Multinational Enterprise．New York：Basic Books，1972．

二、巴特利特和戈夏尔对跨国公司组织类型的划分

1986年巴特利特（Bartlett）提出了两维度研究框架（全球一体化的压力与当地化经营的压力），并根据一体化与当地反应程度提出了跨国公司三种类型的组织，即全球组织、多国组织以及介于两者之间的跨国组织。[18]到1989年，巴特利特和戈夏尔（Ghoshal）又发展了上述的三象限模型，并且在“低反应—低一体化”的战略空间内提出了一个国际组织，[19]把原来的三象限模型发展为四象限模型（见图2－6）：

图2－6　巴特利特的跨国公司组织图

1．多国组织（multinational organization）

该组织模式曾经为众多欧洲公司所采用，被形容为“分权联盟（decentralized federation）”。多国组织有三大特点：一是对资产与责任都实行分权管理；二是在非正式的人际协调基础之上用简单的财务系统对子公司加以控制；三是将海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合（见图2－7示）。

图2－7　多国组织模型

资料来源：［美］巴特利特、［英］S．戈夏尔，马野青等译：《跨边界管理》（第二版），北京：人民邮电出版社，2002年。

2．国际组织（international organization）

该组织模式曾经为众多美国公司广泛采用，被形容为“协同联盟（coordinated federation）”。国际组织有以下特点：一是资产与责任依然分散，但子公司更依赖于母公司的资源，并被母公司所控制；二是母公司采取正式的管理计划系统控制子公司；三是将海外业务视为以运用母公司的能力和资源为目的的附属物（见图2－8）。

图2－8　国际组织模型

资料来源：［美］巴特利特、［英］S．戈夏尔，马野青等译：《跨边界管理》（第二版），北京：人民邮电出版社，2002年。

3．全球组织（global organization）

该组织模式曾经为众多日本公司所采用，并被形容为“集权中心（centralized hub）”。全球组织有如下特点：一是资源、责任与决策权高度集中于母公司，子公司只限于销售职能；二是母公司对子公司进行严密控制，商品、知识的流动都是单向的；三是将海外业务视为全球市场的统一传送渠道（见图2－9）。

图2－9　全球组织模型

资料来源：［美］巴特利特、［英］S．戈夏尔，马野青等译：《跨边界管理》（第二版），北京：人民邮电出版社，2002年。

4．跨国组织（transnational organization）

以上三种组织模式能够从不同的方面单独实现跨国公司所必须的战略能力：多国组织对各地市场的差异性及各国的政治要求高度敏感并能快速响应；国际组织为从母公司转移知识并根据当地需求加以调整提供了有效途径；全球组织则能促进协同战略的发展并实现全球规模的效率。但它们都无法对三种战略能力同时兼顾，因此需要一种资产配置分散化和专业化，组织角色差异化，学习方式多样化的“跨国组织”。该模式也被描述为“一体化网络（integrated network）”。跨国组织有如下特点：一是分散的相互依赖的资产和资源；二是子公司角色与责任的差异化；三是多种创新方式的共同运用与全球知识共享（见图2－10）。

5．四种组织模式的比较

跨国组织与其他三种组织的横向比较见表2－2。

巴特利特的组织划分方法，对后人的研究非常有益。不同的组织类型的跨国公司在设立海外子公司时，它们与海外子公司间的关系会有明显不同，并且海外子公司的角色与地位也会有所区别。

图2－10　跨国组织模型

资料来源：［美］巴特利特、［英］S．戈夏尔，马野青等译：《跨边界管理》（第二版），北京：人民邮电出版社，2002年。

表2－2　跨国公司四种组织模式的比较

三、对战略——结构流派的评述

综上所述，战略——结构流派的研究思路是：首先通过一定的度量方法来识别和分析跨国公司所处的外部环境，这其中最常使用的便是“一体化（integration）——反应性（responsiveness）”研究框架（Prahalad and Doz，1987）；其次，在环境分析的基础之上，进一步探究跨国公司在不同的环境中应采取何种战略；最后，跨国公司应采取的组织结构要与其实施的战略相一致，不同的战略要有相应的组织结构来跟随。作为跨国公司海外子公司理论研究的鼻祖，战略——结构流派不仅在早期较好地解释了跨国公司全球经营的若干问题，为了解不同跨国公司之间的差异性表现提供了一条有效的途径，即优异的表现源于公司战略与环境需求之间以及组织结构与战略之间一种良好的配合，而且为日后各流派的研究打下了坚实的基础，提供了有益的指引，例如巴特利特和戈夏尔在对“跨国组织”的阐述中就提出了母子公司关系的差异化与子公司角色和地位的差异化思想。

但是，战略——结构流派还存在着一定的缺陷：第一，传统的组织结构理论认为，一定有某种正确的结构适合在一定环境中追求某种战略的跨国公司。这种观点仅注意到一个组织变量——正式结构，而没有抓住跨国公司所面临的战略任务的复杂性。也就是说，它试图在一个动态的环境中界定一套静态的职能和责任的关系。20世纪80年代以来，国际竞争环境越来越呈现出全球“一体化”压力与当地“反应性”压力同时增强的趋势，因此单一的产品结构或地区结构显然无法与之相适应，而矩阵结构虽然理论上能同时关注两方面的压力，但由于其决策过程要经过双重控制，因此决策进程缓慢，且易于产生冲突，最终导致战略的失败。巴特利特于1983年的调查研究发现，采取矩阵结构的跨国公司并不比采取简单的国际部结构的跨国公司的业绩更出色。第二，战略——结构流派将跨国公司整体视为分析的单位，只是注重分析跨国公司之间的总体差别，除少数研究成果之外（Bartlett and Ghoshal，1989），更多的学者难以认识到跨国公司各海外子公司在国际化经营过程中所起到的作用和承担的角色。

随着全球竞争环境的改变，早期出现的以跨国公司整体为视角进行研究的战略——结构流派已经难以解决日益复杂的跨国经营实践问题。因此，20世纪70年代到80年代之间，研究学者开始将视线从跨国公司的总体层次转移到了跨国公司内部，母子公司关系流派就是此种趋势的重要代表。母子公司关系流派重点研究了跨国公司母公司和子公司之间的纵向层级关系，即母公司如何对其海外子公司进行有效的控制和协调。

一、多兹和普拉哈拉德对控制模式的研究

多兹和普拉哈拉德在1987年的研究中指出，母公司对子公司的控制是跨国公司母子公司关系的核心，跨国公司的高层管理者一项重要的任务就是进行控制。进而，多兹和普拉哈拉德分别从母公司对子公司的控制模式和控制工具两个方面进行了深入研究与探讨。[20]

1．母公司对子公司的控制模式

一方面，如下因素可以加强母公司对子公司的控制能力：

（1）子公司对母公司资源（如技术、市场、财务或管理资源）的依赖性可以促进母公司对子公司的控制。这是因为，任何一个子公司都没有足够的技能与资源来代替全部的母公司功能，因而，不管子公司的规模、技术成熟程度和管理的复杂程度如何，它都无法脱离其他实体而单独生存。另外，如果子公司对母公司有技术上或管理资源上的依赖性，母公司就能利用这种依赖性来影响子公司的行为。

（2）子公司与母公司拥有共同的战略意识和竞争战略，有利于母公司对子公司的控制。

（3）以子公司对全球网络的贡献程度，而不是其在当地市场的表现为评价标准，将会有利于母公司对子公司的控制。

（4）子公司对跨国公司整体的忠诚度越高，归属感越强，就越有利于母公司对子公司的控制。

另一方面，如下因素将会阻碍母公司对子公司的控制能力：

（1）母子公司关系的演进。随着子公司自身资源的获取和能力的发展，其对母公司的依赖性将会逐渐降低，母公司对子公司的控制力也相应地减弱。

（2）东道国政府的管制。如果东道国政府对在其境内经营的子公司施加战略上的影响，那么母公司对子公司的协调和控制将变得更加困难。

（3）合资伙伴的影响。通常，子公司在当地合资伙伴的经营动机与母公司的动机并不一致，因此会增加母公司对子公司控制的难度。

（4）子公司对东道国的忠诚度越高，归属感越强，就越不利于母公司对子公司的控制。

综上所述，在跨国公司的业务范围内，必须明确，哪些因素能够增强母公司的统筹协调能力，哪些因素会阻碍母公司对子公司的有效控制（见表2－3），从而考虑推行控制和战略协调的可行性。

表2－3　母公司对子公司运营的控制

资料来源：［美］普拉哈拉德、伊夫·多兹，王文彬等译：《跨国公司使命》，北京：华夏出版社，2001年。

2．母公司对子公司的控制工具

多兹和普拉哈拉德将母公司对子公司的控制工具分为三类：

第一类，数据管理工具。该工具是指那些用于关键战略决策的数据库，以及适用于公司全球和地方行动的数据库。通过构建这样的数据库，并把执行人员的注意力集中在特定的方面，可以把原始材料转换成有用的信息，以便进行决策和战略控制。

第二类，经理人员激励工具。该工具通过在公司内部制定“游戏规则”，使管理人员形成对其自身利益的认识和期望。任命和晋升程序、个人评估、奖励和惩罚、职业发展规划等都有利于把游戏规则和大量的高级和中级经理人员联系起来。

第三类，冲突管理工具。该工具是为有争议的问题提供了解决的渠道和框架，尤其是为那些需要仔细均衡的关于全球一体化和地区响应性的问题提供了渠道。

表2－4列出了这三类典型的控制工具。

表2－4　母公司对子公司的控制工具库

资料来源：［美］普拉哈拉德、伊夫·多兹，王文彬等译：《跨国公司使命》，北京：华夏出版社，2001年。

二、戈夏尔和诺里尔对控制与协调模式的研究

戈夏尔（Ghoshal）和诺里尔（Nohria）在1989年的研究表明，针对处于不同“结构化情境”中的子公司、母公司应采取不同的控制与协调模式进行管理。[21]

戈夏尔和诺里尔从环境和资源这两个维度对“结构化情境”进行了划分。所谓环境，就是子公司所在东道国的市场环境、政治环境、法律法规环境、社会文化环境和自然地理环境的综合考量，不同东道国之间的环境是千差万别的；所谓资源，就是子公司在当地生产经营过程中所积累的知识、经验和能力，不同子公司之间的资源也是有高低上下之分的。

根据这两个维度，戈夏尔和诺里尔将子公司所面临的情境条件分为四种类型：情境一，低环境复杂性和低当地资源水平；情境二，低环境复杂性和高当地资源水平；情境三，高环境复杂性和低当地资源水平；情境四，高环境复杂性和高当地资源水平。

戈夏尔和诺里尔还将母公司对子公司的控制协调模式进行了划分：第一，集权化管理。即正式权力和层级制度在决策过程中发挥主导作用，子公司在决策上缺乏自主性；第二，正规化控制。即通过行政机制来制定决策的程度，如系统化的规则和程序；第三，规范化协调。即采取将管理者同化于一套共享的目标、价值观和信仰之中的方式来规范其观念和行为。

针对处于不同情境条件中的跨国公司子公司，母公司应当采取三种控制协调模式的不同组合来进行针对性的管理与控制（见图2－11）：

图2－11　戈夏尔和诺里尔的控制协调模型

资料来源：席酉民：《跨国企业集团管理》，北京：机械工业出版社，2002年。

三、马丁内兹和贾里奥对控制机制的研究

马丁内兹（Martinez，1989年）和贾里奥（Jarillo）在回顾了1953～1988年有关跨国公司控制机制理论文献的基础之上，总结出跨国公司控制机制研究的演进过程，并将控制机制划分为正式控制机制和非正式控制机制两类。[22]正式控制机制包括正式组织架构、决策权的分配、标准化的程序、预算与计划以及结果和行为的控制这些主要形式；非正式控制机制包括跨职能部门的联系、非正式的沟通以及企业文化与价值理念的同化这些主要形式（见表2－5）。

表2－5　控制机制的分类

续表

资料来源：席酉民，《跨国企业集团管理》，北京：机械工业出版社，2002年。

理论回顾的研究结果表明，对于跨国公司控制机制的研究重点遵循着从倾向于正式的控制机制逐渐过渡到倾向于非正式的控制机制的发展趋势。对于此种演进趋势，马丁内兹和贾里奥解释为，由于全球经营环境的快速变化，改变了跨国公司全球竞争的游戏规则，因而要想求得生存与发展，跨国公司就必须改变其经营战略。跟随着战略的改变，跨国公司的组织结构与控制机制也要相应得发生变化。表2－6列出了跨国公司控制机制的演进过程。

表2－6　控制机制的演进

续表

资料来源：席酉民：《跨国企业集团管理》，北京：机械工业出版社，2002年。

四、巴特利特和戈夏尔对协调模式的研究

巴特利特和戈夏尔在1989年的研究中指出，跨国公司的管理传统会影响母公司对海外子公司的协调方式，有着相似背景的跨国公司在基本协调模式上也惊人得相似，在日本、美国和欧洲的跨国公司中就盛行着三种不同的协调模式。[23]

集权制模式（centralization）是日本跨国公司中的主导协调模式。所谓集权制模式，就是母公司管理层对子公司的直接指挥和独立决策。由于在日本文化背景中，决策需要征求大多数人的意见，并进行彻底的沟通，因此决策过程十分缓慢。通过采取集权制模式进行协调，就有利于跨国公司的快速决策，并且最大限度地减少了权力分散所带来的母公司与子公司之间的摩擦。但是，集权制模式最大的缺陷就在于随着东道国环境的迅速变化，母公司往往难以迅速地感知和响应当地的需求。

正规化模式（formalization）是美国跨国公司中的主导协调模式。所谓正规化模式，就是母公司通过正规的体系、政策和标准来管理子公司。正规化模式与美国的文化背景是相吻合的。该模式倾向于同时减少母公司和海外子公司的管理权力，通过借助一套独立于母公司和子公司利益动机之外的客观政策来规范决策，因而具有决策的规范化和高效率的优点。但是，正规化模式也有缺陷，比如当现有的体系和标准无法适应经营环境的变化之时，就要付出高额的成本对其进行调整。另外，在一个被标准化和常规化驱使的环境中，管理者们发挥创新精神的主动性会受到遏制。

社会化模式（socialization）是欧洲跨国公司中的主导协调模式。所谓社会化模式，就是母公司通过共同的企业文化与价值理念来管理子公司。社会化模式的形成是与欧洲跨国公司的成长经历密切相关的，因为欧洲跨国公司的扩张是在一个信息交流缓慢而昂贵的时代进行的，因此对其海外子公司只能通过目标的认同和文化的熏陶来加以控制。由于社会化模式依赖于共同的价值观和目标，所以它代表的是一种更具活力和灵活性的协调体制。但是，社会化模式最大的弊端就是其高昂的运行费用，比如对全体管理人员的培训和文化灌输。

五、对母子公司关系流派的评述

对跨国公司海外子公司的最明显的研究起点是理解子公司怎样与母公司联结在一起。所以，20世纪70年代和80年代的绝大多数理论研究都是关于母公司与子公司之间关系的不同方面，如跨国公司活动的集中化、组织的正式化、控制与协调等。

母子公司关系流派首次将研究视角深入到跨国公司的内部，以母公司对子公司的控制与协调为研究重点，对跨国公司本质的复杂性有了更深入的分析，并为之后的跨国公司理论研究开辟了崭新的领域。迄今为止，海外子公司与母公司的关系仍然是跨国公司全球网络中最为重要，并且最值得关注的环节。

但是，母子公司关系流派也有缺陷，巴特利特和戈夏尔将其归纳为“联合国模式设想（UN model assumption）”和“总部的层级症候群（the headquarters hierarchy syndrome）”这两方面。[24]

首先，所谓“联合国模式设想”，就是指跨国公司采用统一的方式来管理其各国子公司。巴特利特和戈夏尔指出，“对大部分跨国公司来说，在德国、日本和美国这些主要市场的业务远比那些在拉美、东亚和非洲的业务重要。但典型情况就是信息和控制系统的应用都是一致的，子公司的角色和责任都是用抽象的语言表达出来的，各子公司的管理者对计划过程的参与程度相同，并用同一标准加以评价”。

其次，所谓“总部的层级症候群”，就是指母公司与各国子公司之间是一种明确的上下级关系，母公司负责全球资源的分配和战略决策的制定，而子公司则是根据当地情况贯彻和执行公司的全球战略。

综上所述，以上两种缺陷一方面使得跨国公司无法意识到各国环境的差异性，从而可能对相对不关键的市场过度重视，而对有战略意义的市场重视不够；另一方面，母公司的过分控制还会扼杀各国子公司经理的创新能力。

从1984年怀特和波因特关于加拿大子公司的研究开始，整个20世纪80年代都是以海外子公司所扮演的不同角色为核心的大量研究。子公司角色流派的许多学者分别从不同的维度出发来划分海外子公司所承担的角色（Bartlett and Ghoshal，1986；Jarillo and Martinez，1990；Gupta and Govindarajan，1991；Taggart，1996）。子公司角色流派的核心思想是，跨国公司在东道国设立的子公司，彼此间的职能及所发挥的作用是各不相同的，每个地区的子公司都扮演着某种角色，承担某一特定的战略任务。

一、怀特和波因特的海外子公司分类理论[25]

1984年，怀特（White）和波因特（Poynter）就以下三方面的内容对跨国公司海外子公司进行了研究：(www.chuimin.cn)

（1）产品范围：产品政策（即生产线增加和扩建）的自由度。

（2）市场范围：服务市场的地理幅度，即地方市场与全球市场之间的地理幅度。

（3）增值范围：通过开发、制造或市场营销等活动实现的价值增值幅度。

在研究中，怀特和波因特发现，跨国公司不同海外子公司的业务种类有所差别，而且在性质上也存在较大的差异性或相似性。怀特和波因特根据这种业务上的差异与相似性，将跨国公司的海外子公司分为五种类型：

1．微型复制品型

这种类型的海外子公司就是母公司的一个缩影，它生产和销售母公司产品系列中的某些产品或与母公司产品系列有关的产品，某些行业中受牵制因素影响较多的跨国公司普遍采用这种战略。这里所说的牵制因素是指：当地的偏好（如食品）、贸易壁垒、当地制造补贴、运输成本较高或者规模经济程度不高等。这些因素促使子公司仿效本国母公司，不采用一体化的生产战略。

微型复制品型子公司又分三种类型：①照搬型。从母公司拿来产品和市场营销计划，几乎不做任何修改就将产品和计划引入当地市场；②修改型。与前者有所区别，为了迎合当地市场的特征和偏好需修改计划，但是一定要对所作修改发生的成本作出预测；③改革型。为了避免生产能力过剩，同时也为了充分利用当地的分销网络，开发新的相关产品，海外子公司的年限对子公司采取哪种分战略也是很重要的。例如，新成立的海外子公司往往不倾向于成为微型复制品型的改革者。海外子公司在发展的过程当中，一般都要经历一个自然发展的过程，即从照搬型起步，逐步发展，但并不是每一个子公司都要依次经历这三个阶段。

2．销售卫星型

在这种战略指导下，海外子公司并不参与制造，仅负责销售母公司或其他子公司制造出来的产品，有时也会从事某些包装或简单加工等业务。这种类型的海外子公司有可能是单一的进口公司，充当批发商的角色；也有可能是规模庞大的销售商，具有广泛的分销设施或销售机构。因此，这种战略的特点是为当地市场服务，增值范围较小，这种战略对推行低成本或全球差异战略的公司切实可行。

3．合理化制造商型

这种类型的海外子公司为多国市场或全球市场生产零部件或成品，如果是生产零部件，产品将出口到跨国公司的其他部门加工，因此，产品范围和增值范围都有限。销售成品主要由跨国公司的销售卫星型子公司负责，而研究开发也在跨国公司组织内的某地进行。母公司独享诸如制造能力、产品品种增加和扩大等战略决策权。当企业的经济特征（如规模经济、区位因素）有利于集中生产以服务几个市场时，宜采用合理化制造商型的海外子公司形式。例如，半导体行业，零部件多进行集中生产，然后供给跨国公司其他工厂组装，消费电子产品和信息产品行业也是如此。

4．产品专家型

这种类型的子公司为多国市场或全球市场开发、生产、销售有限的产品系列。这种类型的子公司在研究开发、生产和销售方面完全独立自主。当然子公司要与母公司保持良好的沟通，母公司对它所确立的产品实行战略控制。产品专家型子公司常被授权完全自主地在全球范围（或地区范围）进行新产品开发、生产和销售。

5．战略独立型

这种类型的海外子公司自身拥有资源，并可自由地为当地市场、多国市场或全球市场开发新的业务系列。母公司既不限制它进入全球市场，也不制止它去开拓新的业务领域。这种类型的子公司在某种程度上具有投资者的特征，但是它在组织和金融上与母公司联系密切。一般来讲，这种战略独立型的海外子公司为数较少。

怀特和波因特对子公司的分类很具典型性，它并不像其他理论那样，从两个不同的维度出发，建立各自的框架进行研究。而是根据海外子公司所承担的业务活动的特征，来对海外子公司进行了归纳划分。从某种意义上讲，它划分的五种类型的海外子公司都是非常典型、非常贴切的。

二、巴特利特和戈夏尔的子公司角色模型

巴特利特和戈夏尔认为，海外子公司的战略地位不仅取决于母公司的跨国组织形式，而且取决于它所服务的市场规模，取决于所服务市场的战略重要性，以及取决于海外子公司在该市场的资源与能力水平。“一个子公司的战略地位在很大程度上取决于它的东道国环境对跨国公司的全球战略具有多大的重要性。”[26]

巴特利特和戈夏尔从海外子公司所服务市场的战略重要性及其自身的资源与能力水平出发，对子公司的海外任务进行了总结归纳（Bartlett and Ghoshal，1989），明确了海外子公司的四种任务类型（见图2－12）：

图2－12　巴特利特和戈夏尔的子公司战略任务分类模型图

1．战略领导者（Strategic Leader）

海外子公司可以与母公司合作制定和实施公司的战略，但只有在战略地位比较重要或规模较大的市场中具备“很强竞争力”的海外子公司才能承担这种任务。有时，由于某些地区的特殊性，战略领导的任务也可以分配给小市场或战略地位不很重要的市场。

2．贡献者（Contributor）

承担这种任务的海外子公司多处于规模较小或战略地位不甚重要的市场上，但其资源与竞争实力往往较强，对母公司来讲，具有较强的作用。

3．执行者（Local implementer）

承担这种任务的子公司多在一个不太重要的市场中运作，并有能力维持当地的业务。国外子公司承担这种任务，大多数得不到重要的信息，资源也有限，因而不具备成为贡献者或战略领导者的条件。但是，执行者的作用也是十分重要的，因为“它们帮助公司增值，并承担重要任务，为公司正常运转和发展提供资金。执行者的效率与战略领导者或贡献者的创造性一样重要，甚至更为重要，因为有时正是执行者为跨国公司提供了强有力的竞争优势”。（巴特利特和戈夏尔，1986）

4．黑洞（Black hole）

在市场规模较大或具有重要战略地位的市场中，跨国公司海外子公司的市场占有率或自身竞争力却微不足道，这部分市场即被称为黑洞。跨国公司必须管理处于“黑洞”环境中的子公司，逐渐使它进入其他三种位置中的一种。跨国公司要在一个复杂的、竞争激烈的东道国环境中建立起强大的当地势力既费时间又耗成本，在为这种市场中的子公司决定进入方式、制定战略目标、评价经营状况时，跨国公司必须认识到这一点。因此，很多韩国和中国台湾地区的计算机制造商要在黑洞中，如美国的硅谷建立一个小型子公司，作为观察美国技术的“窗口”。同样，很多美国和欧洲的跨国公司也在日本建立小型子公司，目的是为总部收集情报、监视日本的技术发展，以便可以先发制人地对付竞争对手，以维护自己在全球市场上的优势位置。然而，巴特利特和戈夏尔曾经告诫，作为一个敏锐的技术观察窗口，必须在竞争对手的行动开始前便能察觉到并作出快速反应。这个窗口既不能做事后诸葛亮，也不能做旁观者，否则这种海外“窗口”便起不到应有的战略作用。

巴特利特和戈夏尔从子公司对母公司战略贡献的角度对海外子公司进行分类，使母公司更加清楚应给与不同市场上的海外子公司不同的战略任务。同时，该理论也可以让海外子公司根据自己所处的市场规模及战略重要性，来对自己的战略任务作出正确的估计与评价。

三、邓宁的海外子公司理论

1988年，英国里丁大学的邓宁（Duning）教授从产权动机的角度对跨国公司的海外子公司进行了分类。在他看来，产权动机是海外子公司经济活动的性质、范围及其在跨国公司中所处地位的主要决定因素。围绕这一产权动机，邓宁把跨国公司海外子公司分为三类：[27]

1．市场开拓型子公司

这种类型海外子公司的建立主要是为了克服各种类型的销售障碍，主要目标是尽最大可能保护跨国公司的外销市场。

2．资源开拓型子公司

这种类型海外子公司的建立主要是为了获取如自然资源、廉价劳动力等低成本的生产要素。

3．效率开拓型子公司

这种类型海外子公司的建立是整个跨国公司为获得尽可能大的销售量或市场占有率，而在世界各地设立专业生产企业以提高生产效率的行为。

近年来，邓宁又在这三种类型划分的基础上加入了战略资产开拓型子公司。这种类型海外子公司的出现，可能是因为最近十年盛行的企业兼并浪潮。很明显，兼并其他企业的目的绝不仅仅是为了把跨国公司的能力转移到子公司，其重要目的还包括保护和利用被兼并子公司的能力，以增强跨国公司的整体竞争实力。

四、贾里奥和马丁内兹的子公司角色模型

贾里奥（Jarillo）和马丁内兹（Martinez）两位学者于1990年对普拉哈拉德和多兹的I－R框架进行了发展，提出了一种新的模型，具体描述了跨国公司的海外子公司与母公司、其他海外子公司间的战略关系。模型的两个基本部分是：海外子公司业务活动的当地化程度，以及在东道国实施的业务活动与跨国公司总部及其他海外子公司实施的活动相结合的程度。根据这两个维度，贾里奥和马丁内兹对跨国公司的海外子公司理论进行了深入研究，明确了三种类型的海外子公司[28]（见图2－13），并对它们的作用进行了探讨。

图2－13　贾里奥和马丁内兹的子公司角色模型

1．自主型子公司

这种类型的海外子公司独立于母公司或其他子公司，从事大部分的价值链活动。这种类型的子公司战略对在“多种国内行业”中参与竞争的“跨国公司”尤为典型。

2．接受型子公司

这种类型的海外子公司从事少量的业务活动（典型的活动仅为市场营销和销售，但也可能单纯地从事制造或采掘活动），且与跨国公司的其余活动紧密结合。这种任务多分配给在全球行业中参与竞争的全球公司的海外子公司。绝大部分集中度较高的跨国公司的海外子公司采用接受型战略。

3．积极型子公司

这种类型的海外子公司从事多种业务活动，且与跨国公司的其余活动紧密结合，这种类型的海外子公司不仅具有较高的自主性，而且与母公司的关系较为紧密。

虽然贾里奥和马丁内兹的这种划分只有三种类型，但它却从母子公司及子子公司关系的层面较为全面、生动地描述了跨国公司海外子公司的类型。对跨国公司进行战略配置与协调具有较强的指导作用。

五、古普塔与戈文答拉扬的子公司角色模型

古普塔（Gupta，1991）和戈文答拉扬（Govindarajan）从知识流动的程度和知识流动的方向两个维度将跨国公司网络结构中的各个节点划分为四种角色扮演者：全球创新者（global innovator）、整合者（integrated player）、执行者（implementor）和当地创新者（local innovator）[29]（见图2－14）。

图2－14　节点在知识流动中的角色

资料来源：Gupta，A．K and V．Govindarajan．Knowledge Flows and the Structure of Control within Multinational Corporations．Academy of Management Review，1991，16（4）：768～792．

1．全球创新者

全球创新者的特点是知识的低流入和高流出。全球创新者是跨国公司网络中的“知识源泉（fountainhead of knowledge）”，主要扮演着为其他节点输出知识的角色。历史上，尤其是在美国和日本的跨国公司内部，这一角色完全是由本国母公司扮演的。然而情况已经发生了变化，全球创新者，或者说跨国公司网络中知识的重要贡献者可能不再是位于母国的公司总部，而更有可能是某个海外子公司。以总部位于瑞典的爱立信（Ericssion）公司为例，其传输系统的研究中心的角色由意大利子公司担当，而移动通信的领导中心的角色由芬兰子公司担当。

2．整合者

整合者的特征是知识的高流入和高流出。与全球创新者的角色相类似，整合者也承担着为网络中的其他节点创造和传输知识的重要责任。但是，两者不同之处在于，整合者所需要的知识不都是由自己创造的，而是更多地依赖于网络中其他节点的知识流入。整合者在吸收其他节点的知识的基础之上进行知识整合与知识创造，并将新知识传输给其他节点。例如，IBM在日本的子公司，其知识流入和知识流出水平都很高，是一个典型的整合者。

3．执行者

执行者的特征是知识的高流入和低流出。执行者很少有自己的知识创新活动，而是高度依赖于母公司或其他子公司的知识流入。执行者在知识流动的方向和知识流动的程度方面与全球创新者恰恰相反。历史上，多数跨国公司的母公司扮演着全球创新者的角色，而海外子公司则扮演着执行者的角色，它们从母公司获得知识和技术。3M公司设在像芬兰这样一些小国家的子公司就是典型的执行者。

4．当地创新者

当地创新者的特征是知识的低流入和低流出。当地创新者对所有职能领域的相关知识和技能都要依靠当地资源进行创新，因此，很少依赖其他节点的知识流入。另外，由于这类单元拥有的知识具有很强的当地环境依赖性，通常难以在本地以外发挥作用，因此也很少向其他节点传输知识。传统的多国型跨国公司（multi－domestic MNCs）可以看做是由众多扮演当地创新者的子公司构成的。从知识贡献的角度讲，当地创新者在跨国公司网络中的价值并不大，但出于占领特殊市场和利用特定资源的要求，这种类型的单元依然会存在。例如，肯德基公司（KFC）设在日本的子公司就是典型的当地创新者。它在店铺的建筑风格和规模、菜单的选择以及广告主题等方面都与效仿美国总部风格的其他子公司截然不同。

古普塔和戈文答拉扬从知识流动的角度分析了海外子公司承担的不同角色，研究视角十分新颖，对整个子公司角色流派的研究具有十分重要的作用。

六、塔戈特的C—C子公司战略模型

1996年，塔戈特（Taggart）把波特的“协调—配置”框架应用于子公司战略层次，并对其进行扩展，得出了跨国公司海外子公司的C—C（Co－ordination—Configuration）子公司战略模型，[30]相应的提出了四种海外子公司战略（见图2－15）。

1．联邦型子公司

这类海外子公司的显著特征是各种活动的高协调性与相对低的配置性，与母公司的一体化及关联程度是4类子公司中最高的。

2．辅助型子公司

这类海外子公司间协调性较高，可能在母公司相对严密的监督下运行，缺乏自主权。但是，由于与母公司的关联性较高，自主权的相对缺乏可以由更高的技术能力和进入国际市场的更多的机会来弥补。

图2－15　塔戈特的C—C子公司战略型图

3．自给自足型子公司

这类海外子公司不仅分散而且相互间的协调性比较低，与母公司的一体化程度也不高。

4．分离型子公司

这类子公司虽然分布相对集中，但它们间的协调性却比较低，相互间分离程度较高。

塔戈特在研究中发现，各种类型的海外子公司的战略不是一成不变的，随着母公司战略意图及海外子公司战略地位的转变，子公司战略是可以不断演变的。

七、对子公司角色流派的评述

自20世纪80年代以来，子公司角色流派取得了丰硕的研究成果，许多学者都创造性地提出了各自的研究方法与研究工具，以此来划分并界定海外子公司在跨国公司网络中所承担的角色。表2－7将不同学者的研究框架与研究成果进行了总结，从而有利于从整体上把握子公司角色流派的发展脉络。

与母子公司关系流派不同，子公司角色流派摆脱了层级式的纵向研究思路，开始从网络的角度来研究跨国公司。子公司角色流派认识到了各国子公司在跨国公司全球战略中承担的不同角色，并提出针对不同角色的子公司建立不同的控制与协调机制，从而有效地避免了全球战略资源配置的不均衡。另外，子公司角色流派第一次将跨国公司海外子公司作为主要研究对象，并相应的将母公司作为研究的外部变量，这也适应了现实经营环境中子公司的地位与作用不断增强的趋势。

但是，子公司角色流派也存在着一定的理论缺陷。一是该流派只是从静态的角度分析海外子公司的地位和作用，认为子公司的角色一旦确定，就不存在变更与发展的问题，而并没有深入分析子公司角色的演进路径。二是该流派的研究成果都是集中于某一组因素对子公司角色的影响，比如母公司因素是决定子公司角色的根本因素（Bartlett and Ghoshal，1986），或者子公司自身的选择是决定子公司角色的根本因素（White and Poynter，1984），或者东道国的环境是决定子公司角色的根本因素（Ghoshal and Nohria，1989）。但事实上，各种不同因素（如母公司、子公司、东道国环境）的综合影响才是决定海外子公司角色的根本原因。

综上所述，子公司角色流派虽然已经认识到跨国公司是一个内部多样化与差异化的网络，并将研究视角从跨国公司整体层次转向子公司层次，但仍然没有充分认识到子公司在跨国公司网络中的自主性和演进过程。

随着全球竞争环境的动态性和复杂性越来越明显，子公司在跨国公司全球网络中的地位和作用与日俱增，从发展的角度对海外子公司进行研究也日益成为跨国公司理论研究的重点。与以往的研究流派不同，子公司发展流派更关注动态的方面，即海外子公司的角色和地位是如何随着时间的变化而不断演进的。

一、塔戈特对海外子公司角色演进的研究

1995～1999年期间，英国学者塔戈特在其C－C子公司战略模型的理论基础上，对170余家跨国公司在英国的子公司进行了3～5年的持续战略调查，发现在这一时期内，这些海外子公司的战略角色随着时间的推移，发生了显著的变化（见图2－16）：

图2－16　海外子公司战略演进图

结果显示：原来的51家分离型子公司中有46家在子公司间的合作上有极大地提高，成为战略辅助型子公司；而在战略辅助型子公司的42家公司中，36家没有发生变化，6家子公司在子公司协调这一维度上有所降低，从而成为联邦型子公司。原来的44家自给自足型子公司中，34家仍属于自给自足型子公司，3家成为分离型子公司，在配置这一维度上有所增强，3家成为联邦型子公司，在合作这一维度上有所提高，有4家加入到辅助型子公司的行列，在合作与配置这两个维度上都有极大地提高；而在原来的34家联邦型子公司中，仍有21家子公司留在这一象限，但是他们在配置这个维度上有稍微的降低，而在合作这个维度上有稍微的提高，有9家子公司成为分离型子公司，在两个维度上都有所降低，只有一家加入到战略辅助型子公司的行列（在配置这一维度上有所提高），有3家子公司在合作这个维度上显著下降，而在配置这个纬度上略有提高，加入到了自给自足型子公司的行列。

从塔戈特的研究中可以看出，海外子公司的战略角色的确是随着时间的推移而逐渐发生演变的，而且这种演变受不同因素影响，一般无规律可循。

二、波金绍的子公司演进理论

1998年，波金绍（Birkinshaw）对先前的子公司发展理论的相关文献进行了系统的回顾与总结，提出了子公司演进的一般模式及其影响因素。[31]

1．基于“能力”和“特许”的子公司演进模型

波金绍认为，海外子公司的演进过程与两个概念密切相关，即“能力（capabilities）”和“特许（charter）”。

“能力”是子公司借助于组织过程来利用资源和整合资源，以此实现预期目标的能力。由于每一个子公司的发展路径与其所处的地理位置以及发展历史密切相关，因此，子公司所拥有的能力是其自身特有的，与母公司和其他海外子公司的能力相异。另外，子公司的能力是在其成长过程中不断积累起来的，因而具有“路径依赖性（path dependency）”，难以轻易地转移和扩散到其他子公司之中。

“特许”是由母公司授权的，由子公司参与实施并担负责任的业务与业务要素。特许的范围十分广泛，可以包括服务的市场、生产的产品、采用的技术、涉足的职能领域，或者以上要素的任意组合。在大多数跨国公司中存在着特许的内部竞争，这表现为一个子公司通过竞争获得另一个子公司所拥有的特许，或者两个子公司为了新的特许而彼此竞争。

波金绍认为，能力是子公司地位和作用的基础，是潜在的部分；特许是子公司地位和作用的外部表现，是显性的部分。子公司的演进就是由子公司能力的提升或下降，以及特许的获得和丢失来共同推动的。

根据“能力的变化”和“特许的变化”这两个维度，波金绍构建了跨国公司海外子公司的演进模型。“能力的变化”包括能力的衰退、能力的巩固、能力的提升三个层次；“特许的变化”包括特许的丢失、特许的巩固、特许的获得三个层次。海外子公司的演进模型分析了五种子公司演进的模式（见图2－17）。

模式一，母公司驱动的投资（Parent－Driven Investment，PDI）。该模式是指母公司对子公司特许的扩展导致了子公司能力的提升。母公司为增加某项投资计划，对不同区位的子公司进行相对价值的评估，然后选择一家适合的子公司来授予其特许权，而这家子公司在获得了新的特许之后，其能力就会在实施特许的过程中获得提升。

图2－17　海外子公司的演进模型

资料来源：Birkinshaw，J and Hood，N．Multinational Subsidiary Evolution：Capability and Charter Change in Foreign－Owned Subsidiary Companies．Academy of Management Review，1998，23（4）：773～795．

模式二，子公司驱动的特许扩展（Subsidiary－Driven Charter Extension，SDE）。该模式是指子公司能力的提升导致了子公司获得更多的母公司的特许。子公司在发展过程中充分发挥企业家精神和能动性，来寻求和开发新的商业机会，并在长期努力的过程中提升了自身的能力。在能力的提升获得母公司的认可之后，子公司就会获得新的特许。

模式三，子公司驱动的特许强化（Subsidiary－Driven Charter Reinforcement，SDR）。该模式是子公司能力的巩固导致了其目前拥有的特许的巩固。子公司在与跨国公司内部其他子公司和外部经营者的不断竞争过程中，巩固了自身的能力，这虽然不会获得新的母公司的特许，但是现有的特许地位却得到了强化。

模式四，母公司驱动的撤资（Parent－Driven Divestment，PDD）。该模式与母公司驱动的投资模式相对，是指母公司对子公司特许的撤销导致了子公司能力的衰退。出于降低成本或归核化的要求，母公司可能会对其全球业务进行重新配置或者从某一经营领域退出。这就要求撤销某些子公司的特许，因而相应的导致子公司能力的衰退。特许的撤消有两种方式：一是出售或关闭子公司，子公司的能力也同时丧失了；二是仅将特许撤销，而子公司作为实体依然存在，虽然与先前特许相关的能力会丧失，但会重新开发针对新的特许的能力，这也被称做特许的更新。

模式五，子公司忽略导致的衰退（Atrophy Through Subsidiary Neglect，ASN）。该模式与子公司驱动的特许扩展模式和子公司驱动的特许强化模式相对，是指子公司能力的衰退导致了子公司现有特许的丧失。这一模式有两种发展过程：一是子公司能力的绝对下降导致特许的丧失，即子公司的管理层缺乏足够的关注和竞争意识，导致子公司能力的下降，从而丧失了原有的特许；二是子公司能力的相对下降导致特许的丧失，即子公司的能力虽然没有衰退，但是其他子公司明显地提升了自身的能力，因而母公司会将特许收回而转让给其他更有竞争力的子公司。

2．子公司演进的影响因素

波金绍认为，子公司是一个“半自治（semi－autonomous）”的实体，也就是说，海外子公司的成长与发展过程并不是完全由其自身决定的。为此，波金绍将影响子公司演进的因素归纳为三种：母公司的控制、东道国环境、子公司的选择（见图2－18）。前两种因素导致了海外子公司演进的被动调整，而子公司的选择则是海外子公司主动演进的动因。

图2－18　海外子公司演进的影响因素

资料来源：Birkinshaw，J and Hood，N．Multinational Subsidiary Evolution：Capability and Charter Change in Foreign－Owned Subsidiary Companies．Academy of Management Review，1998，23（4）：773～795．

母公司的控制因素包括：母公司全球战略的调整，跨国公司全球业务的重组，母公司对授予子公司特许的变动，母公司对集权与分权模式的选择等。

子公司的选择因素包括：子公司的自主性意愿，子公司的企业家精神和首创意识，子公司提升自身在跨国公司网络中的重要性的意愿等。

东道国的环境因素包括：东道国的文化环境，东道国的法律法规，东道国政府的干预或支持，东道国的市场竞争状况，东道国的消费者需求等。

三、对子公司发展流派的评述

子公司发展流派最早的零散研究可以追溯到20世纪80年代，在母子公司关系流派和子公司角色流派的研究过程中，就已经开始有学者从发展的角度来研究跨国公司海外子公司的演进（Prahalad and Doz，1981；White and Poynter，1984；Jarrillo and Martinez，1990）。近年来，面对全球经营环境的迅速变化和海外子公司地位与作用的不断增强，子公司发展流派开始真正引入发展的观点来研究跨国公司海外子公司的演进过程。该流派也逐渐成为目前跨国公司理论研究中最为重要的分支。

子公司发展流派认为，海外子公司的发展是一个动态的过程，并不是完全按照母公司的战略意图进行发展，也不是在东道国长期固定地充当一种角色，随着时间的发展，海外子公司通过它的网络关系或自身的发展可以积累有价值的能力和资源，这些能力导致海外子公司相对于母公司的地位显著提高（直到与母公司平起平坐），并且因此扩展了海外子公司活动的范围，同时使海外子公司所扮演的角色也有所改变。[32]这个流派的研究立足于跨国公司的网络性，但是它也增加了一个明显的资源或能力因素。

对于跨国公司海外子公司的理论研究，本书将从纵向演进的动态角度和横向对比的静态角度来分别进行比较分析。

一、跨国公司海外子公司理论研究流派的纵向演进分析

虽然对跨国公司的理论研究已有数十年的历史，但是以跨国公司海外子公司为对象的研究则是在20世纪60年代之后出现的，并从20世纪80年代至今逐渐成为跨国公司理论研究的重点。每一个海外子公司理论流派的出现和发展都是与当时的全球经营环境相适应的。自20世纪60年代开始，作为海外子公司理论研究的先驱，战略——结构流派提出了根据跨国公司战略的变化来寻找出与之相适应的组织结构的理论思想，这在当时只需关注全球一体化效率的环境之中，还是对跨国公司的经营实践具有一定的指导意义。20世纪70年代以来，国际竞争环境越来越呈现出全球一体化压力与当地反应性压力同时增强的趋势，战略——结构流派此时已难以合理解释跨国公司新的经营行为，因此，母子公司关系流派开始逐渐成为研究的主流。该流派开始将视线从跨国公司的总体层次转移到了跨国公司内部，重点研究了跨国公司母公司和子公司之间的纵向层级关系，即母公司如何对其海外子公司进行有效的控制和协调。20世纪80年代开始，海外子公司在跨国公司网络中的地位和作用日渐提升，单纯从母公司的角度进行研究已难以适应环境的变化，因此，子公司角色流派就应运而生。该流派摆脱了层级式的纵向研究思路，开始从网络的角度来研究跨国公司，并第一次将跨国公司海外子公司作为主要研究对象，认为设立在不同东道国的子公司需要承担不同的战略任务和扮演不同的角色。自从20世纪90年代以来，全球竞争环境日益呈现出动态、复杂和不确定性的特征，与之相适应，海外子公司的自主性和创新意识不断增强，对跨国公司整体的贡献也日渐提升。此时，单纯从静态的角度来研究海外子公司的角色显然无法适应新的环境，因此，子公司发展流派开始引入发展的观点来动态地研究海外子公司的演进过程，并逐渐成为海外子公司理论研究的主流。

综上所述，海外子公司理论研究的四个流派的依次演进是与全球经营环境的变化相适应的。图2－19直观地刻画了海外子公司研究的纵向演进过程。

在对以往文献进行系统回顾的基础之上，波金绍总结出海外子公司理论研究演进的两大趋势：一是从纵向层级的观点逐渐过渡到网络的观点；二是从以跨国公司整体为研究对象，开始过渡到以母公司为研究对象，并最终过渡到以子公司为研究主体。[33]

图2－19　海外子公司理论研究的演进历程

资料来源：Paterson，S．L．＆Brock，D．M．．The Development of Subsidiary－Management Research：Review and Theoretical Analysis．International Business Review，2002，11（2）：139～163．

二、跨国公司海外子公司理论研究流派的横向比较分析

1998年，美国两位著名的学者朱立叶·波金绍（Julian Birkinshaw）和内尔·胡德（Neil Hood）在对跨国公司海外子公司理论大量研究的基础上，对母子公司关系流派、子公司角色流派及子公司发展流派进行了比较分析。[34]在此基础上，波金绍于2001年又引入了战略——结构流派，对四个流派进行了比较分析（见表2－8）：

表2－8　海外子公司理论研究流派的比较

续表

战略——结构流派是研究跨国公司海外子公司的最早分支，并且在20世纪60～70年代较好地解释了处于一定战略环境之中的跨国公司应采取何种战略，并相应的由何种组织结构来跟随的问题。但是战略——结构流派只是从跨国公司整体的角度去研究，并未深入到跨国公司内部，因而难以适应子公司地位的不断提升和外部环境的迅速变化。

母子公司关系流派在20世纪70年代末80年代初是海外子公司理论的主流学派，它从组织间关系的角度，运用交易费用理论和概率论对母子公司关系的两重性进行了研究，为海外子公司理论的发展开辟了道路。然而，其本身也不可避免地存在一定的片面性。正如戈夏尔和诺里尔的观点，跨国公司的海外子公司并不是像该流派所指出的那样，子公司只是按照母公司的意图行事，没有自己的思想与自主权，而且母公司可以以一种相同的方式来管理子公司。这种观点不仅忽视了海外子公司间职能与责任上的不同，即海外子公司在跨国公司的全球战略中承担不同的战略任务，而且没有看到海外子公司自身的权利与发展，即它所具有的主动权与自主权。该理论从静态的角度对跨国公司进行了研究，并且仅从母子公司关系的两重性来对跨国公司内部的这种安排进行解释，具有某种程度的片面性。然而作为海外子公司研究的早期理论，它又具有一定的进步性与指导性。因为直到现在，任何研究跨国公司与其海外子公司之间战略与配置的理论，都始终离不开母子公司之间关系的研究。

子公司角色流派的贡献就在于它认识到了海外子公司在跨国公司的全球战略中所承担的不同角色。认识到了这种角色的不同，才能使企业在国际化中，有效地避免投资的盲目性，并指导跨国企业的全球战略配置。同时跨国公司也可以根据自身的特点和战略需要，把海外子公司划分为不同的类型，然后针对不同类型的海外子公司，建立不同的管理与控制机制，对海外子公司进行适当有效的管理。

子公司发展流派与以前的流派不同，因为它研究的重点是海外子公司角色和活动的演变，它关注的是一个长期、动态的问题，而不是短期、静态的问题，它更注重研究海外子公司的角色或活动为什么并且怎样随时间而变化。在该理论之前，子公司角色流派认为，跨国公司海外子公司在东道国所扮演的角色，自始至终不会发生改变；海外子公司作为跨国公司在东道国的战略执行者，应认真执行母公司所赋予的战略任务；除此之外，自身并不需要有太大的发展，也不存在角色或活动的转变问题。子公司角色流派只是从静态的角度对海外子公司的发展进行了研究，并且忽视了海外子公司在发展中自身的积极性与主动性。子公司发展流派却在子公司角色流派的理论基础上克服了这一缺陷，运用演进理论与资源基础理论，从更为科学的角度对子公司问题进行了探讨。它以能力与资源的积累为基础，以母公司战略动机的转变为动因，来对子公司角色的演进做了较为深入的研究。

四个理论流派的研究对前人的结果进行了归纳总结，为后续研究者指出了研究跨国公司海外子公司的四个不同的角度与思路。然而，同上述理论一样，它也只是指出了可以从战略决定结构、母子公司关系、子公司角色和子公司的动态发展四个角度对子公司战略进行研究，并没有从不同角度把子公司的战略选择落到实处，即没有指出在不同的环境下，子公司到底应采取何种相应的战略及其战略选择的特征。

尽管海外子公司理论流派的划分对于清晰地把握该领域的研究成果不无裨益，但正如Birkinshaw（2001）自己所言，这种划分也将由于过于简化而难以涵盖全貌。因此，对于跨国公司海外子公司理论研究的崭新成果的归纳与整理，将是对四大理论流派的有益补充。

一、精英中心

随着国际化进程的不断深入，某些海外子公司在一个或几个职能领域中表现出超出寻常的能力与优势，并逐渐为总部和其他子公司所认同。对于这类子公司，不同学者曾经给出各自的定义，如“能力中心（Porer，1991）”、“战略中心（Lorenzoni and Baden－Fuller，1995）”、“战略精英中心（Surlemont，1998）”等。1998年，Moore 和Birkinshaw在对全球服务企业进行实证研究之后，将这类子公司统一命名为“精英中心（Center Of Excellence，COE）”，并给出如下定义：所谓精英中心，就是指具备独特知识并且被任命将其知识在跨国公司内部实行共享的实体。由此可见，精英中心身兼双重角色：一方面，它要开发自身的技能与知识；另一方面，它又要负责将知识与技能扩散到跨国公司的其他单元，而后者恰恰更被母公司所重视。

Forsgren和Pederson（1998）对地处丹麦的海外子公司进行实证研究后指出，一个真正的精英中心应当满足如下条件：第一，它必须具备研发能力和大量的出口额度，而这与全球产品委任型（World Product Mandate）子公司是相同的。但该条件只是成为精英中心的必要条件，而非充分条件。第二，它必须与跨国公司内部的其他单元以及东道国当地的相关利益群体之间具有紧密的联系，即拥有很强的内部网络与外部网络的嵌入能力。当一子公司同时具备上述两种条件时，就可以被视为精英中心。

Surlemont（1998）根据“范围（Scope）”与“领域（Domain）”两个维度对精英中心进行了分类。范围是指中心子公司所从事业务领域的宽窄，即专业化或多元化；领域是指中心子公司所影响到的其他子公司数量的多寡。实证研究表明，两种具有对立特性的精英中心在实践中普遍存在：一种是高领域、低范围的“战略精英中心（Strategic Centers Of Excellence）”，即聚焦于某一项专业活动，掌握其最前沿的知识与技能，并为全球范围的数量众多的子公司服务；另一种是高范围、低领域的“管理中心（Administrative Centers）”，即为某一特定地理区域或专业区域内的少数子公司提供多项专业活动的支持。

综上所述，精英中心拓宽了子公司角色流派与子公司发展流派的研究视野，为进一步探求中心型子公司的形成、经营与演进提供了一条崭新的路径。

二、程序公正性

“程序公正性（Procedural Justice）”的概念来源于法律心理学的范畴，其意为决策过程的变动被判断为公正的程度。近年来，以Kim和Mauborgne为代表的学者开始将程序公平理论应用于跨国管理之中，以了解程序公正性对跨国公司全球战略决策的影响。相应的，学者们将程序公正性定义为：跨国公司动态战略决策过程能被海外子公司高层管理者判断为公正的程度。

Kim和Mauborgne（1993）分析了程序公正性所包含的五方面内容：第一，双向沟通，即母公司与参与全球决策的子公司之间的交流和互动；第二，反驳能力，即子公司可以合理地挑战及回绝母公司的策略观点；第三，当地熟悉度，即母公司决策者十分了解子公司的当地状况；第四，提供说明，即母公司向子公司提供最终战略决策的完整说明；第五，公平决策程序，即母公司在决策制定程序中公平地对待各个子公司。

程序公正性的议题虽然成果较少，但它却对母子公司关系、子公司自治与子公司创新等方面都有重要影响。第一，程序公正性有利于改善母子公司之间的层级关系，促进跨国公司内部的知识转移与学习能力。决策程序的公平可以使子公司对决策结果给予充分的信任和支持，而且母子公司之间充分的沟通互动也有利于彼此间知识的共享和学习能力的提升。第二，程序公正性对子公司自治有正面影响。当子公司的意见能够得到充分表达，甚至可以反驳母公司的命令时，子公司的自治程度会相应得提升。第三，程序公正性对子公司的创新行为有正面影响。母子公司之间的充分沟通有助于子公司创新行为的产生；另外，子公司的创新活动较容易被母公司所认可，也会相应的提升子公司进行自主创新的积极性。

三、知识流动

随着全球竞争环境日益呈现出动态、复杂和不确定性的特征，跨国公司将更加注重全球学习能力的培育以及知识在跨国公司内部的有效流动与整合。知识的有效流动可以迅速扩大跨国公司整体的知识存量，避免不同单元之间的重复投资，并且使跨国公司的学习速度快于竞争对手的模仿速度，从而在全球竞争中保有持续的竞争优势。

对于跨国公司海外子公司的知识流动研究，经历了从层级观点向网络观点的转变过程。层级观点认为，作为关键资源的知识只能从母公司流向子公司，并由母公司对知识流动过程进行控制。但是，该理论只是分析了纵向层级关系上的知识流动，即母公司向子公司的知识转移，而没有涉及子公司向母公司的知识回流和子公司之间的横向知识流动。随着子公司自主创新性与战略地位的提高，越来越多的学者开始从网络观点对母子公司以及子子公司之间的知识流动行为进行研究。

Gupta和Govindarajan（1994）将跨国公司看做是“不同国家单元之间资本、产品和知识交换的网络”，并且从知识流动的程度和知识流动的方向两个维度将跨国公司海外子公司划分为四种知识流动的角色。第一，全球创新者，特点是知识的低流入和高流出。它是跨国公司网络中的知识源泉，主要为其他节点输出知识。第二，整合者，特征是知识的高流入和高流出。与全球创新者的角色相类似，整合者也承担着为网络中的其他节点传输知识的重任，但不同之处在于，整合者所需要的知识不都是由自己创造的，而是更多地依赖于网络中其他节点的知识流入。第三，执行者，特征是知识的高流入和低流出。执行者很少有自己的知识创新活动，而是高度依赖于母公司或其他子公司的知识流入。第四，当地创新者，特征是知识的低流入和低流出。当地创新者对所有职能领域的相关知识和技能都要依靠当地资源进行创新，很少依赖其他节点的知识流入。而且，由于这类单元拥有的知识具有很强的当地环境依赖性，难以在本地以外发挥作用，因此也很少向其他节点传输知识。

综观跨国公司海外子公司的相关研究文献，海外子公司理论从产生、成长到发展的历程，清晰地呈现出两大趋势：

趋势一：海外子公司的理论研究从纵向层级的观点逐渐过渡到网络的观点。

早期的母子公司关系流派重点探求母公司与子公司之间的纵向层级关系，以母公司如何有效控制其下属的子公司为主要研究目的。随后的子公司角色流派与子公司发展流派则摆脱了纵向层级的研究思路，将母公司与子公司都视为跨国公司整体网络中的节点，并赋予不同子公司以差异性的角色与任务。近年来，跨国公司网络结构与子公司网络嵌入这两大研究方向的兴起，更为突出地体现了这种发展趋势。

第一，跨国公司网络结构。面对全球竞争环境日益呈现出复杂与不确定性的特征，以及海外子公司的地位与作用不断增强的趋势，母子公司的纵向层级结构已难以适应这种变化，因此越来越多的学者将跨国公司视为由母公司以及海外子公司作为节点的一个网络式组织。

Hedlund（1986）对传统的以结构跟随战略思想为主导的层级结构理论提出了质疑，指出环境、战略和结构三者是相互联系和相互依赖的关系。在此基础上，他强调跨国公司必须在职能、地区和产品之间进行协调，因此需要一种全景式的组织形态与之相适应，这就是“异质结构（heterarchy）”。异质结构具备以下关键特征：异质结构可以具有多个中心，母公司不是唯一的中心，子公司也可以成为母公司的次级中心，并成为跨国公司竞争优势的重要源泉；另外，异质结构更注重横向之间的联系和交流，并且强调管理系统、交流过程和企业文化的重要性；母子公司之间的关系与互动应该通过规范化和非正式的机制来实施，而不应该通过强制性的控制机制执行。Hedlund提出的异质结构学说可以看做跨国公司网络结构研究的鼻祖，它虽然并未明确提出网络的概念，但其强调子公司的重要性以及横向交流和联系的必要性的观点，则为之后的理论研究指明了网络化的研究方向。

Bartlett和Ghoshal（1989）在《跨国界管理》一书中提出了“一体化网络（integrated network）”的跨国型组织结构。他们认为，在不断变化的全球环境中进行国际化经营，跨国公司必须同时具备全球一体化的效率，灵活的当地化响应和全球范围的创新与学习这三种战略能力，而“一体化网络”结构则是能够同时实现这三种战略能力的有效组织结构。他们将“一体化网络”的特征归结为：分散化的资产、专业化的经营以及各个业务单位之间相互依存的关系。一体化网络学说首次将跨国公司描述为网络式结构，并且作为跨国公司网络结构研究的代表性理论，为其后的研究奠定了坚实的理论基础。

Forsgren和Johanson（1992）将跨国公司视为“多中心（multi－centre）”结构的组织实体。他们认为，随着子公司的不断成长，子公司对母公司以及整个跨国公司的重要程度将日益提高，因此，有一部分子公司将会演变成为“精英中心”。成为“精英中心”的子公司将面对两种关系网络：一种是作为所有权控制的母子公司网络，另一种是子公司在东道国市场与当地的利益相关者形成的关系网络。此时，跨国公司就不再是单纯以母公司为中心的层级结构，而是以母公司和多个“精英中心”子公司所共同组成的“多中心”结构。多中心结构学说更多的是从子公司的角度对跨国公司网络进行研究，因而顺应了现实经营中海外子公司不断发展与演进的趋势。

Zanfei（2000）首次提出了跨国公司“双网络（double network）”的概念。他将跨国公司的内部单元（母、子公司）之间的联系称为内部网络（internal network）；内部网络中的各个单元跨越跨国公司边界与当地的厂商或机构之间的合作关系称之为外部网络（external network）。内部网络与外部网络的相互依存就构成了跨国公司的“双网络”结构。

第二，子公司网络嵌入。所谓子公司网络嵌入（network embeddedness），是指通过引入社会网络的方法与视角对子公司的经济行为进行分析的一种崭新的研究思路。“嵌入”是经济社会学中的一个基础性概念，其含义是经济主体与其赖以生存的社会结构之间联结的紧密程度。将嵌入与跨国公司子公司相结合，可以更深入地研究子公司与其周围各网络主体之间联系的紧密程度，对子公司的角色、行为和绩效所产生的影响。

从网络观点出发，跨国公司子公司是作为跨国公司整体网络中的一个节点而存在的。子公司面临的网络可以分为内部网络和外部网络两种。内部网络是母公司和各国子公司之间形成的关系网络；外部网络是跨国公司与其组织外部的供应商、销售商、联盟伙伴以及东道国政府等相关利益者之间的关系网络。子公司只有与东道国的供应商、销售商、联盟伙伴和政府机构形成紧密的嵌入关系，才能吸收并开发出根植于当地的专有知识与技能。而子公司与母公司及其他子公司之间的嵌入程度，也关系到子公司能否将自身的专有知识转移到跨国公司的其他单元，并从其他单元吸收所需的知识与技能。

趋势二：海外子公司的理论研究从以跨国公司整体为研究对象，开始过渡到以母公司为研究对象，并最终过渡到以子公司为研究主体。

早期的跨国公司文献与战略——结构流派都是将跨国公司整体作为分析单位，直至母子公司关系流派的出现，才真正地打开这一黑箱，将视角深入到跨国公司的内部，随后的子公司角色流派与子公司发展流派更是将研究主体从母公司过渡到子公司自身，探求子公司的角色演变与自主发展。新近兴起的子公司特定优势与子公司主导创新行为这两大研究方向，便是该趋势的典型代表。

第一，子公司特定优势。以Dunning的折中范式为代表的早期跨国公司理论主要解释了跨国公司为什么会存在的问题。Dunning认为，海外直接投资之所以会产生，是因为跨国公司同时具备三个层面的优势：所有权优势、内部化优势、区位优势。但是，Moore和Heeler（1998）对位于加拿大的海外子公司获取授权的研究中发现，区位优势无法解释位于同一国家和地区的子公司在获取授权时表现出的能力差异，而所有权优势也难以解释同一跨国公司内部的不同子公司的差异性。因此，在所有权优势、内部化优势和区位优势之外一定存在着第四层面的优势，即子公司特定优势（Subsidiary Specific Advantage，SSA）。

所谓子公司特定优势，就是指位于子公司层面的，既不像所有权优势一样在跨国公司内部共享，也不像区位优势那样在同一国家产业中共享的优势。子公司特定优势可以体现为以下方面的能力：产品差异性、管理能力、生产与流程能力、全球营销经济性、响应当地市场需求能力、资本获取与运营能力、获取自然资源以及适应跨国公司结构变革的能力等。

子公司特定优势的提出，不仅补充和扩展了Dunning的折中范式，而且顺应了以子公司作为研究主体的发展趋势。对于全球竞争中的跨国公司而言，如何有效地开发和管理不同子公司具有的特定优势，将成为其获取持续竞争优势的关键所在。

第二，子公司主导创新行为。随着子公司逐渐摆脱了母公司附属的角色，更多的子公司可以通过自发性的创新行动来寻求发展。这种现象逐渐引起了学者的重视，并被定义为“子公司主导创新行为（Subsidiary Initiative）”。根据Birkinshaw（1997）的定义，子公司主导创新行为是子公司发现新市场中的机会，并运用自身的资源与能力对机会进行积极追求的一种创业过程；而且此过程完全由子公司自行发起，而非由母公司所指派。子公司主导创新行为对跨国公司整体具有重要意义：一方面，它是跨国公司在海外寻找并开发新的市场机会的重要手段；另一方面，它通过子公司之间的内部竞争而提升了整个企业的运营效率。

Birkinshaw，Hood和Jonsson（1998）提出一个影响子公司主导创新行为的因素模型。他们认为子公司管理、母子公司关系以及子公司所在环境三个层面的因素都对子公司主导创新行为有正面的影响。其中子公司管理层面包括子公司领导强度、子公司创新文化两因素；母子公司关系层面包括子公司自主程度、母子公司沟通程度两因素；子公司所在环境层面包括当地竞争程度、产业全球化程度两因素。

根据寻求机会的区域可以将子公司主导创新行为分为两类：一是内部的主导创新行为，即子公司在跨国公司边界以内寻找与自身能力相吻合的新机会；二是外部的主导创新行为，即子公司通过与当地市场的顾客、供应商及政府的互动中发现新的市场机会。

子公司主导创新行为作为一个崭新的议题，对于跨国公司子公司研究领域具有重要意义。第一，对子公司角色流派的深化补充。子公司角色的差异不仅表现为子公司所执行的业务领域差异以及对子公司管理机制的差异，而更应重视不同子公司对于跨国公司整体的贡献差异。第二，对子公司发展流派的补充。子公司主导创新行为表明，子公司角色的演变不再完全由母公司指派，而更多地取决于子公司自发性行动。

虽然在国际学术界，对于跨国公司海外子公司的理论研究业已成为跨国公司理论研究的重要分支与主流趋势，但是，如何将国外先进的理论与中国的实践背景相结合，进而对跨国公司在华子公司进行深入的研究与探析，将是国内学术界下一步研究的重中之重。本节将从有关跨国公司在华子公司战略的研究与跨国公司在华子公司战略比较的研究两个层面进行理论回顾。

国内学者关于跨国公司在华子公司战略的研究

迄今为止，国内关于跨国公司在华子公司理论的研究仍处于起步阶段，多数学者的研究大都停留在跨国公司在华整体经营状况的宏观研究上，只有极少数学者从微观角度入手对海外子公司与在华子公司进行了理论探讨。

一、跨国公司在华子公司股权结构战略的研究

2003年，南开大学的李维安教授从股权结构战略的视角，对近年来跨国公司在华子公司的独资化趋势进行了成因分析。[35]李维安认为，中国作为东道国还是新兴市场经济国家，而跨国公司在股权结构上的战略选择，往往要经历一个从合资或合作经营，向独资经营方式的转变。由此，他将这种演变划分为两个阶段：阶段一，跨国公司初入东道国，资源获取权较之控制权更为重要，因此选择合资或合作是理性选择。在这一阶段，由于东道国属于新兴市场经济国家，政府对外方股权所占比例严格限制，往往支持合资或合作，限制独资；另外，东道国市场发育不完善，法制不健全，存在严重的市场失效问题，对跨国公司而言，取得当地资源获取权优势较之获取控制权更有利于进入东道国。阶段二，经过若干年经营，投资环境得到不断改善，而跨国公司为追求全球经营战略收益最大化，更强调控制权，倾向于通过增资扩股，将在东道国设立的企业转变为母公司控股型合资企业甚至独资企业。

二、跨国公司在华子公司人力资源战略的研究

2003年，南京大学的赵曙明教授根据战略性人力资源管理分析的框架，通过理论分析与实证检验相结合的方式，探析了跨国公司在华子公司人力资源本土化配置的相关因素。[36]

赵曙明在文中构建了子公司人力资源本土化配置的路径分析模型。该模型认为，跨国公司母公司对子公司在目标市场期望的绩效表现会对子公司的战略角色与子公司的现实绩效产生正面的影响，而子公司的战略角色和子公司的绩效表现则对子公司的人力资源本土化配置政策起到了直接的或间接的影响（见图2－20）。

图2－20　子公司人力资源本土化配置路径模型

在模型中，子公司的战略角色并不直接影响子公司人力资源本土化配置，而是通过子公司绩效表现这个中介因素间接地发挥其作用，即子公司战略角色所计划的人力资源本土化配置方案需在其良好的绩效表现的前提下，在得到公司总部的接受后，才会最终得以实现；而子公司的绩效表现则对子公司的人力资源本土化配置政策有直接而显著的影响，当子公司的绩效达到公司总部满意的情况下，子公司会获得更大的自治权力，子公司当地的管理人员也会获得更多的权力配置。

三、关于跨国公司在华子公司战略比较的研究

国内学术界关于跨国公司在华子公司战略比较的研究基本上处于空白阶段，笔者在多年从事比较管理研究和跨国公司管理研究的过程中，曾经在不同的角度对该问题进行了初步的探索性研究。

1．美、日、韩在华独资子公司投资动机的比较

我们在先前的研究当中，就对跨国公司来华投资的最终动机进行了调查。研究中发现，外商独资企业来华投资的最终动机虽然都是目标利润最大化，但不同的公司在华投资，在动机方面都有所侧重，以下是我们对美、日、韩三国外商在华投资动机的调查结果（见表2－9）：

表2－9　外商独资企业来华投资动机比较

资料来源：赵景华：《外商在华独资企业比较研究》，《国家教委基金课题报告》，1998年。

2．美、日、韩在华独资子公司投资战略的比较

在前期的研究当中，我们发现，三国独资企业在华的投资战略具有一定的一致性与差异性。

其一致性表现在外商在华企业与母公司战略的全球一体化、跨国投资方式的多样化、对跨国投资产业的不断调整及在华积极开展协作竞争等。

其差异性则表现在两个方面：一是在华投资战略特征的不同（见表2－10）；二是在华投资战略目标的不同（见表2－11），如美国来华投资企业的主要战略目标一直为市场导向，日本来华投资企业的主要战略目标是从开始的要素导向逐步向市场导向转变的趋势，而韩国来华投资企业的战略目标则是从成本导向逐渐向市场导向过渡。

表2－10　美、日、韩外商在华投资战略特征的比较

续表

资料来源：赵景华：《外商在华独资企业比较研究》，《国家教委基金课题报告》，1998年。

表2－11　外商在华独资企业战略目标比较

资料来源：赵景华：《外商在华独资企业比较研究》，《国家教委基金课题报告》，1998年。

3．美、日、韩在华独资子公司当地化程度的比较

美国在华独资企业在外商之中是最高的。其中的原因，我们认为主要是市场进入时间和投资战略造成的。美国进入中国市场比较早，为了尽可能地降低成本，同时也为了抢先占领中国的巨大市场，相当多的美国企业以“配套投资”的方式来到中国，从而促进了零部件供应的当地化程度。

日本在华独资企业的当地化程度也较高，例如松下公司在华38个投资企业中，相当多的是属于配套服务。松下在华投资企业把产品零部件当地化分为两个层次：第一个层次是通过投资零部件企业实现关键零部件当地化；第二层次是在中国国内寻找零部件厂家，给予技术支持，加强质量管理和监督，经过严格的认定程序采用其产品。

同美国、日本的在华独资企业相比，韩国在华独资企业在这方面的当地化程度则要低一些（见表2－12）：

表2－12　外商在华独资企业的当地化程度比较

续表

资料来源：赵景华：《美日韩跨国公司子公司在华经营管理模式的比较与分析》，《第二届世界管理论坛文集》，1999。

四、跨国公司在华子公司成长与发展战略的简要比较

通过对跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证研究和案例分析，笔者对跨国公司在华子公司成长与发展战略进行了简要的比较。[37]

通过对调查问卷的处理分析，笔者得出了以下结论：

1．跨国公司在华子公司成长与发展战略的类同性

（1）对成本领先战略的普遍优先重视。从调查问卷的处理结果可以看出，不同类型的跨国公司在华子公司在竞争战略的选择上都具有极大的相似性。即无论何种类型的在华子公司，几乎在生命周期的任何一个阶段都把成本领先作为第一位的竞争战略。

（2）不同竞争区间的在华子公司战略的类同性。问卷处理的另一个结果显示，同一般的SWOT分析不同的是，不同竞争框架的跨国公司在华子公司都选择了发展型或维持型战略。如弱势威胁型在华子公司几乎无一家企业选择退缩型战略，而是选择了一种积极性的维持战略。在选取发展战略的侧重点也集中在创新战略和企业形象战略等战略组合上。

2．跨国公司在华子公司成长与发展战略的差异性

采用SWOT的划分方法，笔者从竞争框架的角度将跨国公司在华子公司划分为强势机会型在华子公司、弱势机会型在华子公司、弱势威胁型在华子公司和强势威胁型在华子公司四种不同类型。不同类型的跨国公司在华子公司对应相应的区间，每个区间的战略态势如下所示：

（1）强势机会区间：跨国公司在华子公司采取一种以创新战略和企业形象战略为主导、以多样化战略为辅助的全面发展型战略。

（2）强势威胁区间：跨国公司在华子公司采取一种以多样化为主导的发展型战略，但创新战略和形象战略的重要性正逐渐提高甚至超过多样化发展战略。

（3）弱势机会区间：侧重于采取以产品创新战略为主导的创新战略，体现为积极性的维持战略。

（4）弱势威胁区间：跨国公司在华子公司采取一种以创新战略为主导、以形象战略和多样化战略为辅助的积极性的维持战略。

通过对典型案例的研究，笔者认为，不同战略背景的跨国公司海外子公司在华的成长战略特征既具有一定的共性，也会因为母国环境的差异和不同的战略布局而使其战略特征表现出一定的差异性。

1．跨国公司在华子公司成长与发展战略的共同特征

（1）充分抢占和利用在华资源，跨国公司在华子公司成长既利用中国的有形资源，也抢占中国的所有权资源；

（2）重视与东道国政府保持友好关系，在华子公司重视与中国政府的关系，通过积极参与公益事业来树立良好的企业形象；

（3）跨国公司在华推行主动和全面的当地化战略，在当地化战略的支持下，在华子公司又表现出高度一体化的战略取向；

（4）当地企业的迅速崛起和长足发展，打乱了跨国公司原有的竞争格局，竞争的主导战略仍是三大基本战略；

（5）母合优势是在华子公司竞争优势的主要来源，母合优势主要来自于品牌优势、资金优势和研发优势等；

（6）跨国公司在华子公司还通过战略联盟的形式，寻找当地的战略合作伙伴，运用战略伙伴的优势来整合子公司的价值链体系，以求达到优势互补的目的。

2．跨国公司在华子公司成长与发展战略的差异性

不同战略背景下的跨国公司在华子公司成长与发展战略的差异性，主要体现在以下三个方面：

（1）环境因素导致在华子公司成长战略的差异，东道国和母国环境因素的差异导致海外子公司成长与发展战略的选择具有一定的差异性；

（2）母公司在华的投资和战略布局影响着海外子公司的战略绩效，战略布局导致在华子公司战略绩效具有明显的差异；

（3）跨国公司的全球架构导致在华子公司组织结构的差异，跨国公司海外子公司在采取不同战略的同时，需对海外子公司的组织架构进行不断的调整。

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