供应链协同机制与知识管理在供应链管理中的应用研究

第9章　供应链协同机制与知识管理

9.1　供应链协同管理概述

9.1.1　协同的概念及其分类

协同可以理解为对活动间相互依赖性的管理，同时协同也被认为是一个可以导致共同行为、运转或环境的过程，或者是一个在协调的方式下共同行动的状态。协同理论主要是研究在复杂系统中参与者是如何协调工作，以便达到系统的目标，即参与人如何协作完成系统赋予使命的问题，它是一个跨学科的复杂命题。随着信息技术的不断发展，协同理论从研究组织、社会或人际之间的协同，延伸到了人机之间、系统之间的协同，协同技术层出不穷。协同可以从管理协同、技术协同以及人机协同3个方面实现，其关系如图9.1所示[1-3]。

图9.1　协同的三种类型

管理协同是从纯管理的角度（包括组织理论、经济学理论和运作管理等），考虑资源、技术及制度上的协同，通过设计一定的协同机制以实现关系上的协同，研究的主要是组织、社会或人际之间的协同。例如供应链企业之间通过采用恰当的契约形式，引导各企业按照系统最优的决策行事，从而使系统达到协同。技术协同是指计算机科学中的协同，研究的主要是计算机系统资源、标准、规范上的协同，包括空间分配、进程安排、并发控制及异构系统中的通信问题等，Petri网技术、Agent技术、CSCW技术等都是当前技术协同中的研究热点。人机协同主要研究人机系统间的协同，它的发展必须建立在管理协同与技术协同的研究成果之上，但人机协同的实现又为管理协同与技术协同提供了实验平台与新的思路。

9.1.2　供应链协同的意义

供应链协同是协同研究中的一个子类，它包括以上三方面的协同研究，其中管理协同是基础，技术协同是支撑，人机协同是关键。供应链成员单位是自主的理性经济人，其只会做出更有利于自己利益的决策；管理协同的实施会受到现实技术的限制，但技术只是便于管理的工具，技术上的可行性不能保证先进技术一定会得以应用。供应链协同的意义主要在于[4-7]：

（1）促进供应链集成化。供应链集成指在一定的社会环境、经济环境和技术环境下，公司有效地识别、选择与公司有关的资源、市场、信息和组织的方式，并在管理层面上进行集成，使供应链网络化、敏捷化、柔性化、个性化和最优化。集成被认为是达到协同的一种手段，供应链可以通过集成管理达到协同。在集成供应链体系，通过各节点企业的协同活动，可以实现供应链整体效益的增加。

（2）实施供应链协同竞争。协同竞争是指各节点企业通过供应链集成与协同活动，增强供应链竞争优势，与其他供应链及其企业进行竞争的行为。一个企业将自己的资源和能力整合到某供应链体系，通过协同活动与协同效应可增强自身的竞争优势。协同竞争已成为许多公司的战略选择。相关企业组建一个适应环境能力强、自组织性强的供应链体系，开展供应链协同竞争，有利于整合各节点企业的优势，选择合适的竞争方式，追求最佳的协同效应，实现整个供应链和各节点企业的目标。

（3）建立供应链价值网。参与供应链协同竞争的企业能够获得更高的价值创造能力和赢利能力。通过供应链协同竞争，相关企业可以不断发现新的价值增值环节，设计并建立新的价值链。依据波特的“价值链”理论，从最初的供应商到最终的消费者之间一系列的生产经营活动，是一个价值创造过程，它们构成价值增值链。由于产品功能、产品生产的集成度越来越高，企业或多个企业合作的生产经营活动存在很多个价值链，构成一个价值网。供应链管理应从传统的价值链设计转变为价值网设计，发现新的价值增值的网络节点，构建合理的价值网络体系，降低供应链成本，创造更大的价值。

（4）构建供应链动态虚拟组织。供应链管理的最高层次是建立在战略协同基础上的企业动态战略联盟（或虚拟企业）。企业间的战略协同关系，决定企业的合作关系和联盟的紧密程度。建立企业动态战略联盟，应从战略层面进行思考与协商，谋求共赢目标。在供应链管理中，建立动态战略联盟比建立具体的业务关系更为重要，它有利于实现供应链集成，建立供应链价值网络体系，获得协同竞争优势。

供应链协同以合作竞争为指导思想，广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式来降低供应链的总成本，降低库存水平，增强信任，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一致性以及建立供应链协同机制和协调渠道，进而达到同时改善和优化供应链整体绩效和成员企业个体绩效的目标。供应链协同管理是供应链管理崭新的和最为现实的模式，已经受到理论界和企业界的一致重视。

9.1.3　供应链协同决策的内容

企业供应链要想在激烈的竞争中取得优势，其决策问题不仅仅是供应链成员企业自身的问题，而是供应链成员企业所共同面对的问题，决策质量的优劣直接影响供应链的整体运作水平和竞争能力。因此，供应链决策是供应链成员企业间的一种协同决策。众所周知，决策信息的准确性、时间性、全面性等因素是做出正确决策与否的前提条件。供应链的协同决策与单个企业的决策一样，可分为战略决策、战术决策和运作决策三个方面[8-9]，就实质来说，其决策的内容、过程、环境、复杂程度以及所需决策信息不完全等同于后者，而是更加强调供应链成员企业之间的协调、合作与信息共享。

（1）战略决策。供应链的所有成员企业之间是一个跨组织、利益共享、风险共担、既独立又合作的虚拟企业，其战略目标与内容必须兼顾所有成员企业的利益得失，它的最终目标是达到多赢。因此战略决策是成员企业之间的一种协同决策，处于供应链决策模型的最高层次，它对供应链的整体运作水平起到关键性的作用。根据供应链结构特征和组织特征，供应链的战略决策内容应包括两部分：一是对整个供应链具有重大影响并且指导供应链运作方向与目标的内容；二是每一成员企业内的战略决策内容，它必须在整个供应链的战略目标指导下制定，是供应链战略决策的一部分，不能与其产生冲突，这也是与非供应链环境下企业制定战略决策的区别所在。两部分战略决策内容的有机结合，将为供应链正常运行提供战略决策框架和行动指南。

（2）战术决策。战术决策的总体目标是在供应链运行过程中根据供应链运作的业务逻辑和工作流程，对战略决策的内容进行总体设计与安排，并同时对战略决策的不合理内容进行反馈与修改。战术决策内容的重点是对供应链运作过程的设计、安排、管理、监督与控制，应从纵向与横向两方面来综合考虑供应链的业务逻辑、工作流程、资源配置与利用、各成员企业在供应链中所扮演的角色以及它们内部各自的业务流程等情况，分析与设计供应链的战术决策内容。

（3）运作决策。供应链的运作决策是对战略决策和战术决策内容的细化和具体化，通过对供应链的实际运行，实现战略决策和战术决策的目标。运作决策的制定者应是供应链各成员企业部门级以下的管理人员，包括车间、班组、部门等管理者。运作决策不仅要考虑本车间、本班组的业务情况，还要考虑本企业、甚至整个供应链的战术决策和战略决策，它必须与本企业和供应链的整体目标协调一致；另一方面，与战略决策和战术决策问题不同，运作决策问题多数为结构化和半结构化的。

支持供应链协同决策的信息则不仅与供应链成员企业的决策信息有关，而且在语义层面，这些信息有严密的业务逻辑关系，在很多方面不同于非供应链环境下的决策信息。首先，供应链环境下的决策信息不仅来自于企业内部，而且大部分信息来自于供应链的成员企业，且这部分信息真正实现了成员企业之间的共享；其次，由于供应链协同决策包括战略决策、战术决策和运作决策，这些决策的内容依次从抽象到具体、从宏观到微观，分别对应供应链级、企业级和部门以下级的决策，决策问题具有非结构化、半结构化和结构化或它们的任意组合等特点。所以决策信息的层次越多，结构越复杂，选择合适的存储模式和获取信息方法就显得尤为重要。尽管供应链各企业成员之间的总体目标是一致的，但它们在供应链中所担任的角色各不相同，供应商、制造商、销售商、物流商在供应链运作过程中发挥着不同的作用，而这也增加了获取和存储决策信息的难度。

9.2　供应链协同机制分析

9.2.1　供应链系统的信息协同效应

供应链系统节点企业往往由多个、多类型、甚至多国企业构成，节点企业可以是这个供应链系统的成员，同时又是其他系统的成员，众多的供应链系统形成交叉结构，是一个很复杂的系统，而在其过程中，始终贯穿着大量的物流、信息流和资金流，并通过它们把各个子系统有机地联系起来，如何计划、控制和调节好这些物流、信息流和资金流，亦是非常复杂的事情[10]。在一个供应链系统中，信息流贯穿于供应链的全过程。信息流可以分成需求信息和供给信息，需求信息(如客户订单、生产计划、采购合同等)从需方向供方流动，这时还没有物料流动，但是它却引发物流，是供应链存在的缘由，而供给信息(如入库单、完工报告单、库存记录、提货单等)才同物料一起沿着供需链从供方向需方流动。从广义上讲，物料资金、价值都是以信息的形式向人们反映的，在这整个过程中，都存在信息协同效应。

9.2.1.1核心企业与供应商的信息协同[11]

在核心企业与供应商的关系中，采购方和供货方都知道对方的信息，可以根据自己所得到的信息进行统筹规划，安排自己的作业，可以减少不必要的库存，减少过程费用，降低整个供应链的成本。核心企业与供应商之间的信息协同主要是采购信息的协同，这种采购信息的协同要求制造商提供采购信息预测、自身的库存信息、采购计划、产品设计信息等，而供应商要反馈采购计划的执行信息。

（1）预测信息协同。企业把对最终产品的中长期预测和期望的客户服务水平传达给相关供应链上的供应商，供应商根据自己的能力将自己所能做的承诺反应给企业，使得企业采购组织能够对自己供应链上的企业有一个非常清晰的了解。

（2）库存信息协同。企业将自己部分物料的库存情况和供应商形成共享，使得供应商对其下游企业有很好的可视性，供应商可以根据其下游客户的库存情况，以及预测的消费情况，进行自己的生产作业，做好自动补货系统，提高交货的准确度和速度。

（3）采购计划信息协同。企业将自己近期的采购计划定期下达给供应链上的上游供应商，供应商可以根据该采购计划进行自己的生产计划的安排和备货，提高交货的速度。

（4）产品设计信息协同。客户或企业内部研发部门设计个性化产品的同时，将新产品的零部件及时与供应链上的供应商共享，供应商也可以争取在第一时间进行产品开发。只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可及时响应用户的需求，同时降低库存成本。

（5）订单执行信息协同。企业通过互联网下达采购订单给供应商，供应商将采购订单的执行情况及时转达，使企业对采购订单的执行情况有明确的了解，可以及时做出调整。但是对供应链上的每个实体而言，完全公开自己的信息，可能会使自己的成本增大，供应链系统需要在此进行利益的协调。由于在供应链系统中信息的协同作用可使得供应链成本最小，因而实体成员应该根据信息提供的价值适当分得供应链上的利益。

9.2.1.2企业内部供应链的信息协同

企业内部信息协同主要是企业内部采购、制造、配送、销售信息的共享，每个环节的公开信息，可以在供应链系统中方便地自由获取。在供应链系统中，企业内部网络是企业内部信息协同的基础。由于企业内部追求利润目标的一致性，企业所获取的市场信息、自身的产品开发信息、生产计划信息、库存信息、产品销售信息等可以实现充分共享。这种共享企业内部各部门的信息而互相协同作业的管理系统在企业资源计划（ERP）中已得到了充分地发挥，供应链系统在企业内部供应链这一块使用了类似ERP系统的管理，可以有效地实现企业内部信息共享，发挥信息协同效应，从而实现管理信息系统的效用。

9.2.1.3核心企业与销售商的信息协同

核心企业与销售商之间的信息协同主要是销售信息的协同。销售信息的协同要求制造商提供生产成本、产量及库存信息，要求销售商提供销售成本、实时销售与库存信息以及未来预测信息。预测信息主要是客户对产品的质量以及数量的需求。在供应链系统中，基于相互信任的原则，在供应链数据库中一般可以查到对方的成本信息与销售信息等，这种信息的共享可以减少供应链实体信息需求的不确定性，从而减少商品缺货或者滞销的损失，更好地改善订购、生产、库存分配，提高决策效率以及服务水平，改善整个供应链的管理。但是和企业与供应商的信息协同一样，这些私有信息，双方可能都采取不完全共享的策略，特别是针对预测信息本身的不确定性，在销售商有能力分析这种信息时，可能就不愿与制造商共享这些信息，就算共享这些信息，也有可能故意提供扭曲的信息，导致所谓的“牛鞭效应”。

9.2.2　供应链知识协同分析

知识协同是指通过整合组织的内外部知识资源，产、学、研各方通过各组织节点（即子系统）间知识的相互作用，产生增强的合作效果，创造出比组织节点自身更高的价值，使组织学习、利用和创造知识的整体效益大于各独立组成部分总和的效应。供应链每个成员企业所拥有的知识体系都是一个独特的系统，供应链内部多个主体间知识系统的协同就源于这些系统之间的差异性，这种差异性使得不同成员企业在同样运作环境下的运作效果迥异。为了提高整个供应链运作效果与效率，这些供应链知识体系需要不断地融合，最终形成一个协调统一的供应链知识体系。因而供应链知识协同的过程就是一个从差异走向协调一致的过程。供应链知识协同蕴含以下含义[12-14]：

（1）知识协同追求的中心目标是整体大于部分之和的协同效应。从企业来看，企业主体本身为了追求最大的利益，总在不择手段地争取有利的生产和经营条件。传统知识管理的企业与同行企业之间是单纯的竞争，大多缺乏必要的协调。在供应链知识管理中，企业不仅同其他企业相互竞争，同时又因为相互竞争而相互协同。通过协同效应，一些原来没有的东西可以被创造出来，提高供应链的竞争能力。

（2）知识协同的中心任务是对知识的有效学习、充分利用和最大限度地创造。供应链知识协同是在新的技术条件下解决那些在传统技术条件下难以打破的企业间不同业务单元之间以及统一业务单元不同职能部门之间信息、知识传播的障碍，实现这些知识在企业间的共享，不断地创新、创造企业的新知识。协同效应最终取决于组织内和组织间学习、利用与创造知识的状况。

（3）知识协同的参与者范围极其广泛。供应链核心企业同供应商和销售商结成联盟，同时又同许多部门、单位（如政府、研究机构、大学等）合作。知识协同可能涉及供应链内每一个员工以及供应链外任何其它组织。供应链知识协同的参加者必须一起紧密地工作，才能互相有效地学习交叉知识，更好地利用知识和创造出更有用的新知识。

现在，越来越多的组织更倾向于通过知识协同创造竞争优势，因为它有利于企业核心能力的培育，由此获取的竞争优势也最具有实质性和持久性。知识共享是由个体知识向组织知识转换的重要过程，只有通过共享才能形成供应链的知识平台。供应链知识协同尤其强调知识的共享与传播，通过供应链各业务单元间共享知识和信息，激活企业的隐性资产，实现供应链知识网络的正反馈而获得协同效应。但供应链的知识共享应该是有选择性的共享与传播，而非所有知识在成员企业中的共享与传播。因此，知识共享应该以知识的识别为前提，对于涉及到成员企业核心能力的知识通常不应该成为协同知识管理中共享与传播的对象。知识创新的协同方式比知识共享具有更高的收益，但却因之要付出更多学习和思考的时间与精力成本。它们二者也是密切相关的，知识共享是知识创新的基础，而知识创新后必须再次进行知识共享，才能产生良性循环，并进一步促进供应链协同效应的提高。

9.2.3　供应链协同的战略因素分析

目前供应链中的许多企业开始重视与其经营产品相关的上下游及同类企业之间的战略伙伴关系。供应链中企业在经营时，为了克服竞争上的劣势，分享彼此的资源，要求企业与战略伙伴发展良好的合作协同关系，达到双方共赢的目的，形成组织间的竞争优势[7]。

9.2.3.1供应链协同的总体战略因素

供应链中企业协同的总体战略因素包括企业间的沟通因素、协同性外部因素和诚信因素：

（1）企业间的沟通因素。企业间的沟通因素影响供应链中企业合作协同组织和社会关系网络。供应链中企业网络组织或协会组织及社会关系网络，需要一种合作协同的关系。

（2）协同性外部因素。供应链中企业不是单一、单体协同，可以是多项目、多业务、多战略的协同，是一种综合性强的协同。协同性质的强弱、大小受外界因素影响巨大。

（3）诚信因素。供应链中企业合作协同中的最大问题就是诚信行为。相关的影响因素包括合作协同伙伴的相互信任，参与合作协同企业的数量，法律制度的健全，以及诚信基础上的控制手段等等。

9.2.3.2供应链协同的具体战略因素

供应链中企业合作协同的具体战略因素可从外部因素和内部因素两方面进行分析。（如图9.2）

图9.2　供应链协同的具体战略因素[7]

（1）外部因素方面，影响企业供应链合作协同的具体战略因素主要有对资源的依赖性、效益导向性以及合作管理机制等内容：资

源依赖，供应链协同的资源依赖主要表现在三个方面：

①资源互享性：供应链中企业合作协同能将彼此的资源、资金信息、市场枝术、设备、管理技能研究开发能力等进行优势互补，实现资源共享；

②技术支持性：供应链中企业合作协同伙伴需要提供相互的技术支持；

③整合群体能力：供应链中企业合作协同可联合各种生产要素，优化资源配置，共同开发市场或参与某种市场竞争，整合群体优势与能力，达到互补或相乘的效果。效

益导向，收益最大化是供应链中企业合作协同有效评判标准的重要内容。供应链中企业合作协同通过共同协议形成产供销效益，能够实现资源共享优势互补、分散风险、缩短产品研发和创新时间，从而达到减少企业投入资本，降低成本的目的。同时，合作协同可使企业迅速获得经营机会与战略优势，缩短实现产品价值的时间，提升流通效率，推动产品的转化进程。合

作管理机制，供应链中企业合作协同在管理上较易产生问题和困难，所以供应链中企业合作协同应以协议、准则或机制来协调，保证合作协同之间的资源、知识、技术的共享，维持合作协同的有效性。

（2）内部因素方面，影响企业供应链合作协同的具体战略因素主要有合作协同关系、合作协同绩效以及未来协同的绩效三方面的内容：合

作协同关系，供应链中企业与伙伴间的资源依赖程度越高，就越倾向于与伙伴发展良好的合作协同关系，分享彼此的资源，提高对彼此合作协同成果的期望，达到双方的互利。合

作协同绩效，供应链中企业寻求合作协同，可以解决成长过程中资源、技术欠缺等弱势问题，使企业改善资源供应，在技术能力上达到一个新的发展平台，巩固其在市场中的竞争优势地位。供应链中企业对协同的运作感到满意。供应链中企业通过协同，累积资源与竞争力，获取与维系竞争优势，不仅能获得较大的利益与效益，更可获得供应链中企业稳定的经营发展。合作协同热情有增无减，为未来继续合作协同创造机会和条件。未

来协同的承诺，从供应链中企业合作协同具体战略的外部因素和内部因素的分析得到，供应链中企业若对合作协同的成果感到满意，或获得明显收益，将给未来合作协同打下基础并赢得机会，使供应链中企业愿意与目前的伙伴继续长期的合作协同，使未来合作协同行为得到承诺和保证，对企业长期发展有着重要的作用。

9.2.4　供应链协同效果评价

在供应链协同效果评价过程中，评价指标的确定是关键。从目前的研究成果看，绝大多数学者是针对供应链整体绩效来构建指标，专门针对供应链协同效果评价的指标体系还相对欠缺。针对具体行业供应链协同效果所设计的指标体系，或是针对供应链协同中某一方面所设计的指标体系，即使是比较全面的指标体系，其中的某些指标也不完全是供应链节点企业间协同的结果。供应链协同包括战略协同、业务流程协同、信息协同[15-16]。反映各种协同的指标及计算方法如下[17]：

（1）战略协同指标。供应链是由供应商、核心企业以及分销商等多个成员企业组成，每个企业的竞争战略可能会与供应链的竞争战略不一致。在战略不一致的情况下，如果各个企业只是朝自己的战略目标奋斗，最终可能会导致客户满意度下降和供应链整体竞争优势丧失。所以在评价供应链协同效果时，必须考虑节点企业的竞争战略与供应链战略的匹配性，两者的匹配程度越大，其协同效果越好，供应链整体取得良好绩效的机会也就越大。战略协同程度可通过战略匹配度来衡量，战略匹配度是一个定性指标，可通过专家评分法来确定。

（2）业务流程协同指标。节点企业业务流程的协同程度是供应链协同的重要组成部分，可通过以下几类指标来衡量：

①计划协同指标。做任何事情都需要有计划，供应链企业的业务流程也不例外，而预测是计划的第一步，供应链企业要按照预测进行生产、销售、库存等一系列活动，所以必须要保证预测结果尽量准确，预测准确程度将直接影响供应链节点企业间的业务协同。

②采购协同指标。其一，仓库平均利用率，它是个正指标，这个指标越高，说明物资在企业仓库中平均停留的时间越短，采购的效率越高，节点企业协同库存管理水平越高。其二平均采购周期，它反映了供应链响应市场的速度。在市场竞争日益激烈的今人，企业应该设法降低采购周期，因此上下游企业应该建立良好的合作关系，提高采购速度。

③生产协同指标。其一，物资平均准时交货率，准时交货率可以用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示。准时交货率越高，说明其协作配套的生产能力越强。其二，产品开发周期，它可以衡量产品开发的效率。产品开发周期是指从出现市场机遇到供应链生产出新产品，并取得销售收入的时间。其三，产品柔性或灵活性，供应链节点企业适应产品品种变化的能力大小可用产品柔性来表示，产品柔性可用一定时期内引进和开发新产品数量占产品总量的百分比来计算。

④分销协同指标。整个供应链企业的产销协同程度可用产销率来衡量，产销率是指一定时间内已销售出去的产品与已生产产品数量的比值。随着管理技术和设备水平的不断提高，所取时间段的单位越小，越能及时动态反映供应链的经营状况以及资源（人、财、物、信息）的有效利用程度。

⑤售后服务协同指标。其一，产品综合合格率，即用一定时期内质量合格的产品数量与提供的产品总量的百分比来表示，反映供应商提供产品的质量水平。其二，响应速度。供需双方在合作过程中难免会出现不协调的问题，对这类问题处理速度越快，说明其敏捷性越强，协同程度也越高。响应速度可以用每件问题平均响应时间来衡量，也就是从问题出现到问题解决所需要的时间。

（3）信息协同指标。在供应链中，由于信息传递的失真或延误所造成的不协同是不容忽视的，许多企业就是由于信息不对称，使得它不能快速响应市场需求的变化，从而造成严重的损失。在信息协同中，主要采用信息准确率和信息传递及时率两个指标。

①信息准确率。传递的信息是否准确，反映了信息处理的质量。只有依据正确的信息才能做出正确的决策。在供应链中，信息准确率越高，说明供需双方的协同程度越高。信息准确率可以用信息准确传递的次数占总传递次数的百分比来计算。

②信息传递及时率。 这也是反映供应链协同程度的一个指标。如果信息传递不及时，则可能由于信息传递延误而造成决策上的失误，从而影响供应链节点企业合作的满意度。在协作过程中供应链企业应该在传递时间上达成协议，即多长时间应该传递一次信息，超过规定的时间传递的信息就列入不及时的信息行列。

9.3　供应链协同的过程建模与管理

供应链协同不仅仅局限于企业内各部门之间的过程，还包括节点企业之间的合作与协同。供应链协同的过程建模与管理提供了一种支持虚拟企业环境下对供应链成员各项活动进行调度和监控的机制，从而实现成员之间的协同工作。作为一种动态企业联盟，供应链协同管理和控制的难度增大。为了提高供应链的效率，必须建立高效的供应链过程管理模型，确保供应链在受控状态下运行。

9.3.1　供应链协同过程的特点

在传统企业管理模式下，一般按照部门功能来组织和管理产品活动，而现代供应链协同过程立足于产品的生命周期，它以产品为核心来组织和管理产品活动，通过成员之间的协同工作来完成整个供应链协同过程。供应链的协同过程是在信息技术支持下，以特定的资源约束为背景的任务流程。具体来说，供应链的协同过程具有如下特点[18]：

①递阶性和嵌套性。由于产品一般具有比较复杂的结构，产品实现过程涉及多个供应链成员企业，订单实现需要跨企业的协同过程才能完成，每个过程又可分解为若干子过程，表现为业务过程的递阶性和嵌套性。

②供应链任务之间关系的复杂性。在供应链中，各个成员承担不同的任务，成员之间需要进行密切的协作，任务之间存在复杂的关联关系。从信息流的角度来看，各项任务的执行涉及到产品数据流、过程信息流和组织信息流，这些信息流互相耦合，彼此关联。任务之间不仅存在时序逻辑联系，还存在复杂的层次和约束关系。

③协同过程的分布性。由于供应链是由分布在不同地点的企业组成，它们可能依靠局域网互联，也可能依靠广域网互联，因此开发过程是在计算机网络支持下分布进行的，这使得协同过程的组织、管理和协调更加困难。

④供应链组织的动态性。供应链成员组织的动态性表现在它因市场机遇和任务而创建，随市场机遇的消失而撤销，并且其成员组成随协同过程的进行而动态变化。

⑤供应链流程的不确定性。由于供应链的动态特性，使得开发流程变得复杂和不确定；另一方面，由于用户需求的不断变化导致企业必须同时考虑众多的个性化需求，而不同需求对应的产品开发流程并不完全相同，这就要求供应链过程模型具有一定的适应能力。

供应链协同过程表现为一定的层次性，这种层次性来源于任务过程的可分解性。目前有两种过程管理模式：集中式过程管理与事件驱动过程管理。集中式管理是指构成过程的若干个活动由过程负责人进行统一管理、监督与控制，确保过程能够按时、高效地完成，各个活动之间并不互相驱动，而主要由上一层管理模块进行统一的活动规划；但在实际供应链流程中，各个活动为了协同工作实际上存在一定的时序和约束关系，即各个活动的执行由一定的事件来驱动，整个业务过程构成了一个事件驱动的过程链，这种模式称为事件驱动的过程管理。该模式根据活动之间的逻辑关系决定每个活动是否开始执行，各个活动之间是一种松散耦合的关系。事件驱动的过程管理使供应链的流程具有一定的柔性，可以随着过程的进行而不断调整工作流程。

9.3.2　供应链协同过程建模

供应链各个成员具有相对独立性，它们基于某种市场机遇组合到一起。供应链的过程模型应该具有一定的柔性，成员之间是一种松散的联盟关系，故采用基于事件驱动的过程链描述供应链过程模型，同时利用工作流方法表达过程时序逻辑、过程信息的优势，将事件驱动的过程链映射为工作流模型。

事件驱动的过程链模型是一个五元组EPC( E , P , C , T , A )，其中E是事件的有限集合；P表达过程的有限集合；C是过程链中逻辑连接的有限集合；T表达一个函数映射，将过程链中的每个连接映射为{AND, OR, XOR}中的元素，即；关系A表达过程链中的有向连接弧集合，即

假定EPC是一个事件驱动的过程链，从节点n1到节点nk的有向路由path是一个序列并且，其中;当且仅当对路由path中任意两个节点ni和nj，如果i¹jÞni¹nj成立，那么path是基本路由。对于过程链中的逻辑连接符集合C，我们可以根据一定的标准对其进行划分，例如CEP和CPE就是C的一个分化，其中CEP表示从事件节点到活动节点的逻辑连接符集合，CPE为活动节点到事件节点的连接符集合；基于连接符类型映射函数T，C也可被划分为CAND、COR以及CXOR；另外，根据逻辑连接符的入度和出度大小，C可被划分为CJOIN和CSPLIT。N, CAND,COR,CXOR,CJOIN,CSPLIT,CEP ,CPE,Prec, Succ定义为[19-23]：

N是过程链中的节点集，且

对于表示节点c的所有输入节点集合，表示节点c的输出节点集合；

表示所有入度大于或等于2的逻辑连接符集合。表示所有出度大于或等于2的逻辑连接符集合；

节点成立的条件是当且仅当存在一条路由满足且

同理，节点成立的条件是当且仅当存在一条路由满足且

贯穿于供应链各个成员之间的工作流程是一个非常复杂的过程，运用事件驱动的过程链对其进行建模是一种有效的方法，该方法基于事件驱动将各个成员的活动以一种松散耦合的方式联系起来。在供应链协同过程建模中，可以从事件驱动过程链模型入手，然后将过程链映射为工作流模型，进而为实现过程管理奠定基础。将过程链映射为工作流模型的重要原因是工作流具有表达过程逻辑、过程信息的优势，而且目前有许多实用的工作流软件系统，便于过程模型的实现。

事实上，过程链与工作流模型具有非常类似的基本要素，许多工作流建模都是从对过程的分析入手，建立事件过程链模型，由于过程链基于有向图模型，所以直观且容易理解。过程链与工作流模型之间的映射转化主要是事件集E、过程集P以及逻辑连接符集合C的转换，其中过程集P可直接与工作流的任务集T对应。在过程链中，事件是完成某一过程后的响应，并可激活其它过程，故事件实质上可作为过程执行的前提条件。如图9.3为过程链模型至工作流模型映射过程中事件的转换示例，假定是一条有效路由，节点pi和pi2+可转换为工作流模型中的任务，则事件ei1+可替换为形如“IF的转移条件。

图9.3　过程链模型至工作流模型映射过程中事件的转换

9.3.3　供应链协同过程的工作流模型

供应链过程管理的特点要求其工作流具有相当的柔性和自适应性。由于供应链组织结构和协同过程的动态性，工作流程可能在执行过程中动态变化，表现在流程任务的组成、执行顺序以及参与人员等方面，这就要求工作流模型能适应这一特点。如前所述，首先建立事件驱动的过程链模型，然后映射转换为工作流模型是供应链协同过程建模的有效途径。在映射过程中，过程之间的逻辑连接符和事件被转换为过程或任务的启动条件和执行规则，故工作流模型应具有表达流程规则的能力，从而增强工作流的表达能力[21]。

9.3.3.1任务对象及任务之间的关系

工作流步骤所对应任务的执行需要满足一定的条件，消耗一定的时间和资源。供应链协同过程中所有任务构成一个任务集：则任务对象可由下式定义：

其中：是任务ti的转移或路由规则；ci为ti的执行约束，即只有当条件满足时，ti才能执行；actori为任务执行者其中O为开发过程所有数据对象集，IN是定义在O T´上的函数表示是ti的输入对象；类似地，表示是t的输出对象。i

任务操作过程是将输入对象转换为输出对象的过程，对每个对象vÎO，若将其看作一个变量，则DOM( v )表示v的值域，因此任务ti的执行过程可视为一个映射：

根据前面的讨论，用于表达过程执行顺序的任务间关系R可分为五类，即串行关系、与关系、或关系、异或关系以及循环关系。串行关系表示当一个任务完成后，另一个任务就可以开始执行。与关系：若 t1, t2之间是“与”关系，则其后续任务t3的启动条件，其中x表示任务是否完成；若 t1, t2之间是“或”关系，则后续任务t3的启动条件若 t1, t2之间是“异或”关系，则后续任务t3的启动条件循环关系表达工作流中某一任务在一定条件下重复执行，在供应链协同过程中一般指设计过程的反复。

任务之间的包含关系是因任务分解产生的关系，它是降低任务执行难度并对任务进行管理的有效手段，即其中为子任务。

9.3.3.2基于路由规则和任务约束的工作流模型[22-23]

图9.4　基于路由规则的工作流模型和实例

供应链的产品开发流程一方面有其规律性，同时又有动态性的特点，流程中的每一活动任务，都是在某种约束（如时间、资源约束等）下完成的。基于路由规则和任务约束的工作流模型将过程定义与实例运行进行某种程度的分离，工作流实例表示了工作流模型的一次运行过程。如图9.4(a)为基于路由规则的工作流模型示意图。根据流程运行时的实际情况，可得到不同的任务执行序列，例如9.4(a)和9.4(b)为两个工作流运行实例。在这里，用有向图来表示工作流模型和实例。有向图中的各个结点表示开发过程中的各个任务或者活动,有向边即路由，表示各个节点任务之间的路由关系。

路由规则描述节点活动之间的控制关系，其中id表示路由名，ni, no表示路由的源节点和目的节点，C表示路由条件，它可由多个条件组成的一个条件集合，如果规则条件满足，那当ni节点任务执行完毕后，若no的约束满足，则no可以启动执行。若C=Æ，则表明为一条必经路由。每个路由规则均可表达如下：

其中TS表达任务的状态，例如TS( x , F )表示任务x处于完成状态，TS( y , S )表示任务y处于启动状态；工作流管理联盟定义了四种基本类型的任务路由结构模型：串行路由、并行路由、条件路由和迭代路由。任务之间的关系可通过基本路由来表达。四种基本路由模型通过规则表达如下：

①串行路由：

②并行路由：表示任务 x, y可并行启动执行，它们全部完成后才能启动任务z；

③条件路由：表明当条件C1满足时选择任务x执行，否则选择y执行，执行完成后直接启动z。

④迭代路由：表达任务之间的循环关系，例如如果条件C1满足，则执行y，否则重复执行x。(www.chuimin.cn)

任务约束tcÎTC用于描述任务启动执行所必须满足的前提条件，包括时间约束和任务约束两类约束：时间约束用于限定节点活动的启动时间，例如任务B必须在任务A完成一天后才能开始执行；在产品开发流程中，各个任务的执行都会使用各种资源，例如设备、资金、文档甚至设计参数变量等等，资源约束就用于表达任务执行所需要的各种资源。资源的使用方式分为独占方式和共享方式。

由于供应链协同过程的递阶性和嵌套性，将工作流程中的节点分为简单任务和复杂过程两种类型，任务对应工作流的一个步骤，过程节点是任务的有序集合，也可看作是子流程。简单活动结点是不能再分的节点，它是最小处理单元。过程结点是可以细化为另一个过程的结点，过程活动结点执行时，相应会启动另外一个子流程，只有在该流程执行结束后，该节点才能结束工作并进行提交。每个工作流均具有开始和结束节点，表示流程的开始与完成，不代表具体的可执行步骤，不对应实际开发活动。

工作流模型只是对供应链协同过程的静态描述，在执行过程中需要逐步被实例化，过程管理系统执行的是工作流实例。流程实例并不一定包含工作流模型中的所有任务节点，根据执行过程中实际情况的变化，流程实例的实际执行路径可动态变化，这些变化通过路由规则来表达。这个特征使得工作流具有一定的自适应性，满足了协同产品供应链的柔性过程管理要求。

9.3.4　基于工作流和任务流的供应链过程管理

9.3.4.1供应链协同过程中的任务流

供应链任务经过不断分解，形成了一个任务分解树。任务树可以描述任务的全部隶属关系，却不能够表示同一层次上任务之间的作用关系，而工作流模型虽然可以表达任务之间的联系，但是无法表达不同层次之间的组成关系。任务流就是用于供应链协同过程管理中全部任务的综合描述，它表达了多个任务分解过程的组合关系，故任务流可以表达不同层次上的任务及其相互关系。

图9.5　基于任务分解的产品开发任务流示意图

任务流可定义为描述整个供应链协同过程中不同粒度的全部任务集合上的一个关系，若任务集合为T，则任务流Rtf定义为：其中为两个任务的关系类型，分为分解隶属关系和次序关系。供应链协同过程中的任务流是关于任务的一个层次化网络结构，任务的每一次分解都是从一个较高的、抽象的层次进入到一个较低的、具体的层次，随着开发过程的不断推进，任务也在不断的分解细化之中，对应的设计对象同时不断进化，产品方案逐渐丰富和完善。

9.3.4.2基于任务分解的任务流管理[21]

为了表达和管理供应链的任务流, 本节讨论基于任务分解与分层递阶结构的开发过程模型。若任务t可以分解为相互依赖的若干个部分， 其中每一部分都称为任务t 的子任务，若ts是t的子任务, 则记为根任务是没有父任务的任务。原子任务是没有子任务的任务。父任务的粒度比其子任务的粒度大。

供应链协同过程在开始规划和执行时，需要考虑的任务粒度较大，但随着过程的不断执行，任务逐渐分解细化。在供应链中，负责总体协调的开发流程往往由较大粒度的任务组成。这些粒度较大的任务，可能由另一些子流程细化后分解执行。这种模型与供应链的运作模式是一致的，单独一个企业的工作流程不可能完成所有的开发制造活动，可以将需要转包给其它成员企业或部门完成的任务视为一个整体，其细化分解要通过其它企业的工作流来完成。根据Sub关系, 可以将任务全集合表示成一棵树，越靠近树根的任务抽象程度越高, 粒度越大，越靠近叶子节点的活动抽象程度越低。

复杂供应链协同过程，可以通过复杂任务的一系列分解实现。首先定义复合任务tC的概念，tC是关于原子任务集上的偏序关系，即其中 Ta为原子任务集合，原子任务为不可再分的任务，p表示偏序关系，表示原子任务发生的先后次序。我们将复合任务和原子任务统称为基本任务。如果ti, tj是基本任务，则是一个复合任务，其中Ù表示任务连接，即tj必须在ti完成之后才能执行；tiÚtj表示tj和ti为可以并行执行的两个任务表示tj和ti为可选任务，根据规则选择而且仅能选择其中一个执行。如图9.5为基于任务分解的任务流示意图，其任务分解如下：

通过任务分解形成多层递阶的过程模型有利于对供应链协同过程的管理。整个开发过程需要在一个高层工作流的控制下，由多个子流程协同完成，不同粒度的任务被分配给不同的供应链成员。采用这种任务分解和工作流相结合的方法，把传统的以原子活动为分配单位的做法变成以任意粒度的任务为分配单位。对于供应链的产品开发流程，在规划时要考虑的任务粒度往往比独立企业开发过程粒度大一些，每一任务的分解执行交给低层次工作流来完成。如果需要的话，这种分解过程还可以继续下去，这种分层递阶的体系结构有利于供应链的快速重构，有利于单个工作流程执行复杂度的降低，从而增强了供应链协同过程的柔性和适应性。

9.3.4.3供应链协同过程管理实现方法

供应链的动态性要求企业能够根据市场环境的改变而不断重构其供应链协同过程，通过供应链成员之间的协同和协作，以快速响应市场机遇。这种特点要求供应链的过程模型具有一定的敏捷性和适应性，而且由于供应链涉及多个合作成员部门或协作企业，使得开发过程呈现异构性和分布性。事件驱动的过程链由于其较强的模型描述能力和易读性等特点，可作为供应链协同过程的有效建模方法；在具体实现中，采用基于路由规则和任务约束的工作流模型使开发过程具有较强的灵活性，通过定义规则和约束使开发流程根据具体环境不断调整。基于任务逐级分解的任务流与分层递阶的供应链体系结构相适应，通过工作流之间的调用降低了过程管理控制的复杂度。

与供应链组织结构类似，其过程管理是一种分层结构，最高层是供应链全局工作流模型，它拥有关于供应链协同过程全局的信息，具有工作流应用和流程路由控制规则，其主要任务是定义总体的供应链协同过程视图，并划分供应链成员之间的任务流程。根据任务分解方案，将任务动态地分配给下一级成员执行。供应链次级成员根据高层工作流的任务分派，分别承担不同的子工作流程，子流程只拥有局部过程视图。供应链次级成员可以根据自身的实际情况，按照部门和应用领域来配置自己的开发子流程，并定义相应的路由规则和任务约束。图9.6为基于工作流和任务流的开发过程管理示意图，在全局工作流的控制下，通过任务的层层分解以及工作流之间的调用实现对开发过程的管理。在工作流实例执行过程中，若有任务需要分解，则可由任务执行者对其进行分解分配给下级供应链成员。

图9.6　基于工作流和任务流的供应链协同过程管理

9.4　供应链协同知识创新

9.4.1　供应链协同创新的概念及流程

9.4.1.1供应链协同创新的内涵

由于企业可用资源的有限性，以及客户需求的日益个性化和产品生命周期的缩短，企业很难完全依靠自身力量快速开发出越来越复杂的产品来满足市场和客户的需求，这就势必要求供应链中的企业在创新方面开展更加广泛的协同，这种协同不应仅仅是成员企业机器设备等资源的简单连接，更重要的是能够有效地整合企业创新所需的各种资源和能力，从而实现协同创新。供应链企业间的协同创新是以适应市场变化、快速响应客户需求为出发点，以供应商、制造商、销售商、物流服务提供商和客户在产品设计、产品制造、产品运输、市场营销等方面全方位的协同创新为手段，以提高成员企业的利益为最终目标，从而提高整个供应链创造力和竞争力的创新活动过程[24]。

供应链企业间协同创新的关键在于供应链上的所有成员企业（包括客户）要在产品设计、制造、运输、市场营销等整个产品生命周期上实现协同。在整个创新过程中，强调的是协同工作、快速响应，并把时间看作获取竞争优势的重要来源。在整个协同创新过程中，每个成员企业均发挥自身的核心能力，实现供应链成员企业间知识资源的互补和资产的互补。通过协同创新，供应链成员企业提高了新产品、新技术的创新能力和创新效率，也提高了新产品的市场营销能力和物流运输的效率，从而提高了成员企业的收益和客户的满意度。与此同时，成员企业通过协同创新可以分担创新成本，降低单个企业创新的风险，从而实现成员企业和客户的多赢。

9.4.1.2供应链企业间协同创新流程

供应链企业间的协同创新之所以能够快速响应客户需求，提高整个供应链的创造力和竞争力，其关键之处在于协同创新强调各创新环节的并行化、创新资源的集成化、成员企业创新行为的协同化。其协同创新的流程如图9.7所示。

图9.7　供应链协同创新的一般流程

供应链企业间的协同创新是以市场需求为导向，在掌握了最新的市场需求信息后，就需要确立供应链企业间协同创新的目标，如创新产品所需实现的新功能、产品成本的降低程度、客户需求响应速度的提高程度等。在制定协同创新目标的同时，还需要进行创新的可行性评估，包括协同创新的技术可行性、创新产品的预期经济性评估等。

在协同创新目标的指导下，整合供应链中供应商、制造商、销售商、物流服务提供商乃至客户在相关环节上的优势资源，并由各节点企业（包括客户）指派相关人员组成协同创新工作团队来进行供应链企业间的协同创新，主要包括产品、原材料和零部件、市场营销、需求、物流运输的协同创新。随后，通过制造和销售环节把创新产品投入市场，由市场来检验创新产品的价值大小，并反馈各种新的市场需求信息。由于科学的发展和技术的进步，供应链的节点企业还应获取相关环节各种技术的最新发展信息，掌握新的技术能力来提高各个协同创新环节的效率，并根据新的市场需求信息和新的技术能力来制定和修正协同创新的目标，确保创新想法切实可行。供应链企业间协同创新的流程即是上述过程的循环往复、逐步发展，从而确保协同创新能够持续进行。

9.4.2　基于价值链的供应链知识创新

9.4.2.1价值链理论与供应链知识创新

价值链理论认为组织的发展不只是要增加价值，而且要重新创造价值，在价值链系统，不同的业务单元需要协作，组织内部各项活动需要优化组合与协调，从而为组织创造更大的价值。基于价值链模型框架的供应链知识创新研究，一方面可以对供应链的知识创新起到指导作用；另一方面，可以确立知识创新对于供应链获取竞争优势的价值。

供应链的知识创新既是手段，也是目的，它应该成为供应链的核心能力，为供应链带来价值成长与报酬；其次，知识创新是一个系统的概念，集成性已成为知识创新的系统特征，供应链的知识创新研究是将供应链作为一个系统，强调供应链成员协同基础上的合作创新；再次，供应链的知识创新，其主体是供应链成员，以供应链成员为基本单位，强调供应链成员之间的协同知识创新；另外，根据约束理论，系统的强度取决于最薄弱的环节，供应链作为一个整体，其创新能力并不取决于最强的成员，相反会受到能力最弱的成员限制。因此，在增强供应链成员各自知识创新能力的基础上，强调供应链成员之间知识创新能力的匹配极为关键。

9.4.2.2供应链知识创新基本过过程

知识经济时代，产品和服务越来越被看作是一种知识，供应链成员之间的联合服务正成为比产品自身更具重要价值的决定性要素，各类交易越来越建立在知识分工和交换的基础上。在这样的背景下，知识将供应链成员紧密地联结在一起。因此，供应链知识创新应该通过整合供应链成员伙伴的知识资源，使其达到相互配合与协调，以实现供应链整体最优。供应链实质上不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更是一条重要的价值链。根据价值链观点，供应链协同的知识创新基本过程划分为4个阶段：知识创造、知识转移、知识应用与知识保护。其中，知识创新是一个难以真正分割成为明确的几部分的整体行为，其辅助性环节包括供应链成员协同、信息技术、知识创新网络和知识管理。通过辅助性环节对知识创新的基本过程加以支持与关联，实现供应链协同知识创新，以获得供应链的竞争优势。

9.4.3　供应链协同知识创新辅助环节

9.4.3.1供应链成员的协同

协同是系统内部各组成要素之间的和谐状态，供应链的知识创新是供应链成员之间交互作用的过程，同时涉及创新主体、与创新主体有关的供应链上下游成员等的并行活动。各创新主体必须打破狭隘的阶段限制，强调成员之间的协同与合作，转而从创新整体效益最大化的高度来审视自己的主体作用。供应链成员之间的协同是建立在相互信任基础上的互惠合作，描述如下：

假设供应链在其生存域Xf中，F为成员集合，每个成员独立知识创新所得收益为协同知识创新后所得总收益为分配给每个成员的收益为当且仅当和时，供应链才具有协同创新的前提基础。

9.4.3.2信息技术

当遇到来自行业的高层次竞争和压力时，许多组织不可避免地转向信息技术（IT），IT使得组织许多常规活动得以自动化，因而减轻了组织运作存在的许多冗余。工业时代正让位于信息时代，IT基础设施的重要性正取代物质基础设施。供应链协同知识创新需要通过IT进行固化和支撑。

支持供应链协同知识创新的信息技术至少需要包括供应链外部和内部的信息处理工具、用于生成知识的分析工具、用于协同工作的群件工具、供应链的信息和网络内容管理工具（网络浏览器和搜索引擎）、推拉技术、智能代理技术、基于案例的推理技术、对象数据库、文件管理系统以及流程管理工具等。信息技术通过支撑知识创新的基本过程，促进了供应链成员协同合作，提高了知识创新的效率。

9.4.3.3供应链的知识创新网络

现代科技发展的特征是其知识领域之间的交互作用。因此，单个供应链成员不可能跟随所有相关科技的发展，也不能存在于任何一个网络之外。供应链协同知识创新必须不断寻求外部知识资源，通过创新主体之间的协同创新网络，协调知识创新活动。供应链的知识创新网络可用图9.8表示。

图9.8　供应链协同的知识创新网络

供应链协同的知识创新网络体现了来自不同资源和领域的知识跨越空间和时间的整合，有效地弥补了核心组织自身知识的不足，克服了知识供应主体与知识使用主体之间存在的知识缺口[25]。知识创新网络在协同供应链成员的基础上，通过加强与供应链外部组织的合作与联系，增加供应链的知识带宽，以提高供应链的知识存量与创新能力。

9.4.4　供应链协同创新的关键问题

供应链企业间协同创新涉及到供应链上的所有成员企业（包括客户）在整个产品生命周期上的协同，成功的协同创新可以为成员企业带来经济效益、提高企业乃至整个供应链的创造力和竞争力，但要实现协同创新并不容易，存在不少困难和问题。

（1）知识共享问题。供应链企业间的协同创新要想取得成功就必须进行知识共享，企业间只有共享创新过程中的各种知识、技术，才能实现协同创新，形成竞争优势。因此知识共享对协同创新的成败具有举足轻重的作用。企业间的知识共享强调各成员企业都要专注于提供自身独特的知识资源，通过成员企业间的知识流动获取知识或通过这些知识有机组合创造出新知识，促进企业间的相互学习，真正实现供应链企业间的协同创新。

（2）核心知识的保密问题。在协同创新的过程中，存在着各种知识、技术在供应链企业间的传递流动，其中也包括各成员企业的一些核心知识和技术，这些核心知识和技术往往是某个成员企业的竞争优势所在。因此，协同创新的过程中存在着核心知识、技术对外的安全保密问题。如果不能解决好保密问题，成员企业可能会为了防止在协同创新中丧失竞争优势，隐瞒一些核心的知识、技术信息，从而影响协同创新预期目标的实现。

（3）知识产权的归属问题。协同创新涉及供应链所有成员企业（包括客户）的协同，在创新过程中各个企业提供不同的资源和专有技术、知识、技能等，在协同创新的全过程或某些环节共同投入、共同参与，从而产生一些创新知识成果，如技术、工艺的新知识。由于协同创新过程中各方投入的资产主要是知识资产，且各方在合作中的贡献难以计量，从而产生了协同创新过程中形成的知识资产的产权归属问题，如何解决好知识产权的归属问题十分重要。

上述三个方面的问题本质上都与供应链知识管理相关。知识管理问题对于供应链协同创新而言相当重要。知识管理可以提高现有供应链管理的绩效，在供应链竞争的时代，供应链的知识管理水平直接决定了供应链知识资源的利用能力。首先，持续的知识创新是供应链在全球市场竞争的关键武器，知识管理作为知识创新必不可少的手段，它是启动知识创新过程的前提条件；其次，知识管理关注知识的扩散和转移，而这是知识创新成果转化为现实生产力的桥梁。信息网络构建的目的是实现知识的共享与传播，这是知识管理的核心，信息网络不仅将供应链成员联系在一起，还与供应链外部网络联接，以扩展网络联系的范围，联盟文化是供应链协同知识创新的价值观基础。

9.5　供应链协同中的知识管理

9.5.1　知识共享与供应链协同

从协同的观点出发，知识共享价值需要与供应链整体目标以及协同目标相结合。协同必定需要知识共享，而且知识共享的目的在于协同。供应链协同中参与者之间的交互可直接归结为知识的共享和传递。知识共享通常被认作是解决供应链问题的良方，但当单个供应链成员只注重自己的绩效评估而不是供应链整体的利益时，这种知识共享并不能完全解决问题。协同需要知识的支持，知识掌握得越多越有利于决策的完善，能更有效地进行资源配置。但是考虑其他因素，当共享知识过多时，知识处理与协同工作量将加大，搜寻成本、处理成本将大幅上升；信息交流过多，由于时间、决策上的延迟，实际上也影响到协同程度的提高。总之，协同而不进行知识共享，协同就是无本之木，无源之水；知识共享而不加以协同，知识共享的价值就得不到真实的体现，不可能实现供应链整体的优化。

9.5.2　供应链协同中的知识流动分析

供应链协同管理中各节点企业间的联系错综复杂，这些联系不仅仅体现在物流和资金流上，而且体现在他们之间还产生着与物流、资金流密切相关的信息流、知识流，在供应链的每个环节都蕴藏着大量有价值的知识，能够为企业、为供应链带来更多的收益。随着信息技术的广泛应用，知识的传播速度加快、范围扩大，知识流成为继物流、资金流和信息流之后供应链的重要要素，知识日益成为约束供应链的整体运作效率的关键要素之一。供应链协同管理中，知识在各节点企业间不停流动，促进节点企业的知识交流与合作，经常化、大量化的知识流是供应链高效运行的纽带和桥梁[26]。

（1）基于供应链业务流程的知识转移。供应链企业间伴随业务流程的知识转移是供应链中最频繁的知识流动形式，也是知识流动的最直接的途径。供应链各节点企业组成一种网络式联合体，这一协同网络建立的是一种跨企业的协作，业务流程中各个环节的不同主体都拥有纷繁复杂的显性和隐性知识，知识随着业务流程的展开在供应链各节点企业间进行流动，这就要求重视供应链中涉及不同主体的知识的积累和流动。

（2）供应链企业间的技术合作。供应链协同要求各节点企业树立“共赢”意识，在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作，实现信息交流和知识创新成果的共享，并逐步建立起企业间的技术知识联盟，利用企业各自的优势资源，达到优势互补、合作创新的目的。技术合作本身就是一种知识的交流，供应链企业间的技术合作是供应链中知识流动的重要形式。知识交流的效果可以通过创新的产品和供应链效率的提高来反映。

（3）供应链企业间的人才交流。人才交流是供应链企业间知识流动的另一个重要渠道。个人是重要的知识源，也是重要的知识载体。因此，带有专业技能、经验和创新意识的人员有效流动，可以为企业的发展增添活力。人才本身是知识，特别是隐性知识的载体，而隐性知识比显性知识更能为企业带来难以模仿和学习的核心竞争优势。因此，拥有独特知识的人员的流动有助于提高供应链中劳动力的整体知识技能水平，促进供应链的整体创新能力。

（4）供应链企业间的知识产权转让。知识产权属于知识型资产，在一定程度上代表了同时期最先进的生产技术水平和企业创新能力，其交流与传播比较容易进行。供应链企业间的关系是战略合作伙伴关系，各节点企业在保护本企业核心知识的同时把知识产权转让给其他节点企业，企业通过引进别的企业的专利知识提高生产能力，创造良好的效应，使得供应链整体能够在较短时间内较大幅度地提高知识协作创新能力，进而增强其核心竞争力。

9.5.3　供应链知识共享的影响因素分析

供应链协同中的知识共享是一个动态的复杂过程，而供应链各节点企业又是独立的法人实体，所以在知识共享中受到诸多内外因素的制约，具体如下[26]：

（1）知识自身不利于共享的固有特性。在供应链协同管理的知识共享中，很显然，知识共享的对象是知识，通过共享可以带来很大的收益，但目前一般组织知识共享的效果却不是很明显，主要是因为知识资源也有不利于共享的一面。

（2）缺乏高效的知识共享平台。缺乏知识共享的渠道和技术支持是供应链建立知识共享机制、推行知识共享中的较大障碍。供应链的协同是以信息的自由交流、知识创新成果的共享为目标的，然而供应链各节点企业的知识管理系统又是独立和分散的，在知识的存储方式、传播形式和手段上存在着各种差异，没有统一的知识共享平台。

（3）健全的知识管理体系。供应链各企业都应有健全的知识管理体系、有一定的知识存量、信息基础设施完善、知识编码化程度高、员工能力素质高、企业文化和经营理念一致等。如果有知识共享能力太差的企业存在，导致企业间缺乏知识沟通，知识接收方很难理解知识提供方所共享的知识，不仅降低知识共享的效率，而且其他企业共享知识的积极性也会受到影响。

（4）企业间的信任程度。知识共享是需要相互合作和相互依赖的供应链中多个节点企业间的知识交互活动，所以企业间的信任程度直接影响了知识共享内容的层次。企业间的信任程度反映在知识共享的意愿上，合作方之间的关系越亲密、越长久，知识拥有者就愿意把知识共享给知识接收者。相互间的信任可以在一定程度上避免机会主义行为的产生，同时增强双方的交互程度和了解，使得知识更容易在企业间流动。

（5）知识共享后的利益分配。供应链协同是以核心企业为中心进行的，整个协同工作和知识共享过程极其耗时，代价巨大。如何分配协同中所产生的利益是一个比较重要的问题，否则部分企业可能不愿将知识进行共享，而是通过自己掌握而其他企业无法掌握的知识在利益分配中获得强势地位。若没有一套有效的激励机制进行引导，供应链中的知识共享难以自发地产生，在很大程度上抑制了企业进行知识共享的意愿，从而影响到供应链协同管理环境下知识共享的持久性和有效性。

9.5.4　供应链知识管理的自组织特性

供应链知识管理主体包括了企业内部个人、部门，供应链上的节点企业，以及整个供应链等。耗散结构理论认为自组织的产生有四个前提包括系统的开放性、诸要素远离平衡、要素间非线性及存在涨落。而供应链知识管理是一个复杂的系统，系统内部的多层次、多单元、多功能和多目标的复杂性、非线性和非确定性以及各要素的交互作用，使得供应链知识管理具有自组织的特性[27]。

（1）供应链知识管理系统是开放的、远离平衡状态的系统。供应链知识管理系统是开放的，供应链成员企业与供应链环境之间存在着以信息为载体的知识流动。新经济时代信息技术的迅速发展，互联网络、电子商务的出现，为供应链知识管理创造了良好的外部环境条件，这种外部条件正是影响系统进行自组织和演化方向的外参量。供应链知识管理系统在外部环境条件作用下，组织协同合作，自发形成有序的良性循环，与外界进行物质、能量、信息交换，体现了系统的开放性。

供应链知识管理只有远离平衡态才能产生一种稳定的自组织结构。供应链知识管理系统重视知识的交流与扩散，使个体知识为组织成员所共享，将零散的知识资源整合成强有力的知识力量，并且强调知识创新，认为创新是知识管理的核心。正是由于供应链知识管理强调创新、鼓励知识共享，打破了传统企业生产经营的旧观念和旧平衡状况，才使供应链知识管理系统远离平衡态。

（2）供应链知识管理各要素具有动态的非线性特性。所谓非线性是指复杂系统中诸要素不是简单地进行数量叠加，而是随时间、地点和条件的不同，呈现出不同的相互作用方式和效应。系统要达到高度有序，必须通过系统内部非线性相互作用产生的自组织效应来完成。供应链知识管理是一个涉及多因素、远离平衡态、开放的复杂系统，各要素之间必然存在着非线性关系。

（3）供应链知识管理系统存在涨落和失衡。系统中涨落是普遍存在的，涨落是系统某个变量或某种行为对平衡值的偏离。通过涨落被放大，成为巨涨落，系统得以实现从无序到有序的转化、从低级有序向高级有序的转化。同时，开放系统的稳定也都是动态的稳定而非静态的稳定，随着系统通过失去稳定再重新建立起新的稳定，系统得以实现进化。

知识管理强调的知识创新促使整个供应链系统状态的不断改变，通过系统内部的非线性相互作用迅速扩大、传递，从而产生自组织效应宏观上的“巨涨落”，同时系统自觉放大有利于自身发展的涨落，增大正反馈，减弱负反馈，进而导致企业整体发生质变，形成新的有序结构，求得新的发展。实质上，供应链知识管理的产生、发展都是为了适应不断发展变化的环境，为了更好地满足企业适应日益复杂的竞争环境的需要，是一个与环境不断竞争和妥协的复杂动态过程。未来的市场环境是不断变化的，随着环境的不断变化，供应链知识管理会通过自组织过程在原有基础上不断演化，出现新的结构、功能和状态，进而会有旧有系统的淘汰和新的更高级系统的出现。

本章小结

本章主要研究供应链协同机制及知识管理在协同过程中的作用。从信息协同、知识协同、战略因素、协同生命周期等方面分析了供应链的协同机制，供应链作为一个战略合作联盟，其宏观层面的协同表现为对协同过程的控制，本章建立了协同过程的管理和控制模型；提高创新能力是供应链协同和知识管理的重要目的，本章研究了基于价值链的供应链知识创新模型。

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