供应链知识管理实施策略研究成果

第11章　供应链知识管理的实施策略

11.1　供应链企业知识管理的实施目标

随着知识资源的重要性在企业众多资源中日益凸显，加强企业知识管理，提高企业核心竞争力已成为企业管理领域的研究热点。供应链企业实施知识管理的目的主要有[1]：

（1）建立供应链知识的学习机制。组织学习是当今企业最核心的能力之一，供应链知识的共享、转移及创新都是建立在学习机制的基础之上。建立学习型供应链，营造有利于整个团队成员学习的良好氛围，指导每个成员有目的、创造性地学习，并充分发挥他们的主观能动性，为实现整个供应链组织制定的目标共同努力。每个供应链成员要从整个供应链的角度去理解与企业相关的知识，从供应链所形成的知识链角度出发去拓展知识空间。通过知识链的传递关系使个体成员的学习获得拉动和推动效应，从而提高组织的学习效率。

（2）建立供应链知识的共享机制。供应链知识管理的核心是知识共享，通过共享可构造供应链知识优势。随着对知识共享问题的深入研究，知识共享对于高水平的知识创新所起到的关键作用已得到广泛认可。首先，要营造尊重知识，鼓励知识共享的文化。供应链企业知识共享的文化机制要对原有的文化环境按照知识共享的要求进行适当改造，建立有利于知识共享的积极组织文化，使各个成员企业认识到知识的重要性，乐于共享知识，自觉地成为共享主体。其次，要建立知识共享的激励机制。在供应链中，各成员企业不会主动把自己独有的知识奉献出来供其他企业使用，除非这么做对自己有利无害。由于供应链各成员企业之间不可能有行政强制命令和措施，建议可采用把各成员企业的“知识奉献程度”与其业绩考核和利益分配等直接挂钩的做法，来激励供应链成员企业进行知识共享。

（3）建立供应链知识的创新机制。供应链知识创新是供应链企业发展的永续动力，故应该有相应的机制保证知识创新的顺利开展。知识项目与传统项目不同，它在更大程度上依赖于人的智力和创造力，而且知识创新项目的目标具有很大的不确定性，会随着时间的推移和环境的变化而改变。同时，因为供应链的知识创新是有风险的，即不可能每一次创新都能成功，所以应该建立一种宽容机制以允许一定范围的创新失败，同时建立供应链知识创新的激励机制，鼓励各成员企业及其员工不断创新，使供应链更具有竞争力。

在信息时代和后工业时代的时代背景下，知识已成为最主要的价值源泉，而知识工作者也成为最有生命力的资产。因此，21世纪企业的新型战略内容和员工个人最重要的工作使命就是对知识进行管理，建立起学习型的企业文化和企业学习机制，实现企业内外隐性知识和显性知识的相互促进和相互转化，使企业和个人具有更强的竞争实力，并做出更好的决策。

11.2　供应链知识管实施方法

11.2.1　知识管理实施的方法论

对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。就像其他管理咨询和信息系统实施项目一样，要保证知识管理项目的成功实施，首先必须有稳健可行的项目方法论的指导，方法论包括三个层面：

（1）战略层面。为得到企业各个层面的持续支持，需将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在的根本驱动力。一般来说，有效的知识管理能够从员工发展、优异运营、产品或服务领先、客户忠诚四个方面对企业战略的达成起到积极而巨大的推动作用。

（2）实施层面。知识管理项目的实施包括管理咨询和信息系统实施两个方面，具体来说分为以下四个阶段：知识管理战略规划阶段、知识管理业务规划阶段、知识管理系统实施阶段以及知识管理评估与改进阶段。

（3）保障层面。在知识管理项目中实施方法论的第三个层面是保障层面，如认知方面的保障，即利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对企业各个层面的相关人员进行理念、方法、技能的指导与培训。并且贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证，有效的变革管理则将会大大促进知识共享文化的形成。

11.2.2供应链知识管理实施步骤

了解知识管理实施的关键成功因素可以使企业有效降低实施风险，切实保证实施质量，加快实施进度，从而提高知识管理项目的实施成功率。知识管理的实施是一个非常复杂的过程，一般包含以下几个步骤[2-4]：

①建立供应链知识库。知识库的作用主要是供应链的成员将各自现有的知识识别、分类，进行加工和提炼，形成系统的、不断发展的知识资产。

②完善企业知识网络。知识的共享与传播是供应链中知识管理的核心，要实现这一目标最有效的方式是在供应链内建立交流的网络，现代信息技术为远距离的交流提供了技术文持。

③建立企业之间的信任机制。只有创造信任的气氛，才能充分发挥知识管理的效用。

④改善企业组织结构。在企业内部形成一种自然而然地共享知识的行为环境是在整个供应链中进行知识共享的基本条件，这就需要对传统的企业组织结构作一定的调整。

⑤建立良好的激励机制。一名掌握很多知识的员工将自己的知识共享却没有在企业内得到任何正面的反馈，无论如何对该名员工都是一种打击。因此，整个企业需要建立一种针对知识共享的激励机制，对那些将自己的知识在企业内共享的人给予相应的回报，而且知识的价值越高这种回报也越高。

11.2.3　供应链知识管理实施措施

供应链知识管理的根本出发点就是现代企业所面对的生存环境发生革命性的变化，其直接目标是提高知识创新与运用的效率，使供应链成员间的知识水平达到协调与优化。供应链管理和知识管理的结合有助于企业同重要的客户和合作伙伴共同创建延伸的运行环境。本章结合供应链知识管理的特点提出几项知识管理实施的措施[5-7]：

（1）扫除供应链内各成员间知识共享的观念障碍。供应链知识管理强调知识的共享和传播，从而有利于提高整个供应链的知识水平，进而提高供应链的整体竞争优势。同时，来自信任方面的障碍是影响知识管理的最主要因素。因此，供应链内各成员应解除顾虑，相互增加信任度，通过信息、知识和资源的共享使供应链整体优势充分发挥出来，进而使供应链更加稳定。

（2）组建专门的知识管理团队。知识管理也需要专门的资源来满足商业需要，如资金和人员，有效的知识管理需要一个专门的团队来承担供应链上全面的日常管理。建立一个知识管理团队的目的不是通过命令和控制来执行战略，而且作为知识的推动者、编辑者、包装者和传播者，应该帮助使用者更有效地获得供应链内存在的显性知识和隐性知识，并更好地使用这些知识。

（3）创建有效的激励机制和共享文化。供应链的正常运行是每个成员共同付出努力的结果，所以供应链所创造的增值应在各成员间进行合理的分配。目前分配要真正做到公平合理地分配还很难，容易因各成员在报酬方面的自我感觉不合理而导致各种可能的纠纷，这就要供应链各成员通过协商来共同解决知识价值分享问题，以形成一个合理、有效的衡量标准，兼顾所有成员的共同利益。特别要创建一个有效的激励机制和所有成员都能自觉遵守和共享的“供应链文化”，使供应链成为一个名副其实的“学习型组织”。

（4）建立企业的知识网络。在供应链中实现有效的知识管理应首先建立一个供应链的内部网络，将各成员的知识源通过网络联系起来。基于网络的知识交流能引起思维最大限度的扩散，从而为新知识的产生创造条件，这也需要建立供应链与外部间的信息网络。联系越广、越有效，知识就能得到越多和越好的共享，而这又反过来意味着知识得到了发展。知识管理的核心是知识创新，其核心活动是将企业内外部知识互相传播，实现对知识的提升。并且这种传播体现在企业各个层面，无时不在，无处不在。

（5）实施业务流程重组。在企业内部形成一种自然而然地共享知识的行为环境是在整个供应链中进行知识共享的基本条件，这就需要对传统的企业组织结构和业务流程做出调整。知识的收集与再利用只有与业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。供应链企业应努力把知识融入公司的具体业务流程中，把知识共享和再利用的要领概念注入到所有业务流程中去。为了使供应链业务流程能够适应知识管理的需要，可以通过对供应链业务流程进行重组和改进，使之能满足知识管理实施和知识创新的需求。

11.3　供应链知识管理的组织策略

11.3.1　构建供应链战略联盟

在供应链中实施知识管理是进行合作的一个重要途径与方式。知识作为竞争性资源，在转移传播过程中，难免存在外溢现象，对于企业而言应尽可能减少知识的外溢风险，这需要供应链成员间建立相对稳固的合作关系。所以在供应链中构建供应链战略联盟不失为一种良好选择，这也是供应链知识管理的有效组织保证。

供应链战略联盟伙伴关系是一种有计划的长期合作关系，需要企业在较长时间合作的基础上逐渐演变而形成。企业依据一定的评判标准，对潜在合作伙伴进行评价并从中找出符合标准的企业，经过双方的谈判，订立合作协议，达成战略联盟。而结成战略联盟并非意味着供应链伙伴是一成不变的，企业对合作伙伴要进行定期评价，如果达不到标准，应该结束这种合作关系，重新选择新的联盟伙伴。对合作伙伴的评价标准有很多，例如可以基于合作企业及供应链的核心竞争力进行选择。通过对潜在合作企业的核心竞争力做出鉴定，选出具有较强核心竞争力的并且与本企业核心竞争力存在互补关系的企业，以及有助于加强供应链核心竞争能力的企业，如果这些企业在与本企业交易过程中建立了信任，并且有长期合作意愿，就可以建立供应链战略联盟。当然也有特例，有时战略联盟也可能在根本不存在合作意愿，甚至完全敌对的交易伙伴中形成，如沃尔玛公司与宝洁公司，就从过去的对立转为合作双方。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿亲自参与同宝洁公司高级副总裁的会谈，结成了战略合作伙伴关系，实现从“赢输”向“双赢”模式的转变，企业首脑在联盟中发挥了重要推动作用。

当然，联盟的形成不仅需要企业高层管理者直接沟通交流，还需要很多其他工作的配合，例如双方要建立信任机制、约束激励机制等。其中，信任机制尤为重要，这需要合作方开诚布公，表明合作的诚意，并在合作条款中对各方的责任义务作出明确规定。此外，合作各方应就相应的激励约束机制达成共识，如合作中的利益如何分配，各方受到哪些约束等。信任的建立还与合作企业的声誉有关，一般声誉好、业绩优秀的企业更容易赢得信赖。总之，供应链中战略联盟伙伴关系的建立要求合作各方的关系更为紧密，这也提高了合作的积极性，有利于知识共享及创新。

11.3.2　供应链业务流程再造

如11.2.3中所述，业务流程重组是供应链知识管理实施的措施之一。业务流程是创造价值的基本方法，这些流程包括新产品开发、订单履行、供应商管理和客户管理。知识管理的价值绝非体现在口号与宣传上，而应切切实实与企业业务流程融为一体。为了实现供应链集成知识管理，从上游供应商到下游客户的流程应该进行流程再造，使供应链知识管理嵌入到整个供应链的业务流程中，与供应链运作紧密结合在一起，真正落到实处。供应链流程再造不仅要求跨职能流程管理的内部调整，而且要求与上、下游伙伴之间结盟公司的流程重整[8-11]：

（1）跨边界流程的重新配置。流程应该被看作不同组织之间共同作业的一种链式行为，在供应链中不同企业流程相互关联，彼此可能存在交叉与重叠，但是每个成员都有自己的核心业务及核心能力，企业应明确自身的强势与弱势。而且如果流程活动中某部分的业务优势不属于本公司，那么这部分业务就应该从公司的业务中重构出去。反之，如果公司拥有某个方面的竞争优势，原来那些不由公司承担的业务也可以改为由本公司承担。

（2）跨边界流程合作与协同。供应链中业务流程在上下游之间前后相继，企图合并企业与多个供应商或客户之间的流程是不切实际的，但供应链中不同成员间应实现流程的合作协同。传统的买方和供应商之间仅有一个接触点，即买方的采购部门与卖方的销售部门的联系，但这无法满足双方知识集成的需要，必须在经营的所有核心流程的各个环节有多个接触点。因此，供应商的物流人员必须与客户的物流人员一起工作，供方的销售和营销必须与需方的销售和营销形成团队等。此外，这些买方或供应商团队应当是跨职能和涉及多学科的，表现为从只在一点连接到在两个合伙人内部相应的人员和流程之间有多个连接点的连接模式转变。此外，VMI（供应商管理库存）及后来出现的CMI（共同管理库存），均强调供应商与客户在库存这一环节的整合，实现知识共享，以共同规划适当的存货水平，最大限度降低库存成本，为供应链创造更多价值。

（3）分散流程的集中。供应链中每个企业都有多个上游供应商及下游分销商，各自分别与企业进行交易，而过多的分散流程加大了流程处理的业务数量和复杂程度，造成知识共享与预测的困难。集中这些流程可以避免这些问题，尤其当这些分散流程涉及的是采购流程时，集中采购流程可以大大降低采购成本，提高市场响应速度。例如惠普公司供应链的上游供应商中有很多小塑料合成商，他们分别向巨大的树脂供应商购买原料，其采购流程是分散的，由此带来的运作成本和效率的问题最终传递给了惠普公司。而在惠普公司着手集成了这些采购流程后，由于提供给树脂供应商一个集成的订单而使价格下降了25%，订单履行周期和缺货现象都有了很好的改善。而树脂供应商由于不再需要应付大批小客户而得以简化和保证了运作，大大增强了需求的可预测性，降低了运作成本。

（4）供应链流程再造的实现。要实现整个供应链流程再造，需要供应链所有成员的积极参与及相互协作，供应链可以组成相应的以核心企业主导的战略委员会，对整个流程再造进行战略规划与指导。此外也可以委托第四方物流来提供再造方案。第四方物流最早是由安德森咨询公司提出，它是一个供应链集成商，对公司内部和与公司具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。它实际上是一种虚拟物流，依靠业内最优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，整合社会资源，为用户提供独特的和广泛的供应链解决方案。第四方物流可以行使供应链流程再造功能，对特定供应链进行变革，消除供应链中冗余环节，改进低效环节，为客户开发和提供供应链解决方案，整合整个供应链。

11.3.3　培育供应链组织文化

组织文化是一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化理念、历史传统、道德观念和生活信念等，这种价值和行为准则或许看不见、摸不着，但却隐含在组织成员的思维意识中，为所有成员所认可[12]。它将组织内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向，激励员工共同努力完成组织的共同目标。

组织文化对员工起着潜移默化的作用，为人们提供行为导向、行为激励以及行为协调。知识管理需要在组织成员间广泛分享知识并创造知识，而这离不开组织文化的支持。优秀的组织文化可以统一成员的价值观，增强凝聚力，使员工能够自发主动地创造、分享和传播知识。此外，也为员工提供了一种积极向上的工作学习氛围，即为知识管理的实行创造了有利的大环境。对于每个企业来讲，良好的企业文化是开展知识管理的前提，企业必须积极培育有利于知识管理的企业文化。但企业文化是在企业长期实践过程中逐步形成和完善的，由于各个企业的历史传统和社会环境、行业特点、技术设备和生产经营状况、人员组织结构和员工素质以及它们所处的社会文化背景都不同，因而各个企业的企业文化模式也不尽相同。

在供应链中，由于众多上下游企业的制度、规模以及所在地域不同，决定了供应链是一个包含多重文化的系统整体，他们在经营思想、价值观念、工作风格、管理方式等方面都会形成一定程度的差异，如果处理不当，这些不同文化之间可能会造成冲突和抵触，给整个供应链的管理带来困难，也不利于合作。供应链知识管理要在供应链范围内实现知识共享与创新，离不开供应链的大环境，尤其是供应链协同的企业文化环境，不同的企业只有对彼此的价值观念相互接受与认可，才可能相互合作，进行知识的交流。因此，供应链应该培育统一的、有特色的供应链文化。

将供应链中企业的各种文化进行系统整合，通过进行有效的跨文化沟通，增强他们之间的亲合度，消除供应链中各种文化的磨擦及由此产生的系统内耗，提炼出共同的文化因子，形成供应链文化。这种文化是在上下游企业认知程度一致、合作双赢思想高度统一基础上建立的共同的价值观念，它将不同的供应链成员凝聚在一起，为实现供应链的价值目标而努力。供应链文化有利于在供应链成员间建立信任，促进知识的传播与学习，进而推动供应链知识创新。而且供应链文化的形成过程本身又是一个成员间相互学习借鉴的过程，通过彼此学习，对共同认可的优秀文化在供应链中传播、扩散，增进合作效率，为供应链中的知识合作提供持久的动力源泉。如丰田供应链中，对丰田企业文化的认同，相互形成了极好的默契与协同，致使成员企业的员工，无论他来自供应链那一层级，在语言和表达方式上都具有惊人的相似，这无疑为企业间的知识共享带来极大便利。

11.4　供应链知识管理的绩效评估

知识管理评价就是对知识管理活动进行不断的跟踪、评价和反馈，发现新的知识需求、更新企业知识，使知识管理在正确的轨道上运行，实现可持续发展。供应链知识管理的实施是一项长期而复杂的工作，需要巨大的投入。对于企业而言，有投入就必须要考虑收益，所以供应链知识管理的实施效果如何，最终需要一个评估机制来进行检测。

11.4.1　知识管理绩效评估的内涵

供应链知识管理实施的绩效评价，从广义上讲应包括两个层面：一是供应链中各成员组织内部的知识管理绩效；二是供应链层级的知识管理绩效。本章主要探讨供应链层级的知识管理绩效。供应链知识管理绩效评价指围绕一定目标，对供应链整体运营状况以及各环节之间营运关系等进行分析评价。当然，严格意义上的绩效评价应包括事前、事中和事后三方面，本章仅讨论研究事后绩效评价。供应链知识管理的绩效评价，应服从于供应链知识管理的目标，不同供应链具有不同的知识管理系统及相应的目标体系。但无论如何，提高供应链的核心竞争力应作为最终目标，知识管理绩效评价也应围绕这一目标，对知识管理活动在提升供应链核心竞争力方面的绩效做出科学评估。

11.4.2　供应链知识管理绩效评价指标

科学的绩效评价离不开合理有效的评价指标，供应链知识管理以提升供应链核心竞争力为目标，其评价指标必须能够反映核心竞争力的水平。不同的供应链具有不同的核心竞争力，这一核心竞争力的形成与塑造是供应链所有成员协同努力的结果。但无论何种核心竞争力，最终都以价值形式来体现，而这种价值可从两方面来作出评价：①最终客户角度，即知识管理为最终客户带来的可感知价值；②从供应链中的企业角度，即供应链知识管理为企业自身创造的价值。基于此，供应链知识管理绩效评价指标分为以下两类：客户价值评价指标和供应链价值评价指标[8]。

（1）客户价值评价指标。客户价值是供应链知识管理绩效的外部体现，而客户满意度是衡量客户价值的最佳指标。所谓客户满意度，是指客户需求得到满足的程度。对于客户满意度可以从很多方面进行具体的评价，不同的企业会采用不同的指标，但供应链中最终客户唯一关心的是供应链能否在正确的时间，把正确的产品(或服务)以正确的数量送到他们手中。所以影响客户满意的因素归根结底是供应链提供产品及服务的质量、数量与效率，进行评价时既可以采用定性指标也可以采用定量指标。定

性指标主要是指通过对客户进行调查的方式来测量，这种方式获得的大多是客户作出的主观评价，如对产品的品牌认知、对企业形象的评价、对企业产品的信赖度等，在此基础上借助统计分析工具得出测算结果。定

量指标如产品性能价格比、准时订单交货率、定制化产品产量比例、客户报修退货比率、客户意见及时回复比率等。产品性能价格比反映了产品功能与客户付出的价格相比，是否达到了客户的期望水平，这一比率越高，客户越满意。准时订单交货率与客户意见及时回复比率体现了供应链的效率，比率高则会使客户满意。定制化产品产量比例反映了供应链个性化生产的柔性，在一定程度上体现了供应链对客户需求知识的管理水平。客户报修退货比率则是一负面指标，比率高则反映客户满意度低。计算这些指标的数据可通过供应链中相关数据库来获取。

（2）供应链价值评价指标。供应链价值反映了供应链内部创造的价值，具体可由两类指标来评价：一为经济效益指标；二为创新能力指标。经

济效益指标。由于供应链知识管理中投入的资本能否带来切实利润是企业最为关心的，而经济效益指标在反映供应链知识管理绩效方面具有更直接的说服力。经济效益指标一般包括：利润增长率、投资收益率、可比产品成本降低率等。利润增长率是实施知识管理前后的利润增长比例。投资收益率是供应链总利润与平均占用资本的比值。可比产品成本降低率反映知识管理前后同类产品成本的降低比率。这些比率越高，绩效越好。创

新能力指标。供应链知识管理的重要意义在于产生新知识，提高供应链整体创新能力，所以，从战略角度评价其绩效，供应链创新能力指标更具有说服力。具体可采用以下指标：

①智力资本增长比率，指实施知识管理前后供应链总资产中无形资产和人力资源价值所占比例的增加值；

②新产品（服务）销售增长比率，是指提供新产品（服务）所获的收入占总收入的百分比；③新产品（服务）开发周期指标，它等于从立项开发研制一项新产品或提供一项新服务至达到预定标准、可以投入市场为止所需要的时间。(www.chuimin.cn)

当然，绩效评价指标应科学全面地反映供应链知识管理绩效，供应链需设立相应组织机构，由各环节的专家共同做出最后选择。最终可得到不同层次指标形成的指标体系如图11.1所示，不同的供应链可以根据其产品特点或行业特征选取相应指标。

图11.1　供应链知识管理绩效评价指标体系示意图

11.4.3　知识管理绩效评价值的计算

（1）确定指标权重。指标权重的确定采用层次分析法（AHP），这是一种定性定量相结合的方法，主要有以下几个步骤：

①建立判断矩阵，请有关专家填写；

②一致性检验，对判断者的思维是否矛盾进行检验；

③进行层次单排序并进行一致性检验；

④层次重排序，综合专家意见，最后得到各层指标的权重排序向量。如对客户价值评价最后确定其各自的指标权重

（2）计算绩效评价值。对于定量指标，只需运用相关数据进行计算即可得其数值。而定性指标，首先要将其指标值划分等级，对每一等级赋予相应数值，如对客户价值评价中的定性指标值分为四个等级:优、良、中、差，优=90分，良=80分，中=70分，差=60分，根据对该指标的评价结果求平均分即为该指标分值。为了与定量指标得分统一，还可以将其转化为百分数，由此可得到指标值集合[a1, a2, a3, a4, a5, a6, a7]。然后运用加权评分法求客户价值的评价值A=åai´xi。同样方法可求得其他指标的评价值。在对供应链价值进行评价及其指标值的计算时，要从最末层开始，先求下层指标，然后计算上层指标。由此可得供应链知识管理绩效的最终评价结果。为进一步减少偏差，在计算过程中还可以根据需要借助其他的数学工具。

经过以上评估，对供应链知识管理的绩效有了比较科学的衡量，从而找出现实与期望目标间的差距，并指导进一步改善知识管理的实践。当然，由于知识本身转化为生产力需要一定的时间，所以供应链知识管理的绩效可能需要一个相对较长的时期才能反映出来。除了事后评估外，企业还可以进行管理过程中的事中及事前评估，不断提高绩效评估水平，使其发挥积极的促进作用。

11.4.4　知识管理评价的困难与问题

供应链知识管理评价的困难来自于如下三个方面：

（1）知识自身特性[13]。为了更有效的对组织的知识进行管理，必须首先对组织拥有的知识资本进行一个全面的评价诊断，弄清组织中知识的情况。但是组织中除了少量被编码化了的显性知识外，大部分是存放在人脑中的隐性知识，即与人本身联系在一起的，知识的隐含性和复杂性使得知识管理活动的开展状况难以评价，也就不能完全精确地做好评价工作。有些知识与非知识难以分辨给知识管理评价也带来很大困难。同时，由于知识管理活动是一种辅性的活动，不能直接带来效益，要精确定量及评判知识管理的成效是不可能的，需要通过某些活动及能力外在地体现出来。

（2）传统的评价方法失效。供应链导入知识管理后，马上面临的问题就是如何评估自己的知识资本、评价自己知识管理的成效、考核知识工作者的成绩，没有这些就没有办法制定进一步的政策。但是传统对组织资产评估、对绩效的评价，对员工的考核在知识管理中都遇到了困难。过去在财务报表上被列为负项的人力资本及知识技术的投资，成为知识经济的核心，是创造价值的源泉，可是常会因为无法把知识这种无形资产做量化分析，以致于使用传统的投资财务评价指标常常不能正确的表现出知识管理带来的绩效，所以必须引入新的绩效评价指标，探讨适合的评价方法。可是最根本的困难在于我们很难去评估知识的价值。

（3）来自组织内部的阻力。知识管理评价也会遭到来自供应链组织内部的阻力，知识的评估很容易政治化，因为员工技能的考核，可能导致权力的再分配，威胁到一些人的地位和利益。此外，知识自身的特点决定评价过程不可能完全客观，总是会产生部分有偏见的评价，因此会遭到员工的抵触。而是由于评价常常会与激励、奖励机制联系在一起，评价的过程需要员工紧密的配合，如果评价不与一定的奖励挂钩，评价的效果可能会大打折扣，也会遭遇失败。

虽然知识管理评价中存在困难和问题，但是鉴于评价在实施知识管理过程中扮演的重要角色，需要克服困难，探索知识管理评价的内在运行机理，进行有效的评价。对此，关注知识管理评价时需要注意的一些关键问题成为有效评价的基础：

（1）知识评价时，要辩别组织的核心竞争知识是什么，尽可能确切的描述出核心竞争知识， 这才抓住了评价的重点；

（2）评价知识不是计算其货币价值，不可能建一个像财务帐目一样的“知识帐目”，而应集中于组织追求和达到知识目标的过程评价，并与知识管理过程结合，确定知识管理是否实现了组织的知识目标；

（3）知识管理评价不要将注意力集中在经济指标上，不要将评价方法局限于数量或者是指数上。定性和定量的指标同样重要。定量指标不可能涵盖影响组织知识管理的所有因素，有些指标是不能用准确的数据描述和表达的，而只能定性的加以阐述，所以需要将定性和定量指标相结合。

本章小结

供应链知识管理不同于传统企业的知识管理，其实施方法和实施步骤需要考虑供应链的特点。本章给出了供应链知识管理的实施步骤及相关措施，分析了供应链集成知识管理的主要过程，提出了供应链知识管理的组织支持策略，包括建立战略联盟、流程再造、供应链文化的培育等三个方面，并给出了供应链知识管理实施的绩效评价方法。

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